A eficiência no processo de impressão em uma indústria de embalagens plásticas da região metropolitana de Belo Horizonte

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1 A eficiência no processo de impressão em uma indústria de embalagens plásticas da região metropolitana de Belo Horizonte Geraldo Duarte Filho Graduando em Engenharia de Produção, Centro Universitário Izabela Hendrix (CEUNIH), Regiane de Souza Graduanda em Engenharia de Produção, Centro Universitário Izabela Hendrix (CEUNIH), Tiago Silveira Gontijo Mestre em Engenharia de Produção (UFMG), Docente do curso de Engenharia de Produção do Centro Universitário Metodista Izabela Hendrix (CEUNIH), DOI: / /ptr.v2n1p Resumo A eficiência de um processo é fundamental para toda organização que almeja não somente a sobrevivência no mercado, mas, também, a expansão do seu ofício. O seu controle contínuo requer metodologia apurada para verificar, medir e aperfeiçoar suas operações elementares. Baseado nessa premissa, e considerando o pressuposto de que todo processo pode e deve ser melhorado, foi realizado um estudo da eficiência produtiva em uma impressora flexográfica de embalagens flexíveis instalada em um fabricante de embalagens plásticas que utiliza a flexografia como técnica de impressão. Mediante análise de documentos, coleta de dados, mapeamento das atividades e averiguação por meio de ferramentas administrativas adequadas foi possível examinar o caso de forma detalhada e constatar uma baixa eficiência nesse processo. Dentre as causas encontradas para essa ocorrência ressalta-se, como a principal, o dilatado tempo de setup da impressora. O setup é a troca de ferramentas da produção atual para a produção posterior de um maquinário e pode ser dividido em dois modos: setup interno executado somente com máquina parada e setup externo - que por não exercer influência sobre a máquina, deve ser realizado com a mesma em funcionamento. Utilizando a filosofia do SMED (Single Minute Exchange of Die), método específico para o estudo e a aplicação da Troca Rápida de Ferramentas (TRF), foi feita a diferenciação e a separação entre os tipos de setup. A contar dessa divisão foi possível calcular a redução do tempo de troca de ferramentas do maquinário e projetar um aumento significativo da eficiência em questão. Palavras-chave: Processo; Qualidade; Setup; SMED. 108

2 1 Introdução O mundo corporativo apresenta-se cada vez mais competitivo e com clientes cada vez mais exigentes. Suas transações comerciais envolvem mercados diversos de todos os continentes e culturas exigindo uma postura ousada e dinâmica dos empreendedores no atendimento às demandas. As organizações nacionais, entendendo essa política multidisciplinar do comércio mundial, se reestruturaram e elaboraram governanças competentes para redesenhar sua formação corporativa e idealizar estratégias eficazes na fidelização dos clientes internos e externos. Nessa visão do atual cenário fabril brasileiro percebe-se então, especificamente no que tange a indústria de transformação de material plástico, um crescimento apreciável na sua produção como também na sua demanda. Segundo a Associação Brasileira da Indústria do Plástico (ABIPLAST, 2012), a indústria de transformados plásticos no Brasil registrou em 2012 uma produção de 6,6 milhões de toneladas, gerando produtos que são utilizados em diversas cadeias produtivas da nossa economia como: embalagens da grande maioria dos produtos fármacos, embalagens para fertilizantes e sementes do Programa Nacional de Sementes para a Agricultura Familiar e, materiais médico hospitalares como próteses, cateteres e etc. Produzir e comercializar embalagens plásticas se configurou em um negócio interessante e promissor. No entanto, uma parcela do empresariado deste setor observou que agregar a flexografia a essa produção se tornou algo rentável e inovador. A flexografia é um método tipográfico rotativo para impressão de embalagens flexíveis que, segundo a Revista Plástico Moderno (2014), movimentou em 2013 cerca de 52 bilhões de reais com um crescimento anual de 8% a 12% nos últimos anos. Diante do exposto percebe-se a intensa movimentação financeira desse mercado e a imprescindível necessidade de uma gestão adequada dos recursos de produção como um importante passo no aumento da eficiência do processo produtivo para fazer frente à concorrência. Dentre as soluções para transformar o processo razoável em processo eficiente destaca-se o decréscimo do tempo de preparação de equipamentos, também denominado redução do tempo de setup ou simplesmente TRF. Dos vários benefícios alcançados com a implantação da TRF podem-se citar como principais: a produção com qualidade de diferentes 109

3 tipos de produtos em uma mesma jornada de trabalho; redução dos tempos totais de fabricação e dos tempos de entrega, atendimento ágil à demanda do mercado e consequente ganho de competitividade. (SHINGO, apud SATOLO E CALARGE, 2008). Qualidade do produto e a entrega na data combinada são determinantes para fidelizar o cliente. Com o objetivo de aumentar a eficiência do processo de impressão da empresa pesquisada, foi feito o mapeamento das atividades, a coleta dos dados temporais necessários e, com foco na retração dos tempos de preparação de máquinas, foi adotado o SMED (Single Minute Exchange of Die) como técnica para a Troca Rápida de Ferramentas (TRF). Após a extração das informações, nos testes de aplicação dessa metodologia peculiar, foram comparados os resultados finais com os dados iniciais da pesquisa, comprovando, por conjectura, a redução significativa do tempo de setup e o acréscimo relevante da eficiência deste processo. 2 Processos Conforme Dellaretti Filho e Drumond (1994), processo constitui a unidade de gerenciamento básica da qualidade total. Na visão de Xenos (2004), processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos. Uma empresa tanto de serviços, quanto de manufatura, é um grande processo composto de várias causas que podem ser agrupadas em grandes famílias, tais como máquinas, mão de obra, métodos, matéria-prima, etc. Hooper (2002) completa a definição de Xenos (2004) quando define, pela ISO 9000:2000, que processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Os insumos para um processo são geralmente produtos de outros processos. Os processos de uma organização são geralmente planejados e realizados sob condições controladas a fim de agregar valor. Gonçalves (2000) conclui a definição de processos, quando afirma, que a utilização do conceito permite-nos ter uma visão mais integrada e mais abrangente do comportamento gerencial. É indispensável também para possibilitar a análise adequada dos processos 1 SHINGO, S. A revolution in manufacturing: the SMED system. Cambridge: Product Press, p. 110

4 administrativos e gerenciais, tão importantes para o funcionamento dos processos fundamentais da organização. 2.1 Gestão de Processos e mapeamento No que diz respeito à gestão de processos, Campos (2013) anuncia que, somente aquilo que é medido é gerenciado e o que não é medido está à deriva. Campos (2013) ainda acrescenta que, gerenciar é buscar as causas do problema que impossibilita atingir a meta, estabelecer as decisões tomadas, montar um plano de tarefas, executar e padronizar este plano de tarefas em caso de sucesso. E conclui que a gestão de processos deve ter início por aquilo que estiver causando problemas no processo monitorando um item de cada vez, para que assim melhore seus resultados. A figura 1 esquematiza a gestão de processos: Figura 1 Modelo Esquemático do gerenciamento de processos. Fonte: SANTOS (2015) Segundo Werkema (2012), a partir das definições de processo e da sua necessidade de gestão contínua, torna-se fundamental mapeá-lo para se conhecer seus limites, suas principais atividades e os parâmetros do produto em desenvolvimento e do produto final. 111

5 Hunt (1996) endossa a afirmação de Werkema (2012) certificando que mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial de análise e de comunicação que tem por finalidade desenvolver e aperfeiçoar os processos existentes ou estabelecer uma nova estrutura voltada para processos. A sua análise organizada possibilita a redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas falhas de integração entre sistemas e melhoria no desempenho da organização, além de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudanças. Scartezini (2009) contribui definindo o mapeamento como uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que ajuda na melhoria dos processos existentes ou na implantação de uma nova estrutura voltada para processos. Deve ser feito de forma gráfica, utilizando-se, para representá-lo, o Fluxograma como ferramenta. 2.2 Gestão da Qualidade Qualidade, de acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009) é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores. A qualidade precisa ser entendida do ponto de vista do consumidor porque a qualidade de um serviço ou produto em particular é aquilo que ele percebe como qualidade. Portanto a qualidade em uma visão integrada pode ser definida como a adequação entre as expectativas dos consumidores e a percepção deles do produto ou serviço. Fluxograma, Diagrama de Ishikawa e Gráfico de Pareto são ferramentas administrativas tradicionais da Qualidade. Juran e Gryna (1991) corroboram com Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmando que qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao produto. Qualidade, conforme a ISO 9000 (2005), é o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. Definem-se características como propriedade diferenciadora podendo ser inerente ou atribuída, qualitativa ou quantitativa. Leiam-se requisitos como a necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória. 112

6 De acordo com a NBR ISO 9000 (2005), a gestão de uma organização inclui, entre outras disciplinas de gestão, a gestão da qualidade. Para conduzir e operar com sucesso uma organização é necessário dirigi-la e controlá-la de maneira transparente e sistemática. O sucesso pode resultar da implementação e manutenção de um sistema de gestão concebido para melhorar, continuamente, o desempenho, levando em consideração, ao mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas. A NBR ISO 9000 (2005) identifica oito princípios de gestão da qualidade, os quais podem ser usados para conduzir a organização à melhoria do seu desempenho: Foco no cliente; Liderança; Envolvimento das pessoas; Abordagem de processo; Abordagem sistêmica para a gestão; Melhoria contínua; Abordagem baseada em fatos para tomada de decisão; Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores Gráfico de Pareto O Gráfico ou Diagrama de Pareto é uma ferramenta administrativa da qualidade que, conforme Scartezini (2009) identifica a causa raiz, isto é, a causa ou as causas que mais contribuem de forma predominante para o efeito observado, que neste estudo de caso, é a baixa eficiência do processo. Ainda conforme Scartezini (2009), o Gráfico de Pareto trabalha baseado no princípio que afirma que uma pequena quantidade de causas (ordem de 20%) contribui de forma dominante (ordem de 80%) para os efeitos observados Diagrama de Ishikawa Scartezini (2009) enfatiza que o Diagrama de Ishikawa é um diagrama esquemático que permite a visualização do efeito estudado e suas principais causas. Também conhecido como diagrama de espinha de peixe, essa técnica foi desenvolvida no Japão por Kooru Ishikawa. O objetivo desta técnica é mapear fatores que afetam um problema (efeito negativo) ou resultado desejado. 113

7 2.3 SMED para TRF A metodologia de Troca Rápida de Ferramenta (TRF), originalmente denominada Single Minute Exchange of Die (SMED), foi desenvolvida no inicio da década de 50 por Shingeo Shingo que descreveu a TRF como a mínima quantidade de tempo necessário para permutar de um tipo de atividade para outro, considerando a última peça em conformidade fabricada em um lote anterior até a primeira conforme, produzida no lote seguinte (SHINGO, apud SATOLO; CALARGE, 2008). Fogliato e Fagundes (2003) ressaltam que um dos objetivos principais da TRF são a redução e simplificação do tempo de preparação, ou setup, por meio da minimização ou eliminação das perdas relacionadas ao processo de troca de ferramentas. Moura (1996) entende que tempo de setup ou tempo de preparação é o tempo transcorrido para que todas as tarefas necessárias desde o momento em que se tenha completado a última peça do lote anterior até o momento em que, dentro do coeficiente normal de produtividade, se tenha feito a primeira peça do lote posterior. A figura 2 sintetiza o conceito de setup. Figura 2 Conceito de tempo setup. Fonte: BACCHI; SUGAI; NOVASKI (2005). 2 SHINGO, S. A revolution in manufacturing: the SMED system. Cambridge: Product Press, p. 114

8 O SMED é descrito como sendo o caminho mais efetivo na melhoria do processo de setup e relata vários casos de sucesso com a implantação de sua metodologia (SHINGO, , apud RODRIGUES, 2006). Leschke (1997) 4 citado por Rodrigues, (2006) contribui afirmando que o SMED é uma metodologia eficaz e de baixo custo para a redução sistemática de setup. Para a execução do SMED é necessário fazer uma distinção das operações que envolvem o setup, separando-as em atividades internas e externas (SHINGO, e SHINGO, apud RODRIGUES, 2006). Conforme observa Rodrigues (2006), as operações internas são aquelas que podem ser executadas somente com a máquina parada, como exemplo, a instalação ou remoção de um parafuso. As externas são aquelas que podem ser executadas com a máquina em funcionamento, como exemplo, preparação de ferramentas e movimentação de materiais utilizados na troca de produção. Shingo (1988) 6 e Shingo (1989) 7 citados por Rodrigues (2006) esclarecem que a redução de setup, com a efetivação do SMED, segue as seguintes etapas: Nenhuma distinção é feita entre setup interno e externo; Separar setup interno e externo; Converter, ao máximo, setup interno em externo; Aprimorar o setup interno e externo. A figura 3 mostra a aplicação do SMED para a execução da TRF. 3 SHINGO, S. A Study of the toyota production system - from an industrial engineering viewpoint. Portland: Productivity Press, p. 4 LESCHKE, J.P. The setup-reduction process: Part 1 - Production and Inventory Management Journal, SHINGO, S. Non-stock production: the Shingo system for continuous improvement. Cambridge: Productivity Press, SHINGO, S. Non-stock production: the Shingo system for continuous improvement. Cambridge: Productivity Press, SHINGO, S. A Study of the toyota production system - from an industrial engineering viewpoint. Portland: Productivity Press, p. 115

9 Figura 3 Desenvolvimento e Implantação da TRF segundo SMED. Fonte: Adaptado de SHINGO (1989 apud RODRIGUES, 2006) 7. 3 Metodologia Essa pesquisa foi realizada em uma indústria do ramo de embalagens plásticas flexíveis, localizada na região metropolitana de Belo Horizonte, a qual utiliza, no setor de impressão, quatro impressoras flexográficas para tal função. O estudo foi focalizado em apenas uma dessas máquinas. A pesquisa, quanto à sua natureza, enquadrou-se como aplicada, pois contribuiu para fins práticos e imediatos buscando solução para problemas na empresa estudada, conforme afirmam Cervo e Bervian (2006). Com base nos objetivos descreve-se essa pesquisa como descritiva, pois, trabalha sobre dados ou fatos colhidos da própria realidade, segundo definem Cervo e Bervian (2006). Quanto aos procedimentos adotados classificou-se este trabalho como um estudo de caso, pois, conforme declaram Silva e Menezes (2005), envolvem um estudo aprofundado de um objeto permitindo o seu amplo e detalhado conhecimento. A primeira etapa consistiu em entrevistas com o encarregado de impressão e dois operadores de máquina para se conhecer os procedimentos realizados no setor. As entrevistas possibilitaram um conhecimento no sentido de visibilidade sobre como ocorre o processo de impressão, assim como a importância de todas as etapas envolvidas. Logo após, por meio de observação, foi realizado o mapeamento que determinou o início e o fim do processo: do 116

10 momento de parada da máquina impressora para troca de ferramentas da produção atual, até o registro da primeira peça boa da produção posterior. Em seguida foi empreendida uma pesquisa documental para a obtenção de dados quantitativos referentes a tempos de setup de diversos itens em uma impressora. Essa pesquisa documental foi confrontada pelos pesquisadores por meio de cronometragem manual das tarefas atestando a validade dos dados. De posse dessas informações foram utilizados o Gráfico de Pareto e o Diagrama de Ishikawa como ferramentas administrativas e o SMED como metodologia de trabalho para confirmar a deficiência produtiva desse setor e apresentar a contraproposta para intensificar a eficiência do processo. 4 Análise dos dados e discussão Após a observação direta do maquinário durante o setup e realizadas entrevistas com o encarregado de impressão e os dois operadores envolvidos na troca de ferramentas, foi utilizado um fluxograma para mapear todas as atividades inerentes ao processo de impressão, conforme demonstra a figura 4. Figura 4 Mapeamento do processo de impressão. Fonte: Elaborado pela empresa pesquisada (2009). 117

11 Este mapeamento ordenou todas as operações realizadas no setup da máquina desde a análise da Ordem de Produção (O.P.) até o registro e autorização para início efetivo da produção após a troca de ferramentas. Essas atividades foram separadas em ordem decrescente segundo o tempo gasto de cada uma. A tabela 1 demonstra essa divisão. Tabela 1 Lista de atividades do setup da máquina. Atividades Tempo (minutos) Total (min.) Acumulado % Acumulada Limpeza das bombas ,6 Limpeza das mangueiras ,7 Limpeza das tinteiros ,4 Limpeza dos clichês ,0 Colagem dos clichês ,1 Colocação das bombas ,3 Ajuste das engrenagens ,5 Ajuste dos tinteiros ,8 Ajuste das mangueiras ,3 Ajuste das cores ,7 Colocação da bobina do cliente ,2 Limpeza dos anilox ,3 Separação da amostra de arte ,7 Registro da O.P.: data, hora de início ,0 TOTAL 640 Fonte: Elaborado pelos autores (2015). A concepção dessa tabela possibilitou traçar o Gráfico de Pareto e definir as causas de maior importância relativas ao tempo dilatado de setup da máquina. O gráfico 1 de Pareto demonstra o quanto interfere cada atividade no setup da máquina segundo o tempo requerido em minutos. Essas atividades estão expostas graficamente na ordem decrescente exibindo de forma evidente os principais ofensores da troca de ferramentas. Seguindo as diretrizes do SMED, e aplicando-o neste Gráfico de Pareto, foi possível identificar as operações de setup interno (barras azuis) e setup externo (barras vinho) e fazer a separação entre eles. 118

12 Gráfico 1 Gráfico de Pareto do setup da impressora após SMED. Fonte: Elaborado pelos autores (2015). Constatou-se, portanto, após a identificação e separação dos setup s, que no processo de impressão são realizadas atividades dentro do setup interno que poderiam ser transformadas em setup externo as quais são: limpeza de todos os componentes da máquina (bombas, mangueiras, tinteiros, clichês e cilindros anilox), colagem do clichê e separação da amostra de arte do cliente. Definiu-se, então, que tais atividades são os ofensores capitais do setup da máquina, ou seja, a causa raiz da baixa eficiência do processo de impressão. Após descobrir essa causa raiz realizou-se uma análise por meio do Diagrama de Ishikawa. Nessa verificação o Diagrama de Ishikawa proporcionou a visualização do efeito estudado sob a principal causa encontrada no Gráfico de Pareto: setup externo executado como setup interno. O Diagrama de Ishikawa identificou as prováveis causas desse evento e as agrupou em quatro categorias utilizadas nesse tipo de análise: Mão de Obra, Máquina, Método e Matéria prima, conforme demonstrado na figura

13 Figura 5 Diagrama de Ishikawa do setup externo. MÃO DE OBRA MÁQUINA Falta treinamento Cilindros não identificados Falta mão de obra Engrenagens dispersas Programação errada Falta solvente limpeza Setup externo realizado como setup interno O.P. não confere Demora confecção tintas MÉTODO MATÉRIA PRIMA Fonte: Elaborado pelos autores (2015). Foi realizada análise minuciosa dessas prováveis causas categorizadas e enumeradas suas prováveis subcausas que são: Categoria Máquina ocorrências de cilindros anilox não identificados e engrenagens dispersas; Categoria Método ocorrências de programação errada e ordem de produção (O.P.) que não confere com o pedido do cliente; Categoria Matéria Prima falta de solvente para limpeza dos componentes da máquina e demora na confecção das tintas da produção posterior; Categoria Mão de Obra falta de mão de obra e falta de treinamento dos operadores. Pela análise documental foi verificado que as três primeiras causas categorizadas (Máquina, Método e Matéria Prima) apresentam-se de forma esporádica na troca de ferramentas e não impactam significativamente no tempo de setup da máquina. A categoria Mão de Obra, portanto, tornou-se o alvo dessa investigação. Dessa forma foram elaboradas duas tabelas: tabela 2, listando os dados do mês de junho, e tabela 3, relacionando os dados hipotéticos do mês de agosto, a fim de expor as informações temporais das tarefas diretamente ligadas à categoria Mão de Obra. 120

14 As colunas das tabelas 2 e 3 elencam as atividades por tipo de tarefa que são: A) Limpeza: bombas, mangueiras, tinteiros, clichês e anilox; B) Colocação: bombas e bobinas; C) Ajustes: engrenagens, tinteiros, mangueiras e cores; D) Separação: amostra da arte; E) Registro: O.P. com hora e data do início da produção. A tabela 2 relaciona todas as operações efetuadas durante a troca de ferramentas do maquinário que incluem os setup s interno e externo. Ressaltando que o conjunto dessas operações faz parte do modelo tradicional de setup. Tabela 2 Operações e tempos de set-up do mês de junho Setup de Impressão sem TRF Semanas setup JUNHO/2015 Total A B C D E (horas) Início Fim 1 7:35 17:45 5:30 00:45 03:10 00:25 00:30 10:10 2 9:00 19:45 5:55 00:50 02:55 00:30 00:35 10:45 3 7:45 18:40 6:15 00:45 02:50 00:30 00:35 10:55 4 7:30 18:20 6:20 00:45 02:50 00:25 00:30 10:50 Média 10:40 Fonte: Elaborado pelos autores (2015) A tabela 3 enumera apenas as operações restantes que são executadas exclusivamente com máquina parada ou setup interno. Tabela 3 Operações e tempos de set-up do mês de agosto Setup de Impressão com TRF Semanas setup AGOSTO/2015 Total B C E (horas) Início Fim 1 7:30 11:45 00:45 03:10 00:30 04: :00 14:10 00:50 02:55 00:35 04:20 3 7:30 11:40 00:45 02:50 00:35 04:10 4 8:30 12:35 00:45 02:50 00:30 04:05 Média 4:15 Fonte: Elaborado pelos autores (2015) 121

15 A tabela 3 demonstra os dados estimados do mês de agosto após implantação presumida do novo procedimento de realização de setup, segundo a metodologia SMED. Após implantação simulada dessas propostas foram estimados os resultados que, comparados com os dados iniciais, constataram a viabilidade do estudo em questão. Essa viabilidade é demonstrada no gráfico 2 onde se percebe esquematicamente como seria significativa a redução do tempo de setup da máquina. De posse dos dados referentes ao setup e apuração documental foi feita uma previsão de economia para o orçamento mensal da empresa em torno de 20%. Levando em consideração que o estudo foi realizado em 01 impressora das quatro que a empresa detém. 5 Considerações finais Foi constatada que a principal causa de se realizar operações de setup externo como setup interno é a falta de mão de obra disponível e treinada para tal atividade. A proposta sugerida para o fabricante foi a contratação e treinamento de mão de obra para execução das atividades de setup externo e a plena utilização da sala de preparação que anteriormente era utilizada apenas como depósito de tintas, de maneira que esse novo procedimento de troca de ferramentas seja adotado como método padrão de trabalho para mitigar ou eliminar os atrasos na entrega das encomendas e o estoque de matéria prima ser minimizado satisfatoriamente. Gráfico 2 - Setup s antes e após melhoria no processo. Fonte: Elaborado pelos autores (2015). 122

16 No gráfico 2 o mês de junho informa o tempo despendido para o setup da impressora em torno de 640 minutos ou, próximo de 11 horas. Após testes de aplicação do SMED percebeuse, por meio de apontamentos semanais realizados pelos pesquisadores, um decréscimo simulado gradativo dos tempos para a troca de ferramentas na impressora. O mês de agosto marcou a implantação hipotética da nova metodologia para setup reduzindo virtualmente seu tempo para 240 minutos em média ou, 4 horas completas. Demonstrativamente determinou-se o mês de junho como o último mês antes da implantação da TRF, o mês de julho como o período de concepção e introdução da nova metodologia e o mês de agosto a homologação virtual da Troca Rápida de Ferramentas segundo SMED. The efficiency in the printing process on a plastic packaging industry in the metropolitan region of Belo Horizonte Abstract The efficiency of a process is critical to every organization that aims not only to survive in the market, but also the expansion of their trade. Your continued control requires accurate methodology to verify, measure and improve their basic operations. Based on this premise, and considering the assumption that the whole process can and should be improved, a study was conducted of production efficiency in a flexographic printer of flexible packaging installed in a plastic packaging manufacturer using flexography and printing technique. By document analysis, data collection, mapping and investigation activities through appropriate administrative tools it was possible to examine the case in detail and find a low efficiency in the process. Among the causes found for this occurrence it is noteworthy, as the main, the expanded printer setup time. The setup is the exchange of current production tools for the subsequent production of machinery and can be divided into two modes: internal setup - run only with stop and external setup machine - that by not influence the machine must be carried out the same operation. Using the philosophy of SMED (Single Minute Exchange of Die), a specific method for the study and application tools Quick Change (TRF) was made differentiation and separation between the types of setup. The date of that division was possible to calculate the reduction in the machinery of the tool change time and project a significant increase in efficiency in question. Keywords: Process; Quality; Setup; SMED. Referências ABIPLAST Associação brasileira da indústria do plástico Perfil 2012: Indústria Brasileira de Transformação De Material Plástico. Revista. São Paulo: [s. n.], p. Disponível em: < Acesso em: 1 maio

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