nº 03 Dezembro / 2004

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1 nº 03 Dezembro / 2004 Melhorar cada vez mais As auditorias internas da qualidade são utilizadas para avaliar os produtos e processos do laboratório e implantar o trabalho de melhoria contínua. Este é o assunto da entrevista com o gerente Técnico do Programa de Acreditação de Laboratórios Clínicos (Palc) da SBPC/ML, Ismar Barbosa, e as auditoras do Palc, Paula Távora e Derliane Oliveira. Quais são os objetivos da auditoria interna da qualidade? Auditoria interna é uma ferramenta essencial para a implementação e melhoria de qualquer sistema da qualidade. Seus objetivos são desenvolver no laboratório uma forma prática de abordar conceitos necessários à compreensão das normas do programa da qualidade escolhido; avaliar a implementação do sistema da qualidade e sua aplicabilidade, aferir a necessidade de melhoria nos processos operacionais do laboratório, assegurar e validar a formação de uma cultura adequada da equipe junto ao sistema da qualidade. Ela representa uma excelente ferramenta para manter sob controle processos que possam ter impacto na qualidade dos resultados. Em geral, são focados os setores técnicos e a própria gestão da qualidade. A auditoria interna fornece ferramentas úteis para o planejamento estratégico, a educação continuada e a melhoria contínua. Benchmarking laboratorial O benchmarking tem como principal objetivo fornecer subsídios para as empresas alcançarem melhorias reais e rápidas em relação aos concorrentes Daniela Camarinha* O aumento da concorrência e o movimento da qualidade total mudaram a atuação das empresas, que precisam estar aptas a atender, a um preço competitivo, as necessidades e interesses cada vez mais sofisticados dos clientes. É importante estabelecer metas realistas e realizar mudanças imediatas, ao invés de esperar as ações dos concorrentes serem bem aceitas para copiá-las. Não adianta se contentar em ser mediano. Benchmarking é o processo de comparação permanente de produtos, serviços e práticas do concorrente mais forte ou de empresas consideradas líderes, independente do mercado de atuação. As experiências de sucesso de uma organização podem servir como parâmetro para a evolução e melhoria de outras. Essa prática está consolidada no ambiente empresarial a partir do momento em que exista o consentimento da outra parte. Se não mudarmos de direção, podemos terminar chegando ao nosso destino original. O benchmarking é um exercício de correção de rota, nada mais que um instrumento da qualidade, um dos muitos caminhos para a melhoria e o aumento da produtividade. Leia a entrevista completa na página 2 Leia o artigo completo na página 4

2 Melhorar cada vez mais As auditorias internas da qualidade são utilizadas para avaliar os produtos e processos do laboratório e implantar a melhoria contínua. Este é o assunto da entrevista com o gerente Técnico do Programa de Acreditação de Laboratórios Clínicos (Palc) da SBPC/ML, Ismar Barbosa, e as auditoras do Palc, Paula Távora e Derliane Oliveira. Foto: Roberto Duarte corretivas pertinentes às não-conformidades encontradas. A auditoria prévia ao processo de acreditação, que chamamos de pré-auditoria, é uma forma do laboratório ter um relato de como estão seus processos em relação ao Manual de Requisitos do Palc, versão Esta pré-auditoria permite que as evidências de possíveis não-conformidades possam ser tratadas e que a Gestão da Qualidade tome as ações corretivas adequadas. As auditorias internas da qualidade seguem um padrão para todos os laboratórios? Quais são os objetivos da auditoria interna da qualidade? Auditoria interna é uma ferramenta essencial para a implementação e melhoria de qualquer sistema da qualidade. Seus objetivos são desenvolver no laboratório uma forma prática de abordar conceitos necessários à compreensão das normas do programa da qualidade escolhido; avaliar a implementação do sistema da qualidade e sua aplicabilidade, aferir a necessidade de melhoria nos processos operacionais do laboratório, assegurar e validar a formação de uma cultura adequada da equipe junto ao sistema da qualidade. Ela representa uma excelente ferramenta para manter sob controle processos que possam ter impacto na qualidade dos resultados. Em geral, são focados os setores técnicos e a própria gestão da qualidade. A auditoria interna fornece ferramentas úteis para o planejamento estratégico, a educação continuada e a melhoria contínua. Fazer esse tipo de auditoria é pré-requisito para o laboratório que pretende ser acreditado? Para ser acreditado, o laboratório deve apresentar relatório de sua última auditoria interna, com o tratamento das ações As auditorias podem ter diferenças na sua execução, porém todas devem verificar a adequação dos documentos em relação à norma escolhida e a conformidade destes documentos com as atividades do laboratório. Elas podem ser diferentes entre um laboratório e outro, dependendo da profundidade e abrangência da auditoria, que deve considerar o tamanho e a complexidade do laboratório. Assim, as auditorias internas terão abrangências e freqüências diferentes umas das outras, mas o que se busca é a adequação e a conformidade do processo. Sua realização deve ter como base a lista de verificação do sistema da qualidade escolhido. Elas podem ser realizadas por auditores do próprio laboratório ou por um auditor convidado de outra empresa. O tempo de auditoria pode variar de acordo com o porte do laboratório. Deve ser realizada por amostragem e sempre ser finalizada com um relatório que contenha os requisitos não conformes, disposição e ações corretivas a serem tomadas, com responsabilidades e prazos de execução. Quais são as principais etapas de uma auditoria interna da qualidade? É feito o planejamento anual das auditorias para todo o laboratório. São definidos programa, lista de verificação, equipe de auditores, data em que será realizada a auditoria, horários e setores envolvidos. Na fase de execução é realizada

3 a auditoria, através de análise de documentação, visita aos setores e entrevistas. A etapa de documentação representa a elaboração do relatório das atividades realizadas, contendo itens não conformes, evidência objetiva, nome do colaborador entrevistado e setor. Na análise de ações corretivas é verificado se houve investigação das causas e se elas são eficazes. Ao contrário de uma auditoria externa, as internas podem dispensar algumas etapas, como as reuniões de abertura e de encerramento, a menos que seja um processo inicial e ainda não exista maturidade suficiente para eliminar esses requisitos. Qual deve ser a formação ou qualificação de um profissional para ser auditor interno? Foto: Lizimar Dahlke Deve ter experiência na atividade laboratorial, com conhecimento do sistema da qualidade, e ser designado pela direção do laboratório ou pelo representante da Unidade de Garantia da Qualidade. Também deve ser aprovado em curso de auditor oferecido pelas instituições brasileiras de acreditação ou certificação. Os auditores internos podem ser profissionais de diferentes setores do laboratório e diferentes formações, inclusive pessoal técnico-científico e de setores administrativos. Como o auditor interno deve se comportar durante a auditoria? Ele deve agir com tranqüilidade, transparência e educação, ter clareza na comunicação, habilidade para apresentar problemas, ser cuidadoso ao apresentar evidências e sempre fazer uso do bom senso. Deve ser objetivo e imparcial. O auditor interno deve ter uma postura voltada para a busca de conformidades, mostrar tranqüilidade, organização, segurança para argumentar possíveis dúvidas e agir de forma ética durante todo o processo. As habilidades são as mesmas exigidas no relacionamento interpessoal na empresa onde ele trabalha. É preciso conhecer bem os requisitos da norma que estiver auditando e os documentos da qualidade do setor a ser auditado. Deve preparar uma boa lista de verificação e ser, sobretudo, um bom ouvidor. Afinal, a própria palavra define o auditor como aquele que ouve. Por fim, ser ético é uma exigência importante. Ele também precisa ser conciso para fazer os relatórios das possíveis não conformidades. Deve ter em mente que a proposta maior do processo de auditoria interna é a melhoria contínua do processo e que as não conformidades encontradas representam falhas no processo e não uma falha do profissional envolvido. A oportunidade de melhoria é do processo e não do colaborador cujo setor foi auditado. É imprescindível que o auditor trabalhe no laboratório auditado? Não é imprescindível mas é desejável. Um auditor interno que pertence ao laboratório auditado conhece bem sua estrutura, o que pode ser mais proveitoso, ágil e mais viável economicamente. O laboratório pode solicitar uma pessoa ou empresa capacitada para realizar este trabalho, caso não se sinta apto ou existam conflitos entre os diferentes setores. Apesar disso, é necessário e desejável que o laboratório prepare seus colaboradores para atuarem como auditores internos. É mais prático e econômico ter um equipe de auditores internos, mas o laboratório pode utilizar profissionais qualificados para fazer suas auditorias internas. Este é um serviço que o Palc realiza através de seus auditores, que chamamos de pré-auditoria. O auditor da pré-auditoria será o auditor líder no processo de acreditação pelo programa da SBPC/ML. Em nossa experiência no Palc, observamos que a maioria dos laboratórios forma seus auditores internos para a gestão da qualidade. Por ser empregado do laboratório, não existe o risco de surgirem atritos com os colegas? Esse risco pode ser consideravelmente reduzido através da seleção de auditores que tenham um bom relacionamento interpessoal com todos os níveis hierárquicos do laboratório. Podem surgir dificuldades e atritos na fase inicial de auditorias internas. À medida que o laboratório amadurece no processo, é importante tentar melhorar a relação interpessoal, através de educação continuada e de uma comunicação interna adequada entre os colaboradores. A oportunidade de melhoria pode ser vista, inicialmente, como uma crítica ao trabalho do colega. Mas é preciso compreender que a necessidade de melhoria representa efetivamente a oportunidade de melhorar o processo. Foto: Roberto Duarte

4 Benchmarking laboratorial Foto: Lizimar Dahlke O benchmarking tem como principal objetivo fornecer subsídios para as empresas alcançarem melhorias reais e rápidas em relação aos concorrentes Daniela Camarinha* O aumento da concorrência e o movimento da qualidade total mudaram a atuação das empresas, que precisam estar aptas a atender, a um preço competitivo, as necessidades e interesses cada vez mais sofisticados dos clientes. É importante estabelecer metas realistas e realizar mudanças imediatas, ao invés de esperar as ações dos concorrentes serem bem aceitas para copiá-las. Não adianta se contentar em ser mediano. Benchmarking é o processo de comparação permanente de produtos, serviços e práticas do concorrente mais forte ou de empresas consideradas líderes, independente do mercado de atuação. As experiências de sucesso de uma organização podem servir como parâmetro para a evolução e melhoria de outras. Essa prática está consolidada no ambiente empresarial a partir do momento em que exista o consentimento da outra parte. Se não mudarmos de direção, podemos terminar chegando ao nosso destino original. O benchmarking é um exercício de correção de rota, nada mais que um instrumento da qualidade, um dos muitos caminhos para a melhoria e o aumento da produtividade. Por que olhar para fora? -Nada é mais perigoso que o sucesso de ontem -A acomodação favorece o concorrente. -É muito difícil manter o entusiasmo e o comprometimento. Além das três afirmações acima, existe o obstáculo dos impositores, resultado do aumento significativo da concorrência e da busca constante pela diferenciação das empresas perante os consumidores. Desta forma, não concorremos apenas com outros laboratórios, mas também com outras empresas que conseguem, de forma eficaz, oferecer serviços que valorizam os clientes. O grande número de concorrentes e as infinitas opções disponíveis modificaram o consumidor brasileiro. Esse novo cliente é mais sofisticado e sensível ao preço; tem menos tempo e exige mais conveniência; não é tão sensível a marcas fortes e se dispõe a conhecer marcas genéricas; tem muita expectativa em relação ao serviço; é menos fiel e está sempre insatisfeito. Para oferecer um serviço melhor, que valorize o cliente, é importante conhecer o impacto das tendências relacionadas à população humana (variável demográfica) e à mudança de renda e de padrão de compra (variável econômica) provocado pelas forças que afetam os valores básicos, percepções e o comportamento das sociedades (variável político legal), além da variável tecnológica, que traz uma fronteira sem limites e gera oportunidades ilimitadas aos consumidores. As empresas estão repletas de pessoas prontas a darem palpites e opiniões pessoais. A subjetividade, a visão etnocêntrica em marketing e a falta de estudos profiláticos e regulares podem levar as empresas ao desastre em determinado processo. É muito importante aliar aos pensamentos intuitivos as práticas bem sucedidas de outras empresas. Infelizmente, algumas empresas ainda confundem a prática

5 de benchmarking com solução rápida para os problemas, espionagem, redução de custos, punição de colaboradores, turismo e apenas cópias carbonadas. A idéia não é copiar o que o melhor está fazendo, mas entender porque ele faz as coisas melhor do que você. Estratégia O benchmarking pode ser aplicado aos processos, às estratégias e à cultura empresarial. Lembre-se que o melhor resultado está concentrado em processos que agregam mais valor ao cliente. É importante criar uma cultura direcionada ao aprendizado. Incentive o diálogo através da criação de um canal de comunicação ágil. Valorize os pequenos resultados e faça com que a equipe se volte para um mesmo objetivo que seja específico, mensurável, relevante, viável e que tenha um prazo estabelecido para ser alcançado. Identifique os pontos fracos e fortes da sua empresa e quais são as outras empresas que podem ser comparadas. Determine o nível de desempenho atual e projete os futuros níveis de desempenho. As descobertas feitas com o benchmarking devem ser comunicadas e envolver os colaboradores. Desenvolva planos de ação para alcançar as metas, que devem ser realistas. Implemente ações específicas e monitore os parâmetros. Código de conduta Para que o benchmarking traga resultados positivos, a equipe escolhida para estar à frente do trabalho deve adotar como princípios a legalidade, a troca, a confidencialidade e o uso de informações. Tornar esse processo legal significa obter o consentimento da outra parte por escrito, deixando explícito e transparente o que será analisado e com qual objetivo. É importante deixar claro que esse trabalho poderá ser feito na sua empresa, ou seja, ela também está sujeita ao benchmarking. É proibido utilizar qualquer informação sem consentimento prévio da outra parte. Benefícios O benchmarking pode proporcionar benefícios tangíveis e intangíveis. O aumento da produtividade, competitividade e rapidez nas mudanças desafia, de forma produtiva e planejada, os setores e indivíduos a se concentrarem naquilo que tornará as operações mais bem sucedidas e trará desempenho superior. É um processo que leva à identificação das melhores práticas e caminho para a liderança. Reduz o nível de estresse porque é um catalisador de energia, uma vez que favorece o atendimento mais adequado às exigências dos clientes. Após o benchmarking ser implantado, é significativo o crescimento da motivação porque faz com que as pessoas busquem metas realistas e mudanças práticas existentes, o que antes seria imposto. Referências bibliográficas 1) CAMP, Robert C. Benchmarking.Pioneira, ) Harvard Business Review. November/December, 1993, p ) The Business Reengineering Portfolio. Strategic Direction Publishers, Zurich, Switzerland, ) The Benchmarking Portfolio. Strategic Direction Publishers, Zurich, Switzerland, ) Revista Management, n. 7, set ) Jornal Gazeta Mercantil, 17 nov. 1997, p. 6 7) *Gerente comercial e de marketing do SAE Laboratório Médico - danielacamarinha@uol.com.br Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial Jornal eletrônico da SBPC/ML Periodicidade mensal Rua Dois de Dezembro, 78 Salas 909 e 910 CEP Rio de Janeiro - RJ Tel. (21) Fax (21) assessoria.imprensa@sbpc.org.br Presidente Biênio 2004/2005 Ulysses Moraes de Oliveira Diretor de Comunicação Alvaro Rodrigues Martins Criação, Arte e Diagramação Design To Ltda Valéria Monteiro Jornalista Responsável Roberto Duarte Reg.Prof. MTb 14987