Marcelo Caldeira Pedroso

Transcrição

1 Estratégias de expansão e ganhos de escala na saúde Marcelo Caldeira Pedroso Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (USP) São Paulo, 04 de novembro de

2 Informações sobre o conteúdo da apresentação As empresas citadas, bem como os respectivos dados, são baseados em informações públicas. Tais citações apresentam um objetivo exclusivamente didático, visando prover exemplos práticos dos conceitos apresentados. As discussões baseadas nessas informações não representam conclusões, críticas ou recomendações acerca dos negócios dessas organizações. O conteúdo do material é de responsabilidade do autor. O material, ou parte dele, somente pode ser reproduzido ou utilizado mediante autorização expressa do autor. 2

3 Estratégias de expansão e ganhos de escala na saúde Objetivos: - Discutir a estratégia de expansão dos hospitais no Brasil. - Abordar os elementos motivadores desta estratégia, bem como as questões estratégicas associadas. Agenda: 1. Expansão dos hospitais no Brasil. 2. Competitividade das organizações hospitalares. 3

4 Estratégia de expansão Os principais hospitais privados estão em processo de expansão no BRASIL: - Sudeste: SP, RJ, MG - Sul: RS - Centro-Oeste: DF - Norte - Nordeste Estratégia de expansão dos hospitais Fonte: Koike, B. Em hospitais, a demanda cresce à frente da oferta. Valor Econômico, 29/07/

5 Estratégia de expansão dos hospitais Expansão dos hospitais privados: realidade absoluta ou relativa? Os principais hospitais privados estão em processo de expansão. No entanto, há redução progressiva no total de leitos privados (com fins lucrativos). Evolução da quantidade de leitos hospitalares no Brasil Fonte: CNES. Nota: baseado em pesquisa do Núcleo de Estudos Estratégicos no Setor de Saúde (FEA-USP) e NewBD (Grupo Resulta). Outubro de

6 Mapa da competitividade Fonte: PEDROSO, M.C. Notas de aula das disciplinas Administração Estratégica e Planejamento Estratégico. FEA-USP, COMPETITIVIDADE EFICIÊNCIA OPERACIONAL DIFERENCIAÇÃO Economia de escala e escopo Curva de aprendizado Utilização dos recursos Posicionamento na cadeia de valor Inovação de produtos e serviços Inovação de processos Inovação de modelo de negócios Crescimento orgânico; diversificação; novos produtos e serviços; integração vertical; fusões e aquisições Aprendizado organizacional; especialização; operações focadas Equipamentos, insumos, pessoas, recursos financeiros Localização; parcerias e alianças estratégicas; integração vertical Novos produtos e serviços; melhorias nos produtos e serviços atuais Novos processos; melhorias nos processos atuais Novos modelos de negócios, melhorias nos modelos de negócios atuais MAIOR MELHOR DIFERENTE 6

7 Mapa da competitividade Fonte: PEDROSO, M.C. Notas de aula das disciplinas Administração Estratégica e Planejamento Estratégico. FEA-USP, COMPETITIVIDADE EFICIÊNCIA OPERACIONAL Economia de escala e escopo 7

8 Economia de escala A economia de escala ocorre quando a empresa obtém maior eficiência como resultado do aumento do volume de produção de um determinado produto ou serviço. A economia de escala pode ser verificada (e mensurada) quando a empresa consegue reduzir o custo médio de uma unidade produzida de um determinado produto ou serviço em função do aumento do volume de produção deste produto ou serviço. Custo médio (por unidade) ($) Volume de produção de um determinado produto ou serviço 8

9 Economia de escala em hospitais A economia de escala ocorre quando a empresa obtém maior eficiência como resultado do aumento do volume de produção de um determinado produto ou serviço. Em hospitais, a quantidade de leitos pode ser associada (ou considerada como uma proxy) ao volume de produção. Custo médio (por unidade) ($) Quantidade de LEITOS 9

10 Fragmentação do sistema de saúde do Brasil O Brasil apresenta um sistema de saúde fragmentado: Coordenação dos serviços de atenção à saúde. Participantes do sistema de saúde. Fonte: CNES. Nota: baseado em pesquisa do Núcleo de Estudos Estratégicos no Setor de Saúde (FEA-USP) e NewBD (Grupo Resulta). Outubro de ,5 mil estabelecimentos de saúde 112,9 mil Outros estabelecimentos 124,6 mil Consultórios EUA: Hospitais Hospitais Secretarias de Saúde (1) Fonte: Shi, L.; Singh, D.A. Delivering health care in America: a systems approach. 4th Ed. Boston: Jones and Bartlett Publishers,

11 Distribuição dos hospitais no Brasil por porte 88% dos 6744 hospitais brasileiros tem menos de 150 leitos. Porte 0-22,1% Porte I - 39,8% Porte II - 30,5% Porte III - 6,4% Porte IV - 1,2% Porte 0 31,5% Porte I 43,1% Porte II 18,5% Porte III 5,1% Porte IV 1,8% Porte 0 18,3% Porte I 38,7% Porte II 31,4% Porte III 8,8% Porte IV 2,8% *535 *791 *1.120 *2.409 Consolidado Brasil Porte 0 22,6% Porte I 34,4% Porte II 31,0% Porte III 9,3% Porte IV 2,7% *1.889 * Número de estabelecimentos hospitalares por região. Porte 0 23,8% Porte I 39,3% Porte II 29,0% Porte III 6,6% Porte IV 2,3% Porte 0 17,9% Porte I 28,7% Porte II 36,6% Porte III 13,9% Porte IV 3,9% Porte Leitos Porte 0 1 a 19 Porte I 20 a 49 Porte II 50 a 149 Porte III 150 a 299 Porte IV 300 ou mais Fonte: CNES. Nota: baseado em pesquisa do Núcleo de Estudos Estratégicos no Setor de Saúde (FEA-USP) e NewBD (Grupo Resulta). Outubro de

12 Reflexão E o efeito das denominadas deseconomias de escala? Esta poderia deteriorar o desempenho dos hospitais a partir de um determinado porte? 12

13 Exemplo: maiores hospitais dos EUA Os 23 maiores hospitais dos EUA têm mais de 1000 leitos. HOSPITAL (US) Quant. de LEITOS 1. NewYork-Presbyterian Hospital (New York City) Florida Hospital Orlando Jackson Memorial Hospital (Miami) University of Pittsburgh Medical Center Presbyterian Methodist Hospital (San Antonio) Orlando (Fla.) Regional Medical Center Indiana University Health Methodist Hospital (Indianapolis) Baptist Medical Center (San Antonio) Montefiore Medical Center Moses Division Hospital (Bronx, N.Y.) Barnes-Jewish Hospital (St. Louis) Beth Israel Medical Center Petrie Division (New York City) Fonte: Gamble, M. 50 Largest Hospitals in America. Becker s Hospital Review. June 20,

14 Exemplo: maiores hospitais dos EUA Os EUA apresentam mais de 100 hospitais com capacidade superior a 670 leitos. HOSPITAL (US) Quant. de LEITOS 1. NewYork-Presbyterian Hospital (New York City) Cleveland Clinic Massachusetts General Hospital (Boston) The Johns Hopkins Hospital (Baltimore) Novant Health Forsyth Medical Center (Winston-Salem, N.C.) Advocate Christ Medical Center (Oak Lawn, Ill.) (2011) 674 Fonte: Gamble, M. 50 Largest Hospitals in America. Becker s Hospital Review. June 20, Oh, J. 100 Largest Hospitals in America. Becker s Hospital Review. August 15,

15 Exemplo: alguns dos maiores hospitais do Brasil O Brasil apresenta poucos hospitais com mais de 500 leitos O Hospital das Clínicas da FMUSP estaria em #2 lugar no ranking americano. O Hospital Albert Einstein não estaria entre os 100 maiores hospitais dos EUA. O quadro abaixo deve se modificar nos próximos anos em função do processo de expansão de alguns hospitais brasileiros. HOSPITAL (Brasil) Quant. de LEITOS Hospital das Clínicas - Faculdade de Medicina da USP (público, SP) Santa Casa de Misericórdia de São Paulo (privado, SP) Beneficência Portuguesa de São Paulo (privado, SP) Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre (privado, RS) Hospital São Paulo - Unifesp (público, SP) Real Hospital Português (privado, PE) Hospital Albert Einstein - Unidade Morumbi (privado, SP) Hospital Santa Izabel (privado, BA) Fontes: (1) (2) (3) (4) (5) (6) ANAHP. Observatório ANAHP Edição 5/

16 Economia de escopo A economia de escopo ocorre quando a empresa obtém maior eficiência como resultado do aumento da variedade de produtos produzidos ou serviços ofertados. A economia de escopo pode ser verificada (e mensurada) quando a empresa consegue reduzir o custo total relativo de produção em função do aumento da variedade de produtos e serviços. Custo médio (por unidade) ($) Volume de produção associado ao aumento da variedade de produtos e serviços 16

17 Exemplo de economia de escopo: modelo de atendimento do Einstein SERVIÇOS DE SAÚDE Promoção da saúde Proteção da saúde e prevenção de doenças Diagnóstico Tratamento Reabilitação Monitoramento e gestão de doenças crônicas Fonte: Revista Veja SP, 24/06/09. 17

18 Mapa da competitividade Fonte: PEDROSO, M.C. Notas de aula das disciplinas Administração Estratégica e Planejamento Estratégico. FEA-USP, COMPETITIVIDADE EFICIÊNCIA OPERACIONAL Economia de escala e escopo Crescimento orgânico; diversificação; novos produtos e serviços; integração vertical; fusões e aquisições MAIOR 18

19 Reflexão Para melhorar o desempenho das organizações hospitalares, a estratégia de crescimento (ou expansão): (1) É relevante? (2) É suficiente? 19

20 Mapa da competitividade Fonte: PEDROSO, M.C. Notas de aula das disciplinas Administração Estratégica e Planejamento Estratégico. FEA-USP, COMPETITIVIDADE EFICIÊNCIA OPERACIONAL Economia de escala e escopo Curva de aprendizado Crescimento orgânico; diversificação; novos produtos e serviços; integração vertical; fusões e aquisições MAIOR 20

21 Curva de aprendizado A curva de aprendizado (ou curva de experiência) ocorre quando a empresa obtém maior eficiência como resultado da experiência (ou aprendizado) acumulado no tempo. Ela pode ser verificada (e mensurada) quando a empresa consegue reduzir o custo por unidade produzida em função da quantidade produzida acumulada. CUSTO POR UNIDADE PRODUZIDA Percentual de redução de custo a cada vez que se duplica a quantidade produzida. QUANTIDADE PRODUZIDA ACUMULADA 21

22 Mapa da competitividade Fonte: PEDROSO, M.C. Notas de aula das disciplinas Administração Estratégica e Planejamento Estratégico. FEA-USP, COMPETITIVIDADE EFICIÊNCIA OPERACIONAL Economia de escala e escopo Curva de aprendizado Crescimento orgânico; diversificação; novos produtos e serviços; integração vertical; fusões e aquisições Aprendizado organizacional; especialização; operações focadas MAIOR 22

23 Operação focada no tratamento de hérnia: Shouldice (Canadá) Fonte: 23

24 Operação focada no tratamento de hérnia: Shouldice (Canadá) Shouldice dedicado ao tratamento de hérnia: Taxa de sucesso: 99,5% (padrão ouro) Menores custos comparativamente aos hospitais gerais Custo de materiais e suprimentos Custo de mão-de-obra direta SHOULDICE HOSPITAL HOSPITAL GERAL US$ 200 US$ 200 US$ 650 US$ 770 Custos indiretos US$ US$ Custo total por tempo de permanência equivalente Família de serviços oferecidos Coeficiente de custos indiretos Cirurgia de hérnia US$ US$ ,2 7,8 Fonte: CHRISTENSEN, C.M.; GROSSMAN, J.H.; HWANG, J. The innovator s prescription: a disruptive solution for health care. Boston: Harvard Business School Press, p

25 Operação focada em tratamento oftalmológico: Aravind (Índia) Fonte: De uma clínica de onze leitos, o Hospital de Olhos Aravind cresceu para tornar-se o maior hospital de tratamento oftalmológico no mundo. Suas inovações em operações, materiais e tratamento de pacientes permitem-no atender mais de 1,4 milhão de pacientes e a realizar mais de 200 mil cirurgias de recuperação da visão, a cada ano. Dois terços de seus pacientes são atendidos gratuitamente, e os que podem pagam US$75 em média. Fonte: PRAHALAD, C.K. A riqueza na base da pirâmide: como erradicar a pobreza com o lucro. Porto Alegre: Bookman,

26 Foco em tratamento cardíaco de baixo custo: Narayana Institute of Cardiac Sciences (Índia) ESTADOS UNIDOS REINO UNIDO ÍNDIA NARAYANA Cirurgia cardíaca Até US$ 150,000 Até US$ 70,000 US$ 5,500 (média) US$ 2,400 (média) Angioplastia US$ 1,980 (média) US$ 1,430 (média) Angiografia US$ 264 (média) US$ 99 (média) Fonte dos dados: KHANNA T, RANGAN VK, MANOCARAN M. Narayana Hrudayalaya Heart Hospital: Cardiac Care for the Poor. Harvard Business School, Case study N , Jun 14, Figura disponível em: cardiology_surgery.html 26

27 Hospital das Clínicas da FMUSP: organizado em institutos ICESP Instituto do Câncer do Estado de São Paulo "Octávio Frias de Oliveira" INCOR Instituto do Coração Fonte: 27

28 Hospital das Clínicas da FMUSP: organizado em institutos IPq Instituto de Psiquiatria IMREA Instituto de Medicina Física e Reabilitação Fonte: 28

29 Exemplo SUS: tratamento do infarto agudo do miocárdio Infarto agudo do miocárdio Fonte: Datasus Nota: baseado em pesquisa do Núcleo de Estudos Estratégicos no Setor de Saúde (FEA-USP) e NewBD (Grupo Resulta). Outubro de Óbitos: (14,9%) Média de permanência: 8,7 dias P<0,05 Óbitos: (15,8%) Média de permanência: 5,2 dias 29

30 Exemplo SUS: partos realizados no estado de São Paulo SP Fonte: Datasus Nota: baseado em pesquisa do Núcleo de Estudos Estratégicos no Setor de Saúde (FEA-USP) e NewBD (Grupo Resulta). Outubro de partos por centro 80% 20% 191 Partos por # centros partos por centro/ mês centro / mês Partos % 69% 120 centros => 275 mil partos 1Q 2Q 3Q 4Q 5Q 265 centros => 70 mil partos 385 centros 30

31 Mapa da competitividade Fonte: PEDROSO, M.C. Notas de aula das disciplinas Administração Estratégica e Planejamento Estratégico. FEA-USP, COMPETITIVIDADE EFICIÊNCIA OPERACIONAL Economia de escala e escopo Curva de aprendizado Utilização dos recursos Crescimento orgânico; diversificação; novos produtos e serviços; integração vertical; fusões e aquisições Aprendizado organizacional; especialização; operações focadas Equipamentos, insumos, pessoas, recursos financeiros MAIOR 31

32 Eficiência na utilização dos recursos: Eficiência na utilização dos recursos: taxa de ocupação Organização Hospitais ANAHP (média) 1 76,1% 74,1% 76,9% 78,8% Hospital Israelita Albert Einstein 2 83,0% 82,9% 83,0% Hospital Samaritano São Paulo 3 79,8% 78,9% Hospital Sírio-Libanês 4 84,5% 85,1% 86,2% 89,5% Santa Casa de Porto Alegre 5 85,0% 84,9% 85,0% Taxa de ocupação dos leitos: métrica mais utilizada em hospitais Fonte: ANAHP. Observatório ANAHP Edição 5/2013. p. 51. Fontes: (1) ANAHP. Observatório ANAHP Edição 5/2013. p. 51. (2) Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein. Relatório de Sustentabilidade p.48. (3) Hospital Samaritano São Paulo. Relatório de Sustentabilidade Social p.12. (4) Hospital Sírio-Libanês. Relatório de Sustentabilidade p.45. (5) Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre. Relatório Anual Balanço Social p.32 32

33 Eficiência na utilização dos recursos: taxa de ocupação Taxas de ocupação dos leitos do SUS (em 2012): Menores em relação aos principais hospitais privados Menores taxas para menores portes PORTE TAXA DE OCUPAÇÃO PORTE 0 16,6% PORTE I 24,6% PORTE II 43,9% PORTE III 63,0% PORTE IV 63,9% Porte Leitos Porte 0 1 a 19 Porte I 20 a 49 Porte II 50 a 149 Porte III 150 a 299 Porte IV 300 ou mais Fonte: CNES 2012 e Datasus Nota: baseado em pesquisa do Núcleo de Estudos Estratégicos no Setor de Saúde (FEA-USP) e NewBD (Grupo Resulta). Outubro de TIPO TAXA DE OCUPAÇÃO UNIDADE PÚBLICA 51,2% UNIDADE PRIVADA 41,0% UNIDADE FILANTRÓPICA 50,5% 33

34 Mapa da competitividade Fonte: PEDROSO, M.C. Notas de aula das disciplinas Administração Estratégica e Planejamento Estratégico. FEA-USP, COMPETITIVIDADE EFICIÊNCIA OPERACIONAL Economia de escala e escopo Curva de aprendizado Utilização dos recursos Posicionamento na cadeia de valor Crescimento orgânico; diversificação; novos produtos e serviços; integração vertical; fusões e aquisições Aprendizado organizacional; especialização; operações focadas Equipamentos, insumos, pessoas, recursos financeiros Localização; parcerias e alianças estratégicas; integração vertical MAIOR 34

35 Cadeia de valor da saúde: Elos: agrupamento por conjunto de atividades 9 elos (ou segmentos): 6 verticais e 3 horizontais Cadeia de valor da saúde REGULAÇÃO DESENVOL- VIMENTO DE CONHECI- MENTO EM SAÚDE SERVIÇOS DE SAÚDE FINANCIA- MENTO DA SAÚDE FORNECI- MENTO DE PRODUTOS E TECNOLOGIAS INTERME- DIAÇÃO FINANCEIRA CONSUMO DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS DE SAÚDE SERVIÇOS DE APOIO E COMPLEMENTARES Fonte: PEDROSO, M.C. Um modelo de gestão estratégica para serviços de saúde. Tese (doutorado), Faculdade de Medicina, Universidade de São Paulo, PEDROSO, M.C.; MALIK, A.M. Cadeia de valor da saúde: um modelo para o sistema de saúde brasileiro. Ciência & Saúde Coletiva, v. 17, n. 10, p ,

36 Fonte: PEDROSO, M.C. Um modelo de gestão estratégica para serviços de saúde. Tese (doutorado), Faculdade de Medicina, Universidade de São Paulo, Prof. Marcelo Caldeira Pedroso, 2011 Direitos Reservados 36

37 Cadeia de valor da saúde: tensão natural entre prestadores e operadoras Crescimento (aumento da receita) Resultados (aumento de margem) Redução de custos (sinistralidade), glosas Acesso (credenciamento), resolubilidade REGULAÇÃO DESENVOL- VIMENTO DE CONHECI- MENTO EM SAÚDE SERVIÇOS DE SAÚDE FINANCIA- MENTO DA SAÚDE FORNECI- MENTO DE PRODUTOS E TECNOLOGIAS INTERME- DIAÇÃO FINANCEIRA CONSUMO DISTRIBUIÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS DE SAÚDE SERVIÇOS DE APOIO E COMPLEMENTARES Fonte: PEDROSO, M.C. Um modelo de gestão estratégica para serviços de saúde. Tese (doutorado), Faculdade de Medicina, Universidade de São Paulo, PEDROSO, M.C.; MALIK, A.M. Cadeia de valor da saúde: um modelo para o sistema de saúde brasileiro. Ciência & Saúde Coletiva, v. 17, n. 10, p ,

38 Mapa da competitividade Fonte: PEDROSO, M.C. Notas de aula das disciplinas Administração Estratégica e Planejamento Estratégico. FEA-USP, COMPETITIVIDADE EFICIÊNCIA OPERACIONAL Economia de escala e escopo Curva de aprendizado Utilização dos recursos Posicionamento na cadeia de valor Crescimento orgânico; diversificação; novos produtos e serviços; integração vertical; fusões e aquisições Aprendizado organizacional; especialização; operações focadas Equipamentos, insumos, pessoas, recursos financeiros Localização; parcerias e alianças estratégicas; integração vertical MAIOR MELHOR 38

39 Reflexão Para melhorar o desempenho das organizações hospitalares, a estratégia de crescimento (ou expansão): (1) É relevante? SIM. (2) É suficiente? NÃO. 39

40 Mapa da competitividade É imperativo que a estratégia de expansão dos hospitais não seja uma iniciativa estratégica isolada: As iniciativas de melhoria na eficiência operacional devem ser concomitantes ao plano de expansão dos hospitais. Ao contrário, as organizações correm o risco de ampliar a ineficiência. Fonte: PEDROSO, M.C. Notas de aula das disciplinas Administração Estratégica e Planejamento Estratégico. FEA-USP, COMPETITIVIDADE EFICIÊNCIA OPERACIONAL Economia de escala e escopo Curva de aprendizado Utilização dos recursos Posicionamento na cadeia de valor MAIOR MELHOR 40

41 Estratégias de expansão e ganhos de escala na saúde 41