Maturidade Organizacional: Melhorando a Qualidade do Gerenciamento de Projetos Leonardo Luiz Barbosa Vieira Cruciol

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1 Maturidade Organizacional: Melhorando a Qualidade do Gerenciamento de Projetos Leonardo Luiz Barbosa Vieira Cruciol Resumo. O gerenciamento de projetos tem se tornado, durante os últimos anos, alvo de muitas empresas para obter sucesso em seus objetivos, além de manter se no mercado competitivo e destacar se frente a seus concorrentes. Diante deste fato, as empresas precisam manter áreas como informática e administração unidas dentro de estratégias definidas para alcançar seus objetivos, embora certas restrições suscetíveis a acontecer não sejam aceitas de forma igual pelos envolvidos no gerenciamento de projetos. Este artigo pretende mostrar como as restrições de um projeto, a utilização de técnicas e métodos de gerenciamento de projetos, a gestão de riscos e da informação se utilizados em conjunto com um modelo de maturidade podem atingir resultados positivos de maneira objetiva dentro de uma organização. O trabalho foi aplicado nos departamentos de informática e publicidade com quarenta e uma pessoas durante um período de doze semanas. Dentre um estudo inicial na empresa, foram levantados resultados esperados para que houvesse melhoria no processo. Assim, os resultados foram divididos em três grupos: Direção, Gerência e Equipe. Logo que os resultados esperados foram definidos, foram levantadas ações a serem tomadas para alcançar cada resultado, e assim facilitar a execução pela equipe e alcançar os resultados esperados para o trabalho. Os resultados alcançados se mostraram satisfatórios e conseguiram abranger todos os envolvidos com a execução dos projetos, alcançando em média 50% de melhoria na percepção da relação entre ações e resultados no nível definido como essencial e em média 38% no nível importante, mostrando, assim, que quase 90% das ações foram eficientes quando executadas pela equipe. Palavras chave: Maturidade Organizacional, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento da Qualidade. 1. Introdução Com o aumento da complexidade no desenvolvimento de sistemas e a necessidade dos negócios de cada empresa estarem mais fortemente ligados aos sistemas que auxiliam neste processo, os riscos, tanto dos projetos de desenvolvimento quanto da evolução contínua e rápida nos negócios, precisam ser bem controlados em conjunto com tantos fatores que podem influenciar, para o sucesso ou fracasso, um projeto. Com esta forte integração de sistemas e negócios, a empresa será afetada diretamente com os riscos que afetem o sucesso de certos projetos (Prado, 2004). O propósito deste trabalho é apresentar como a utilização de técnicas e modelos podem influenciar no sucesso do gerenciamento de projetos e mostrar a importância de um modelo de maturidade de projetos aliado à gestão de informação para que os resultados alcançados sejam positivos, partindo de um pressuposto que mudanças específicas no gerenciamento de projetos não conseguem resultados satisfatórios se mudanças maiores na empresa não forem realizadas para que um conjunto de atividades possa atingir sucesso (Cox, 2002). As próximas seções do presente trabalho estão organizadas como segue: a seção 2 apresenta a metodologia aplicada na realização do trabalho. Seção 3, apresenta a

2 aplicação do estudo de caso no dia a dia da empresa para promover a melhoria da qualidade. Seção 4, apresentaos resultados alcançados, proposta de trabalhos futuros e conclusão do trabalho realizado. 2.Metodologia Inicialmente foi realizado um levantamento das informações atuais da empresa a qual a proposta baseada em modelos e técnicas foi aplicada, baseado nas informações levantadas foi proposto mudanças para a melhoria da qualidade no gerenciamento de projetos, após foi proposto ações necessárias para a melhoria proposta e a aplicação da proposta empresa para promover uma melhoria contínua em seus projetos baseado em ações realizadas durante o trabalho, além de informações estatísticas e confrontamento do levantamento inicial e final do desempenho durante o trabalho Avaliação do Ambiente Atual Para realizar o levantamento do ambiente atual na empresa, foi utilizada a técnica conhecida como Check List e aplicada para a equipe de informática da organização, vinte e três pessoas, sendo 1 Gerente de Tecnologia, 2 Analistas de Sistemas, 1 Analista de Suporte, 5 Programadores e 14 Técnicos de Suporte. Para cada questão foi solicitada um nível de importância dentro da organização, na visão de cada um, como: Alto, Médio e Baixo; e a percepção de cada um, como: Concordo e Não Concordo. Abaixo seguem as questões que serviram como instrumento de inspeção, baseado na experiência do autor dentro da organização: 1. A definição de projeto está clara para a equipe. 2. O tempo de execução dos projetos é fator determinante para a sua inviabilidade. 3. O custo dos projetos é fator determinante para a sua inviabilidade. 4. A qualidade final do projeto é bem aceita na empresa. 5. O escopo do projeto possui muitas alterações durante a sua execução. 6. O custo do projeto segue o planejado. 7. O tempo do projeto segue o planejado. 8. O escopo é bem definido antes de sua execução. 9. A alta direção da empresa entende e coopera com o bom gerenciamento dos projetos. 10. A alta direção da empresa apoia iniciativas de gerenciamento de projetos. 11. A equipe possui membros com boa qualidade técnica. 12. A informalidade como a direção trata os projetos é considerada como um risco para o sucesso do projeto. 13. As iniciativas da equipe para melhorias são cortadas pela direção. 14. A priorização da empresa por tempo e escopo contra qualidade e custo prejudica o sucesso de um maior número de projetos. Cenário atual do grau de importância sobre cada fator apresentado, segundo os membros da equipe:

3 Figura 1. Gráfico de grau de importância dos fatores Cenário atual de percepção sobre cada questão apresentada, segundo os membros da equipe: Figura 2. Gráfico de percepção dos fatores Após o levantamento dos últimos dezenove projetos no departamento de tecnologia da empresa, realizados durante os anos de 2006 à 2008, foi constatado que: Figura 3. Projetos realizados nos últimos dois anos Levando em conta os motivos dos projetos não finalizarem dentro do período, tem-se: Figura 4. Motivos para projetos não concluídos 2.2. Necessidades e Objetivos Diante das informações apresentadas, é possível visualizar o ambiente atual da empresa e ter uma noção da importância de melhorias em seus projetos. O seu gerenciamento de projetos encontra se em estado, quase, caótico, com exceção de poucos projetos que chegam ao final com sucesso. Por isto, tem se a importância deste trabalho para ajudar no gerenciamento de projetos na empresa.

4 Partindo do ponto inicial, que qualquer mudança em um ambiente com problemas pode gerar mais problemas, é necessário restringir, inicialmente, a quantidade de processos implantados, assim, como a complexidade de cada um Proposta de Melhoria Diante das informações levantadas na empresa e a teoria apresentada, será proposto uma lista de resultados esperados baseado nas boas práticas apresentadas, seguindo modelos e métodos, bem aceitos pelo mercado, que se utilizados de maneira correta podem chegar a resultados positivos. Os pontos importantes para atingir bons resultados serão descritos abaixo, divididos em grupos por nível de hierarquia, para melhor apresentação da proposta, mostrando o que é necessário realizar para alcançar os resultados esperados. Abaixo segue os resultados esperados: Grupo Direção: GD1. Projetos desenvolvidos com uma visão estratégica para a organização. GD2. Gestão corporativa fazendo uso de todos os recursos disponíveis dentro da organização. GD3. Modelos de gestão baseados em melhoria contínua. GD4. Decisões, da alta diretoria, embasadas em opiniões de especialistas internos à organização. GD5. Participação de funcionários nas decisões da organização. GD6. Processos organizacionais definidos. GD7. Comunicação realizada nos modelos vertical e horizontal. Grupo Gerência: GG1. Informações compartilhadas por toda a organização. GG2. Equipe envolvida e motivada em todas as fases do projeto. GG3. Projetos definidos e claros para todos os envolvidos. GG4. Planejamento e controle dos projetos focado em suas restrições. GG5. Focar na qualidade final dos produtos e serviços. GG6. Apoio técnico nas decisões da diretoria. GG7. Processos organizacionais estruturados na prática. Grupo Equipe: GE1. Incentivo e comprometimento com as decisões tomadas pela organização. GE2. Equipe em constante melhoria de produção. GE3. Melhoria contínua na execução dos projetos focada no amadurecimento dos processos. GE4. Processos seguidos de forma homogênea pelos membros da equipe. GE5. Definição de papéis e objetivos claros dentro da equipe. Considerando os resultados esperados será possível encontrar na teoria apresentada neste trabalho, como colocar em prática os processos para alcançá-los. Além de alcançar é necessário manter, que é o mais importante tendo uma visão de médio e longo prazo para conseguir uma melhoria contínua.

5 3. Estudo de Caso Seguindo a proposta de aplicação que apresentou o que seria necessário realizar para atingir bons resultados, levanta-se a questão de como colocar em prática. Para isto será descrito, divididos em grupos por nível de hierarquia, o que será necessário implantar na organização focando na melhoria do gerenciamento de seus projetos para alcançar os resultados esperados definidos na proposta, descrita anteriormente. Abaixo são apresentadas ações necessárias para alcançar os resultados esperados: Grupo Direção: GD1. Definição da visão estratégica da empresa, baseado em seus objetivos para os próximos quatro anos. GD2. Realização de reuniões quinzenais para monitoramento e controle de desenvolvimento dos processos fazendo uso de ferramentas computacionais para auxílio e integração de especialistas de diversas áreas da organização. GD3. Utilização do modelo de maturidade CMMI Capability Maturity Model Integration, no nível 3, Definido, para organizar os seus processos. GD4. Criação de um canal de comunicação, Fórum Estratégico, via intranet para debates organizacionais, filtrados pela diretoria e cada seção. GD5. Utilizar pesquisas institucionais, sempre que uma decisão afetará diretamente os funcionários, salvo quando esta decisão for de extrema urgência para a organização. GD6. Criar um grupo de processos, o qual será responsável por levantar, documentar e controlar todos os processos da organização. Após será realizado as adaptações necessárias de acordo com o CMMI. GD7. Utilização de fórum via intranet, para promover a comunicação e levantamento de informações entrediretores, gerentes efuncionários. Grupo Gerência: GG1. Canal aberto de comunicação, entre diretoria e funcionários, promovendo o envolvimento com a organização. Utilização de ferramentas computacionais para levantar as informações disponibilizadas nos fóruns e fazer uso para apoio à decisões. GG2. Motivar e envolver a equipe com todos os processos, mostrar a realidade da empresa para uma relação de transparência. Promover, sempre que possível, a integração da equipe mas tendo cuidado para não forçar esta relação. GG3. Promover reuniões semanais com parte da equipe, dependendo da situação semanal, além de reuniões mensais para apresentar à toda equipe problemas enfrentados, resolvidos, resultados alcançados e criar um histórico de lições aprendidas. GG4. Utilização de ferramentas para gerenciamento de projetos. Focar o planejamento e execução nas principais restrições, mantendo assimo projeto sob controle, utilizar o método PERT Program Evaluation and Review Technique / CPM Critical Path Method para planejar e controlar as restrições levantadas. Gerenciar os riscos do projeto, do começo ao fim, levando sempre a importância da sua gestão no sucesso do gerenciamento. GG5. Promover a melhoria dos projetos, realizando o levantamento das expectativas dos clientes, utilizando-se de métodos como Check List e GQM Goal Question Metric, antes do projeto e após verificar as suas opiniões, para que sejam utilizadas em uma próxima iteração de desenvolvimento com o intuito de melhorar a qualidade final.

6 GG6. Desenvolver relatórios quinzenais para apoio de decisões, da diretoria, e, assim, prover uma base de conhecimento atualizada para evitar falhas. GG7. Promover a cultura dos processos definidos pela organização, analisar possíveis falhas ou melhorias e comunicar o grupo de processos. Grupo Equipe: GE1. Promover as decisões organizacionais e incorporar a cultura organizacional durante os processos desenvolvidos. GE2. Promover a melhoria contínua no desenvolvimento dos projetos, estar atualizado com o mercado profissional e procurar o aperfeiçoamento profissional. GE3. Promover o amadurecimento dos projetos, levantar as modificações necessárias e propor melhorias de forma voluntária. GE4. Promover o conhecimento sobre os processos entre toda a equipe, de forma que todos estejam sempre informados de qualquer mudança realizada. GE5. Definir os papéis utilizados pela equipe em cada projeto e descrever o objetivo de cada um deles, em uma reunião com todos os membros da equipe. A proposta apresentada foi aplicada durante três meses em uma organização, focando-se inicialmente, em algumas seções para verificar a adequação da proposta na organização e medir os resultados apresentados. Diante de um debate realizado com gerentes e diretores, foi decidido implantar na área de informática e publicidade, por serem de maior relevância para os negócios e, também, por terem equipes menores levando a um maior controle. O processo de aplicação da proposta foi realizado durante 12 semanas, baseado em uma estimativa do autor e a restrição de tempo do processo de aplicação da proposta. A tabela 1 apresenta as fases utilizadas. Tabela 1. Fases utilizadas no processo Fase Período Planejamento da Implantação da Proposta Semana 1 3 Execução da Implantação da Proposta Semana 4 10 Monitoramento e Controle da Execução Semana 4 10 Avaliação da Proposta Aplicada Semana Planejamento da Implantação da Proposta: Durante esta fase, foram levantados os processos e os envolvidos na área, a qual seria implantada a proposta, diversas reuniões foram agendadas para descobrir os requisitos gerando informações necessárias para o planejamento. Execução da Implantação da Proposta: Durante esta fase, todos os processos planejados foram executados para promover a melhoria planejada. Monitoramento e Controle da Execução: Durante esta fase, processos de monitoramento e controle foram executados para que resultados positivos fossem alcançados, incluindo reuniões, separadamente, com os todos os envolvidos. Avaliação da Proposta Aplicada: Durante a fase final quatro reuniões foram realizadas com os grupo de implantação, direção, gerência e equipe. Assim, foi possível ter uma boa noção dos resultados obtidos. Em questionamentos realizados, de maneira informal, durante as reuniões foi constatado que a maioria dos envolvidos aprovou as mudanças realizadas.

7 Após a análise dos resultados, foi realizada uma pesquisa para aplicação da proposta de melhoria realizada, utilizando a métrica GQM. A tabela 2 apresenta o objetivo da métrica. Tabela 2. Definição do objetivo da métrica Diretrizes Respostas Analisar Proposta de Melhoria Com o propósito de Analisar o Processo de Melhoria Com relação ao Desempenho A partir do ponto de vista dos Envolvidos no processo No contexto do Gerenciamento de Projetos Foram utilizadas quatro métricas e doze questões conforme o grau de relevância sentido após o processo: Relevante, Importante e Essencial. A pesquisa foi dividida por grupos: Direção, Gerência e Equipe. As questões foram baseadas em pontos importantes para alcançar resultados positivos no domínio do trabalho. A tabela 3 apresenta as métricas utilizadas. Métrica Gestão Eficácia Organização Tabela 3. Métricas e questões utilizadas Questão Q1. As técnicas utilizadas para melhorar o planejamento foram importantes para o seu gerenciamento? Q2. O método de gerenciamento baseado nas suas restrições foi responsável pelos resultados alcançados? Q3. As atividades propostas para melhorar a comunicação resultou em melhorias no gerenciamento para os responsáveis pela gestão? Q4. Os processos implantados promoveram melhorias na organização? Q5. O modelo de maturidade aplicado no processo de gerenciamento de projetos apoiou o sucesso dos resultados? Q6. A melhoria da produtividade dos envolvidos no projeto foi fator resultante do modelo de maturidade utilizado? Q7. A estruturação dos processos organizacionais refletiram no contexto de gerenciamento de projetos? Q8. Foi sentido melhoria na qualidade final dos produtos e serviços? Q9. A estruturação dos processo seguindo o fluxo de cima para baixo na organização, refletiu em um melhor aceite dos funcionários? Q10. O nível de produção durante o desenvolvimento do projeto diminuiu os riscos relacionados à suas restrições? Q11. A organização dos processos resultou em

8 Produtividade melhores níveis de produção? Q12. As atividades de integração de todos os envolvidos melhorou os níveis de comunicação e produtividade? Abaixo serão apresentados os resultados divididos por grupo: Grupo Direção: Aplicado para quatro pessoas dos departamentos implantados. Figura 5. Resultado do GQM aplicado no grupo direção Grupo Gerência: Aplicado para três pessoas dos departamentos implantados. Figura 6. Resultado do GQM aplicado no grupo gerência Grupo Equipe: Aplicado para trinta e quatro pessoas dos departamentos implantados. Figura 7. Resultado do GQM aplicado no grupo equipe De acordo com as informações levantadas é possível verificar que os envolvidos no processo possuem uma opinião parecida e que foi implantado nos processos em que todos estão envolvidos atingindo um maior número de pessoas e pontos importantes para a proposta. 4. Conclusão Com o passar dos anos, o gerenciamento de projetos tende a ser cada vez mais importante para as organizações e, certamente, os resultados alcançados farão a diferença no atual mercado competitivo. Além disto, é necessário que o gerenciamento de projetos esteja focado na qualidade dos seus produtos ou serviços, utilizando-se de

9 métodos, técnicas, modelos e tudo que for necessário para alcançar seus resultados positivos. Na era em que estamos, o conhecimento está se tornando um diferencial nas organizações, a sua utilização em conjunto com o gerenciamento de projetos pode agregar valor aos seus processos se utilizados alinhados com modelos, como de maturidade. As atividades que possuem um certo grau de conhecimento para serem utilizadas são as que mais agregam valor no final dos processos e quando estas atividades estão sendo guiadas por modelos testados e de sucesso em outras organizações, o índice de sucesso aumenta durante e, principalmente, após sua implantação. Os resultados alcançados com a implantação desta proposta foram bem aceitos na organização e mostraram, através da realização do questionário de avaliação, a importância de processos organizados, utilização de modelos, métodos e técnicas, utilização do conceito de maturidade e informação para agregar valores no conjunto da proposta. Para trabalhos futuros propõe-se a implantação em outras áreas da organização, melhorar o desempenho nas áreas já implantadas, além de promover modelos de gestão da informação na organização com o intuito de melhorias em outras áreas de gestão e, assim, proporcionar melhores resultados em outras como a de gerenciamento de projetos. Referências Basili, V.R., Caldiera, G., Rombach, H.D. (1994) The Goal Question Metric Approach, Encyclopedia of Software Engineering. John Wiley & Sons. Cleland, D. I., King, W. R. (1993) Project Management Handbook, Editora Van Nostrand Reinhold. Cox, J. F., Spencer, M.S. (2002) Manual Da Teoria Das Restrições, Editora: Bookman Editora. Cruciol, L.L.B.V., Paula, M.C.M., Siqueira, J.C.L. (2008) Análise do Nível de Maturidade da Organização em Gestão de Projetos, Monografia (Especialização em Gestão de Projetos de Software), Universidade Euro Americana. Deming, W. E., (1990) Qualidade: a revolução na produtividade, Tradução: Marques Saraiva. Fleury; M.T.L. (2001) Aprendizagem e Gestão do Conhecimento, In: Dutra, J. S. Gestão por Competências: Um Modelo Avançado para o Gerenciamento de Pessoas, Editora Gente. Goldtratt, E. M. (1990) What is this thing called Theory of Constraints?, Disponível em: Acesso em: Janeiro de Goldtratt, E. M., Cox, J.F. (1992) Meta: Um Processo Aprimorado Contínuo, Traduzido por Claudiney Fullmann, Editora Educator, Segunda Edição. Kerzner, H. (2000) Applied Project Management Best Practices on Implementation, Editora: John Wiley. Prado, D. (2004) Gerenciamento de Programas e Projetos nas Organizações, Editora INDG-Tecs, Terceira Edição. Prado, D. (2004) PERT/CPM, Editora INDG-Tecs, Terceira Edição. Project Management Institute PMI. (2008) Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos PMBOK, Quarta Edição.

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