A modularização de empresas baseada em competências essenciais no desenvolvimento de redes de cooperação para a construção civil

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1 A modularização de empresas baseada em competências essenciais no desenvolvimento de redes de cooperação para a construção civil Myrian Tizuko Sassaki Santos (IMESB / Mestrado EESC-USP) mytisasantos@yahoo.com.br Resumo As exigências de um sistema globalizado de produção, responsáveis por novos conceitos e novas formas de pensar a organização produtiva, orientam o processo de mudanças estratégicas e organizacionais nos modelos de gestão de empresas. A intensificação da competitividade e busca pela liderança que ocorrem em um ambiente dinâmico e complexo, a integração mundial das atividades produtivas e comerciais, a nova dimensão dada à administração logística, o fenômeno da desfronteirização nas empresas e entre empresas retratam o novo ambiente de negócios e os novos formatos organizacionais de empresas. As redes organizacionais surgem neste contexto buscando vantagens por meio de cooperação entre as organizações. Este trabalho trata das organizações modulares, baseando-se nos princípios fundamentais da modularização e na perspectiva das competências essências. É importante preparar e modelar uma organização a fim de posicioná-la no sistema de cooperação entre empresas e viabilizar processos referentes à combinação de competências, ao compartilhamento de recursos, à distribuição de riscos e custos, à flexibilidade e ao aumento da força competitiva. Este trabalho pretende trazer contribuições ao projeto temático que trata da formação e gerência de redes de cooperação, desenvolvido pela Engenharia de Produção da Escola de Engenharia de São Carlos USP. Palavras-chave:Modularização, Competências essenciais, Redes de cooperação. 1. Introdução Uma nova tendência observada no processo de reestruturação industrial se refere às formas de relações intra e interempresariais. A formação e desenvolvimento de redes de empresas ganham relevância em países industrializados e países em desenvolvimento. Na economia moderna e aberta, sob o fenômeno da globalização, a formação de redes relacionais, representando novas formas de organização industrial caracterizadas pela relação de cooperação entre empresas, pode oferecer possibilidades de criação de políticas industriais para orientar planos de desenvolvimento de pequenas e médias empresas PME s. As pequenas e médias empresas têm um papel como geradoras de emprego e embora, quando isoladamente analisadas, sejam unidades de pouca expressão econômica, as PME s são numericamente representativas. Essas formas de organização industrial, baseadas em cooperação entre um grupo de empresas que atuam numa mesma cadeia produtiva, resultam da necessidade de identificar novas vantagens competitivas. Este processo de relacionamento entre empresas pode reduzir os custos, elevar o poder de competitividade e melhorar a transferência de conhecimentos, informações e tecnologias. Vários estudos relacionados às alianças estratégicas através de novos formatos organizacionais estruturados por redes relacionais entre organizações foram desenvolvidos. Porter (1986), Grandori & Soda (1995), Casarotto & Pires (1998), Amato (2000) tratam dos ENEGEP 2003 ABEPRO 1

2 mecanismos de relacionamento e redes organizacionais. Conforme Amato (2000), com a verificação da tendência de uma maior descentralização produtiva, é preciso que as grandes empresas estejam apoiadas em uma base industrial de pequenas e médias empresas mais dinâmicas. Existem vários projetos destinados à cooperação interempresarial, tais como projetos de capacitação de PME s fornecedoras, de subcontratação, de intercâmbio empresarial e de apoio à capacitação tecnológica, incentivando parcerias entre as PME s na pesquisa cooperativa. Ao se considerar essa tendência de descentralização produtiva/administrativa de empresas, Amato (1993) analisa conceitos de desintegração vertical ou desverticalização, terceirização e subcontratação como elementos do dilema make or buy (decisão de produzir ou comprar). O termo desverticalização refere-se ao movimento de redução da cadeia de atividades de uma dada empresa, tanto no nível administrativo (redução do número dos níveis hierárquicos de uma dada estrutura organizacional), como também no nível da produção, através da redução e/ou eliminação de alguns processos, seções produtivas ou de apoio à produção, ou simplesmente, eliminação de alguns postos de trabalho. A desverticalização significa excluir da empresa atividades que até então vinham sendo desenvolvidas no interior dela. Um outro tipo de estratégia organizacional é a estratégia de horizontalização que pode ser entendida, segundo Amato (1993), como um instrumento a mais no sentido de descentralização gerencial, com pulverização das estruturas produtivas em unidades de negócios com maior autonomia operacional. Tais unidades, pertencentes a uma mesma corporação, deverão estar interligadas através de uma rede de valor, que deverá justificar esta estratégia de horizontalização, tendo por objetivo principal gerar maior eficácia do sistema produtivo como um todo. Empresas do setor da construção civil estão passando por fortes transformações no que se refere às suas práticas internas, a fim de monitorar e incrementar seus processos. O gerenciamento da rede de suprimentos referente ao processo produtivo do setor é caracterizado por alta complexidade, envolvendo muitos agentes definidores do valor agregado ao produto final, além da grande quantidade e variedades de recursos utilizados. Verifica-se a necessidade de analisar novos formatos organizacionais e as diversas formas de relações com seus fornecedores e clientes que caracterizam a arquitetura da cadeia de suprimentos na construção civil, propondo, em seguida, modelos de estrutura organizacional que suportem essas relações. Este trabalho pretende apresentar um modelo para orientar empresas na formação de redes de cooperação e tem como base a identificação das competências essenciais, a estrutura da cadeia de valor das organizações e a estrutura para redes do tipo modular, uma vez que conceitos de modularização serão utilizados na reestruturação intra-organizacional através da criação de pequenas unidades organizacionais (módulos) na empresa. A utilização dos princípios de modularização como uma forma de reorganização intraempresarial justifica-se pela sua compatibilidade com as diversas formas de relação interempresariais, baseadas em cooperação ou competição. O arranjo da organização em módulos permite a redução da complexidade da produção e aumento da proximidade com o mercado. Como resultado, organizações modulares podem ser mais flexíveis, reagindo rapidamente às mudanças de mercado e às necessidades dos clientes. 2. As alianças estratégicas e redes de cooperação Novas tendências surgem sob o novo paradigma da produção flexível e ágil no que se refere às relações entre empresas. Kanter (1990) apud Amato (2000) destaca os seguintes tipos de alianças: alianças multi-organizacionais de serviço - empresas que tenham uma necessidade ENEGEP 2003 ABEPRO 2

3 similar (empresas de um mesmo setor industrial) juntam-se para criar uma nova entidade (consórcio) que atenda à necessidade delas todas; alianças oportunistas ou joint ventures - nas quais as organizações acreditam obter alguma vantagem competitiva por meio de uma aliança que as levem para a constituição de um novo negócio ou ampliação de algum já existente; alianças de parceria envolvendo fornecedores, consumidores e funcionários - existe o envolvimento de vários parceiros no processo de negócio em seus diferentes estágios de criação de valor. Os parceiros são os vários tipos de agentes dos quais a organização depende, o que inclui fornecedores, clientes e seus funcionários. Na construção de edifícios, pode-se escolher entre dois níveis de abrangência para as relações de parceria, que podem ser encaradas como parcerias no âmbito do empreendimento isoladamente ou parcerias situadas nas relações entre empresas. (FABRICIO et al., 1999). Conforme apresentado em Amato (2000), a penetração em um novo mercado, a competição via tecnologia e Pesquisa & Desenvolvimento, a inovação e a rapidez na introdução de um novo produto, o aumento de poder de competitividade, a competição através da integração de tecnologia e mercados, a construção de competências pela absorção de novas idéias e desenvolvimentos, estabelecimento de padrões globais, o rompimento de barreiras em mercados emergentes e em blocos econômicos e a obtenção de oportunidades dos negócios mundiais de meio ambiente são as principais razões que induzem as empresas mais dinâmicas e competitivas a adotarem algum tipo de aliança estratégica. Ashkenas et al. (1995) apud Wood & Zuffo (1998), sobre o fenômeno da desfronteirização organizacional, argumentam que as fronteiras organizacionais estão sendo quebradas em quatro níveis: 1. Eliminação das barreiras verticais (redução de níveis hierárquicos); 2. Eliminação das barreiras horizontais; 3. Eliminação das barreiras externas, considerando as relações de parcerias e alianças com fornecedores, concorrentes e clientes; 4. Eliminação das barreiras geográficas, através da construção de alianças estratégicas para a exploração de novos mercados. Sobre as redes de empresas, pode-se apresentá-las inicialmente, definindo redes como sendo o método organizacional de atividades econômicas através da coordenação e/ou cooperação inter-firmas. (PORTER, 1998). Conforme Garcia (1998), as redes são como um conjunto de organizações que atuam de maneira articulada/coordenada e cujos processos decisórios estariam primordialmente ligados à existência da rede. As redes não nascem necessariamente sob algum contrato, pois estes podem dificultar a troca de vantagens competitivas. Como ações importantes temos a convergência de interesses, a interdependência dos agentes, o engajamento mútuo, a durabilidade das relações, a fidelidade e a cooperação. O estabelecimento de redes de cooperação ocorre em organizações de todo o porte, mas em pequenas e médias empresas é que ocorrem maiores vantagens: elevar o poder de competitividade pela criação de relações mais confiantes com seus fornecedores e clientes, as PME s podem concorrer de forma mais equilibrada com grandes empresas; dividir riscos e custos - somando investimentos iniciais menores, a aliança entre pequenas e médias empresas partilha também eventuais riscos; maior transferência de informação e tecnologia - permite a atualização constante das pequenas e médias empresas em todos os aspectos, uma vez que a velocidade de transferência de informações é muito grande. ENEGEP 2003 ABEPRO 3

4 Barbosa & Sacomano (2001) afirmam que as redes de empresas atrelam-se à administração das operações estratégicas e à busca do posicionamento competitivo para toda a rede coletiva, pressupondo forte integração interorganizacional e coesão massiva dos processos de negócios das empresas. Nas redes prevalece a focalização dos negócios e a flexibilidade coletiva, incrementando-se, continuamente, a rentabilidade das empresas, através de uma gama estreita de processos, tecnologia de produto e core business. 3. Os princípios da modularização para modelagem de empresas As empresas ou organizações são sistemas complexos caracterizadas por grande número de atividades e processos, de variáveis de decisão, de recursos e de agentes envolvidos. A possibilidade de visualizar esse sistema a partir de representações facilita o processo de gerenciamento de toda essa complexidade. Um modelo é a descrição de uma organização real através da construção de uma imagem que possibilita uma melhor comunicação entre todos os participantes do processo. Através da modelagem, segundo Vernadat (1996), promove-se um melhor entendimento do negócio e uma representação comum da empresa; geram-se modelos para controlar, coordenar e monitorar as operações da empresa e dá-se suporte a projetos de estruturação e de mudanças dentro da empresa. Destacam-se as seguintes aplicações para modelos de empresa (SCHEER, 1994): facilitar a compreensão do negócio, adquirir e registrar conhecimento para uso posterior, racionalizar e garantir o fluxo de informações, projetar e especificar uma parte da empresa, formar base para a simulação do funcionamento da empresa, formar base para a tomada de decisões sobre as operações e a organização da empresa e auxiliar o desenvolvimento e implantação de softwares de forma integrada. Dentro de um conjunto de princípios de modelagem de empresas, a modularidade é destacada como uma estratégia para diminuir a complexidade, facilitando o gerenciamento das alterações e mesmo a manipulação do modelo. (VERNADAT, 1996). Ao se pensar em reestruturação organizacional de uma empresa, podemos associar este princípio de modularidade ao processo da modularização de empresas. A modularização é definida como uma forma de reorganização intra-organizacional. A criação de pequenas unidades organizacionais pode ser descrita como o princípio básico da modularização. Estas unidades (módulos) são caracterizadas pela capacidade de solução de problemas e tomada de decisão descentralizada, mas que funcionam como um conjunto integrado. A coordenação entre os módulos se dá através de formas de coordenação não-hierárquicas. O arranjo das unidades organizacionais orientado por processos permite a redução de interfaces organizacionais no processo de produção. Os objetivos deste tipo de estrutura organizacional são evitar erros, maiores custos e perdas de tempo e recursos causados pela complexidade que caracteriza o processo de negócio. Os princípios da modularização conduzem à idéia de dissolução de hierarquias, ao arranjo das unidades organizacionais baseado em processos e à reorganização das áreas da corporação baseada nos princípios de orientação ao cliente. O conceito de modularização pode ser aplicado em diferentes níveis da organização, desde a modularização em nível de organização do trabalho através da formação de grupos autônomos até a reestruturação da organização inteira através da criação de centros de lucro independentes. A formação destes módulos ou unidades, neste trabalho, é dependente do processo de identificação e tratamento das competências essenciais. ENEGEP 2003 ABEPRO 4

5 Conforme Wigand et al. (1997), pode-se também tratar o processo de modularização a partir da perspectiva da teoria do custo de transação. Embora desenvolvida para o ambiente de corporações centralizadas e de formas de produção coordenadas hierarquicamente, ela também provou ser um valioso instrumento na análise da eficiência de estruturas organizacionais. Nesta forma de aplicação generalizada, ela se torna útil nos estudos sobre tendências de centralização e descentralização, tais como a modularização de organizações. Custos de transação variam conforme a estrutura organizacional e podem ser interpretados como os custos de informação e comunicação para coordenar atividades em organizações. De acordo com a teoria dos custos de transação, formas organizacionais eficientes são caracterizadas pelos baixos custos de transação. Assim, é preciso estudar até que grau e sob quais condições a modularização de organizações está ligada à redução dos custos de transação. Através de estruturas mais descentralizadas e de arranjos inter-empresariais espera-se maior flexibilidade de ações, ocorrendo forte tendência de separação entre a produção material e a produção de informações. Como conseqüência, o desenvolvimento das funções de planejamento e de gestão dos sistemas de informações é fundamental (AMATO, 1993). Um sistema de informação é formado por todos os fragmentos de dados e informações usados, armazenados ou processados em uma empresa, a fim de atender necessidades de usuários e aplicativos (VERNADAT, 1996 apud SOUSA, 1999). Esse sistema armazena conhecimento sobre os objetos de negócio inseridos no sistema produtivo e reestruturam os dados podendo facilitar as operações comerciais e as tomadas de decisão administrativas ao longo dos processos de negócio. 4. Forma de modularização baseada em competências essenciais Em Garcia (1998), é observada uma nova forma de competição que se dá em torno da obtenção das competências essenciais, no lugar de uma competição em torno de mercados e produtos. As competências essenciais são fontes de vantagem competitiva e que, de acordo com a visão de futuro exercida pela empresa dentro de sua reformulação estratégica, serão necessárias para se alcançar, no futuro, a liderança de mercados ou o aproveitamento de novas oportunidades. O termo competências essenciais (core competences) se tornou um dos mais difundidos conceitos estratégicos. A busca da liderança e competitividade sugere a definição de novos mercados/produtos, clientes e canais através do desenvolvimento de novas capacitações e habilidades as competências essências. Segundo Hamel & Prahalad (1995) diversos perigos ameaçam uma empresa incapaz de se conceber e conceber seus concorrentes em termos de competênciais essenciais. As competências essenciais de uma empresa são aquelas em que a empresa serve de referência para competidores e potenciais fornecedores. Cada competência essencial é uma questão de conhecimento retido e não dos produtos ou funções existentes. São sustentáveis ao longo do tempo. Fazem diferença para o cliente. Competências essenciais bem desenvolvidas são fortes barreiras contra competidores no presente e no futuro. (HERRERA, 2001). Os conceitos de competências essenciais baseados em Hamel & Prahalad (1995) reforçam a importância de construir e dominar tecnologias chaves que podem ser aplicadas em uma variedade de produtos. (WIGAND et al., 1997). A construção e desenvolvimento de competências e capacidades essenciais podem ser considerados na coordenação dos módulos em uma corporação modular. A estrutura modular pode ser descrita como um tipo de estrutura de redes no qual, segundo Dess et al. (1995) apud Wood & Zuffo (1998), a organização mantém as atividades ENEGEP 2003 ABEPRO 5

6 essenciais da cadeia de valores e terceiriza as atividades de suporte, continuando, entretanto, a exercer controle sobre elas. Wigand et al. (1997) apresentam tipos de formação de módulos: a modularização baseada em divisões e produtos, a modularização baseada em competências essenciais, a modularização baseada em mercados locais e regionais. A forma de modularização baseada em competências essenciais sugere, como passo inicial para o desenvolvimento do modelo, a identificação dessas competências. No presente trabalho, a identificação é baseada em sete pontos colocados por Quinn & Hilmer (1994) apud Di Serio & Sampaio (2001): focalizar conhecimentos e habilidades, não produtos ou funções; desenvolver competências de longo prazo; limitar o número de competências; escolher as melhores fontes; dominar a área de conhecimento; focalizar as necessidades do cliente; alinhar as competências centrais aos sistemas da empresa. No sentido de preparar e modelar empresas para o novo ambiente de integração e de cooperação, traduzido pelas diversas relações que se estabelecem entre as organizações, ilustra-se, na Figura 1, uma metodologia para o desenvolvimento de um modelo para a modularização baseada em competências essências. 5. Conclusões Os fenômenos de quebra de barreiras organizacionais, alianças estratégicas e mudanças na estrutura logística da cadeia produtiva têm impacto direto sobre a cadeia de valores analisando suas atividades para definição do tipo de estrutura das organizações sem fronteiras e tipos de inter-relações entre unidades empresariais. Shank & Govindarajan (1993) tratam o conceito da cadeia de valores dentro de uma visão ampla e externa à empresa, através de sua integração com as possibilidades de articulações ou relações entre empresas. A nova dimensão logística envolvendo a integração de todas as atividades ao longo da cadeia de valores, a mudança na arquitetura da cadeia de suprimentos e as diversas formas de relações entre empresas foram pontos de estímulo ao desenvolvimento de uma estrutura organizacional modular, cujas características permitem o tratamento adequado da complexidade do processo de negócios de uma organização. A estrutura modular é compatível com este ambiente, uma vez que tal abordagem visa facilitar o entendimento dos processos complexos a partir de pequenos módulos (ou unidades) descentralizados. O presente artigo, trata da modularização utilizando para a sua definição, a identificação das competências essenciais. Considerando as novas necessidades que apontam no setor da construção civil, a abordagem sobre modularização de empresas foi tomada como adequada para o tratamento do complexo processo produtivo e das relações intra e interempresariais. ENEGEP 2003 ABEPRO 6

7 Relações intra e interempresariais Tipos de estruturas organizacionais para redes Modularização de Organizações Intra-organizacional Identificação das Competências Essencias Estrutura Organizacional orientada por Processos O conceito da Cadeia de Valor Formação dos módulos baseados nos núcleos de competências Dissolução de hierarquias Organizar a informação na estrutura da cadeia de valor Identificação das atividades na cadeia de valor que promovam vantagem Outras atividades tratadas através de alguma forma de relação intero rganizacio nal Figura 1 Metodologia para o desenvolvimento de um modelo de estrutura organizacional modular ENEGEP 2003 ABEPRO 7

8 6. Referências AMATO, J. N. (1993) - Desintegração vertical/terceirização e o novo padrão de relacionamento entre empresas: o caso do complexo automobilístico brasileiro. São Carlos - Tese (doutorado), Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. AMATO, J. N. (2000) - Redes de Cooperação Produtiva e Clusters Regionais. Oportunidades para as pequenas e médias empresas. Ed. Atlas. São Paulo. BARBOSA, F.A.; SACOMANO, J. B.(2001) - As redes de negócios e as cadeias de suprimentos: um estudo de caso para compreensão conceitual. XXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção: ENEGEP. Salvador- BA. CASAROTTO, N.F. PIRES, L.H. (1998) - Redes de pequenas e médias empresas e desenvolvimento local. Ed. Atlas. São Paulo. DI SERIO, L. C.; SAMPAIO, M. (2001) - Projeto da cadeia de suprimentos: uma visão dinâmica da decisão fazer versus comprar. RAE Revista de Administração de Empresas. Vol. 41, n. 1, p , jan./ mar., São Paulo. FABRICIO, M. M. et al. (1999) Parcerias e estratégias de produção na construção de edifícios. Encontro Nacional de Engenharia de Produção: ENEGEP. Rio de Janeiro. GARCIA, L. M. B. (1998) -Uma análise sobre a adequação da gestão estratégica de custos na formação e gerência de empresas virtuais. São Carlos. Dissertação (Mestrado) Escola de Engenharia de São Carlos, USP. GRANDORI, A.; SODA, G. (1995) - Inter-firm Network: antecedents, mechanisms and forms. Organization Studies. HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. (1995) - Competindo pelo futuro estratégias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Editora Campus. HERRERA, J. Outsourcing.Disponível em: < > Acesso em PORTER, M. E. (1986) - Estratégia Competitiva técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro, Campus. PORTER, M. E. (1998) - Clusters and the new economics competition. Harvard Business Review. vol. 76, n. 6, nov./dec. SCHEER, A. W. (1994) - Business Process Engineering. Germany, Springer-Verlag. SHANK, J. K.; GOVINDARAJAN, V. (1993) - Gestão Estratégica de Custos a nova ferramenta para a vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus. SOUSA, G. W. L. (1999) - Aplicação de conceitos de modelagem e integração de empresas no gerenciamento de projetos de transformação organizacional: uma abordagem voltada à construção de sistemas de informação. São Carlos - Dissertação (Mestrado).Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo. VERNADAT, F. B. (1996) - Enterprise Modeling and Integration: Principles and Applications. London: Chapman & Hall. WIGAND, R. T. et al. (1997) - Information, Organization and Management Expanding Markets and Corporate Boundaries. John Wiley & Sons. WOOD, T. J., ZUFFO, P. K. (1998) - Supply chain management. RAE - revista de administração de empresas. vol. 38, n.3, p 55-63, jul-set. São Paulo. ENEGEP 2003 ABEPRO 8