MATURIDADE PROFISSIONAL: o líder desenvolvendo pessoas

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1 MATURIDADE PROFISSIONAL: o líder desenvolvendo pessoas

2 2017, SEBRAE/RS Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado do Rio Grande do Sul É proibida a duplicação ou a reprodução deste volume, total ou parcialmente, por quaisquer meios, sem a autorização expressa do SEBRAE/RS. Informações e contato: SEBRAE/RS Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Rio Grande do Sul Rua Sete de Setembro, 555 Bairro Centro CEP Porto Alegre RS Telefone: Site: info@sebrae-rs.com.br Entidades Integrantes do Conselho Deliberativo do SEBRAE/RS: Badesul Desenvolvimento S/A Agência de Fomento/RS Banco do Brasil S/A Banco do Estado do Rio Grande do Sul S/A BANRISUL Caixa Econômica Federal Centro das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul CIERGS Federação da Agricultura do Estado do Rio Grande do Sul FARSUL Federação das Associações Comerciais e de Serviços do Rio Grande do Sul FEDERASUL Federação das Câmaras de Dirigentes Lojistas do Rio Grande do Sul FCDL-RS Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul FIERGS Fundação de Amparo à Pesquisa do Rio Grande do Sul FAPERGS Federação do Comércio de Bens e de Serviços do Estado do Rio Grande do Sul FECOMÉRCIO Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Ciência e Tecnologia SDECT Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SEBRAE Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SENAI-RS Serviço Nacional de Aprendizagem Rural SENAR-RS Presidente do Conselho Deliberativo do SEBRAE/RS: Carlos Rivaci Sperotto Diretoria Executiva: Diretor-Superintendente Derly Cunha Fialho Diretor Técnico Ayrton Pinto Ramos Diretor de Administração e Finanças Carlos Alberto Schütz Equipe Técnica: Ana Claudia Fagundes Monticelli Gerência de Soluções Carolina Lopes Gerência de Soluções Janaina Duarte Gerência de Soluções Marie Christine Julie Mascarenhas Fabre Gerência de Soluções Rúbia Marques Dornelles Gerência de Soluções Desenvolvimento de Conteúdos: Rúbia Marques Dornelles Projeto Gráfico, Diagramação: SEBRAE/RS Revisão Ortográfica: Editora Plural Ltda.

3 Líder Saiba como identificar o nível de maturidade de cada profissional e, assim, agir assertivamente com a necessidade pessoal de cada um. 3

4 SUMÁRIO Introdução Por que pensar em maturidade profissional Maturidade profissional Acompanhando o desenvolvimento

5 INTRODUÇÃO Estar à frente de uma equipe é um desafio constante. Diante de todas as preocupações diárias de um líder, o cuidado com cada um acaba ficando de lado. Cada indivíduo carrega consigo conhecimentos, experiências e habilidades que desenvolveu durante a sua vida. A maturidade profissional está diretamente relacionada com essas habilidades e independe de tempo de serviço ou de capacidade técnica. Um jovem que entrou no mercado de trabalho recentemente pode se sair melhor diante de um desafio do que um profissional com mais tempo de atuação. Identificar a maturidade profissional dos liderados é um diferencial para o líder. Vamos saber como? BOA LEITURA! 5

6 POR QUE PENSAR EM MATURIDADE PROFISSIONAL 6

7 Quando um líder consegue identificar a maturidade profissional de cada pessoa, ele exerce melhor a gestão de sua equipe, como: TALENTO E LIMITAÇÃO reconhece pontos fortes e melhorias, oportunidades e ameaças no plano de carreira do colaborador, o que evita a competitividade e o conflito interno. 7

8 FOCO identifica a capacidade x disposição de cada um, ficando mais fácil visualizar o comportamento do colaborador diante das tarefas delegadas. Aumenta a probabilidade de atividades/tarefas concluídas com sucesso. 8

9 FEEDBACK a proximidade do líder para compreender o comportamento do outro possibilita a confiança. O colaborador utiliza o feedback não como crítica, mas sim como forma de melhorar seu desempenho. 9

10 NÃO ESTAMOS FALANDO EM IDADE MATURIDADE = idade adulta ou madura X MATURIDADE PROFISSIONAL = madura para tomar decisões com relação ao mundo profissional 10

11 É comum relacionar o termo maturidade com um profissional mais velho ou com uma pessoa que está há muito tempo no mercado de trabalho. No entanto, a maturidade profissional não tem nada a ver com essas duas situações, pois não é com a idade ou com o tempo que se identifica o nível de maturidade de uma pessoa, mas sim por meio da habilidade para enfrentar os desafios com coerência, conhecimento, tato e inteligência. A experiência profissional contribui muito para alcançar a maturidade profissional, mas não garante a postura equilibrada e madura diante das situações adversas do mundo profissional. 11

12 Então... Não é a idade, tampouco a quantidade de experiências pelas quais as pessoas passam que as fazem mais ou menos maduras, mas sim o proveito que tiram das situações/funções que desempenharam. 12

13 MATURIDADE PROFISSIONAL 13

14 Bom, já entendemos que a maturidade profissional se dá diretamente na habilidade de enfrentar os desafios diante de uma tarefa/atividade. Mas como relacionar as habilidades com o comportamento da pessoa? Como o líder deve agir com cada colaborador? Como identificar o nível de maturidade de cada um? Para dar início a esse assunto, precisamos antes passar por alguns pontos importantes: 1 Aspectos de comportamento 2 Conduta do líder Atuação do líder 3 Nível de maturidade 4 14

15 O gráfico a seguir mostra, de forma sistemática, cada um dos passos com seus aspectos. Comportamento do colaborador Relacionamento Alta Maturidade Elogiar Ouvir Facilitar Capacidade e disposição NÍVEL DE MATURIDADE ATUAÇÃO DO LÍDER Tarefa Conduta do líder Baixa Maturidade Estruturar Determinar Supervisionar VAMOS ENTENDER CADA UMA DAS ETAPAS? 15

16 COMPORTAMENTO Avaliar os aspectos de comportamento do colaborador para características relacionadas à capacidade x disposição. CAPACIDADE = SABER FAZER E COMO FAZER [conhecimento e habilidade para a função] DISPOSIÇÃO = QUERER FAZER [confiança, empenho e motivação para o desenvolvimento das atividades] CAPACIDADE [tem muita capacidade e pouca disposição] [tem muita capacidade e muita disposição] [tem pouca capacidade e pouca disposição] [tem pouca capacidade e muita disposição] DISPOSIÇÃO 16

17 CONDUTA Após a avaliação de comportamento do colaborador, adote a conduta baseada nos aspectos tarefa e relacionamento. A conduta deve relacionar os dois aspectos simultaneamente: tarefa e relacionamento. Conforme a avaliação do comportamento do colaborador diante da capacidade e da disposição para realização da atividade/tarefa, o líder tem condições de começar a identificar o grau de determinação (tarefa) e o acompanhamento (relacionamento) em relação ao colaborador. TAREFA = junto ao colaborador. Proximidade no controle do desenvolvimento das atividades ESTRUTURAR DETERMINAR SUPERVISIONAR RELACIONAMENTO = apoio e diálogo. Proximidade de relacionamento ELOGIAR OUVIR FACILITAR 17

18 CAPACIDADE + - Estruturar Elogiar Ouvir + + TAREFA RELACIONAMENTO - Determinar Supervisionar Facilitar - + DISPOSIÇÃO 18

19 NÍVEL DE MATURIDADE E ATUAÇÃO DO LÍDER Identifique o nível de maturidade do colaborador para cada tarefa, assim, poderá escolher a forma de atuação mais indicada para cada um. MATURIDADE BAIXA Pessoas com pouco conhecimento sobre a atividade, inseguras, desmotivadas, desinteressadas e sem disposição para assumir o desafio. Ação desse nível: Determinar! Atuação do líder: Nesse caso, o líder deve explicar a tarefa/atividade passo a passo, estruturar a tarefa, dizer e orientar até sentir que o colaborador esteja seguro para realizá-la. É muito importante manter um diálogo tranquilo e paciente. A pessoa que está insegura e se depara com um líder com comportamento apressado não se sente à vontade para tirar dúvidas. Aumenta o desinteresse do colaborador. 19

20 MATURIDADE MÉDIA BAIXA Pessoas com pouco conhecimento e habilidade para executar a tarefa/ atividade, mas com muita vontade, interesse e disposição de aprender. Ação desse nível: Persuadir! Atuação do líder: O líder deve primeiramente tomar as decisões e delegar as responsabilidades conforme o desenvolvimento da pessoa, acompanhando e delegando sempre para não desmotivá-la. O diálogo para esse nível de maturidade é muito importante. Oriente e apoie o colaborador. 20

21 MATURIDADE MÉDIA ALTA Pessoas com muito conhecimento e habilidade para executar a tarefa/ atividade, mas sem disposição, vontade e interesse em fazer. Ação desse nível: Compartilhar! Atuação do líder: Pessoas com muito conhecimento precisam ser desafiadas. Muitas vezes, as atividades operacionais ou consideradas básicas para esse profissional podem ser desenvolvidas com excelência, porém sem vontade. Nessa situação, o líder deve compartilhar e desafiar com tarefas que irão agregar no desenvolvimento profissional. Encorajando, estimulando e motivando para novos desafios com a valorização de suas ideias e a busca de soluções em conjunto (você e a equipe). Apoie, incentive decisões e facilite a cooperação. Caso contrário, a probabilidade de perder esse colaborador é grande, pois ele tende a se desmotivar. 21

22 MATURIDADE ALTA Pessoas com muito conhecimento e habilidade, com competência e capacidade para executar a tarefa/atividade, bem como pessoas seguras, dispostas e interessadas em fazer. Ação desse nível: Delegar! Atuação do líder: Nessa situação, é importante dar autonomia ao colaborador para o desempenho da tarefa/atividade. O cuidado deve ser direcionado para o alinhamento de objetivos e normas da empresa. Pessoas com muita autonomia tendem a confundir autonomia com liberdade de alçada e ultrapassam o limite que compete a elas. Delegue e fique à disposição, contribuindo com dicas e opiniões sempre que solicitado. Elogie, escute e facilite. 22

23 CAPACIDADE + - Média alta: compartilhar Estruturar Elogiar Ouvir Alta: delegar + + TAREFA RELACIONAMENTO - Determinar Supervisionar Baixo: determinar Facilitar Média baixa: persuadir - + DISPOSIÇÃO 23

24 ACOMPANHANDO O DESENVOLVIMENTO 24

25 A proximidade do líder com os seus liderados no acompanhamento das tarefas/ atividades facilita a comunicação, transparência e credibilidade. O desenvolvimento profissional requer vontade tanto da pessoa como da liderança. A cada desafio, o colaborador pode estar em um nível de maturidade profissional. As figuras abaixo representam as etapas de desenvolvimento junto com o acompanhamento da liderança. COLABORADOR CONFUSO [não sabe por onde começar] COLABORADOR JÁ SABE O QUE FAZER [como começar?] COLABORADOR JÁ SABE REALIZAR INSTRUIR [orientar onde buscar informações] [instigar a iniciativa] TREINAR [capacitar] [aplicar/executar] MELHORAR [aperfeiçoar] [novos desafios] 25

26 FONTES IMPORTANTES USADAS NERI, Aguinaldo, et al. Gestão de RH por competências e a empregabilidade. 3ª edição. Ed. Papirus. São Paulo. SEBRAE. Curso Lidere sua Equipe. Acesso em 24 de abril de Acesso em 25 de maio de Acesso em 25 de maio de

27 UM POUCO SOBRE O SEBRAE O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, conhecido nacionalmente como SEBRAE, apoia as empresas de pequeno porte e fomenta o empreendedorismo, fortalecendo, assim, a economia nacional. Está em todos os Estados brasileiros, capacitando os empresários na gestão dos seus negócios, ofertando soluções em formato de palestras, oficinas, cursos e seminários com abordagens presenciais e a distância. Conheça mais sobre nossos produtos! sebrae-rs.com.br 27

28 SEBRAE-RS.COM.BR 28