Gerenciamento de Projetos no Setor Elétrico

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1 Gerenciamento de Projetos no Setor Elétrico Edwaldo Oliveira Lippe Marcio de Pinho Bitencourt Rogerio Antonio Cardoso Resumo: A confiabilidade do setor de energia elétrica no Brasil é essencial para suportar o crescimento e desenvolvimento da economia brasileira nas taxas previstas para os próximos anos. Assim a manutenção adequada dos ativos nos empreendimentos existentes associada ao sucesso na implantação dos projetos de expansão é a forma pela qual o Órgão Regulador, Agência Nacional de Energia Elétrica, busca atingir este objetivo. Neste sentido, o presente trabalho, tem a finalidade de apresentar os bons resultados obtidos no projeto de recapacitação e modernização de uma turbina hidráulica existente através da utilização estruturada das melhores praticas de gerenciamento de projetos, consolidadas no PMBoK (Project Management Body of Knowledge). 1. Contexto: A matriz energética do setor elétrico brasileiro é constituída predominamente pela geração hidráulica, sendo esta responsável por aproximadamente 72% da energia gerada. O parque gerador hidráulico é constituído por aproximadamente 857 empreendimentos, havendo nestes milhares de turbinas hidráulicas instaladas, conforme pode ser observado a seguir. Figura 01: Empreendimentos de Geração em Operação Fonte ANEEL Geralmente após 20 anos de operação as turbinas hidráulicas requerem a realização de manutenções de grande porte visando restaurar a confiabilidade operacional. Estas atividades têm a finalidade de recuperar os componentes desgastados, substituir os sistemas que apresentam baixa performance e efetuar a atualização tecnológica dos equipamentos. Para as turbinas hidráulicas de grande porte, a execução destas atividades geralmente apresenta duração em torno de 01 ano e que podem atingir custos de até R$ 50 milhões de reais. Para alguns agentes de geração a criticidade e riscos envolvidos nestas manutenções de grande porte, as mesmas são classificadas como projetos e são denominados de projetos de recapacitação e modernização de turbinas hidráulicas. 2. Histórico: A partir de 2003 a Agência Nacional de Energia Elétrica estabeleceu novas regras na regulamentação do setor elétrico, entre outras destaca-se a resolução normativa ANEEL 688/2003, a qual estabeleceu metas de desempenho das Usinas 1

2 existentes e regulamentou a duração dos projetos de recapacitação e modernização das turbinas hidráulicas. Estas iniciativas tinham a finalidade de buscar incrementar a eficiência do setor elétrico. Geralmente estes projetos eram desenvolvidos sem auxilio de uma metodologia padronizada em gerenciamento de projetos, resultando assim em freqüentes retrabalhos, desvios nos prazos e com conseqüentes aditivos contratuais, gerando custos adicionais aos projetos. 3. Situação atual: Os projetos de recapacitação e modernização de turbinas hidráulicas desenvolvidos até o momento pela empresa AES Tietê, foram realizados através de empresas contratadas, geralmente fabricantes de turbinas e geradoras, através de contratos na modalidade preço fixo e irreajustável. Isto ocorre, pois estas atividades requerem elevada especialização técnica, havendo com isto limitações de número de fornecedores no mercado os quais podem participar deste tipo de projeto. Os projetos de forma geral apresentaram desvios no prazo previsto de execução e no custo final contratado, decorrente principalmente de retrabalhos durante a fase de execução e deficiências no planejamento. A gestão destes projetos é realizada pela área de Engenharia de Manutenção da AES Tietê através da utilização de algumas ferramentas de gestão descritas no PMBoK tais como relatórios de status, relatórios de progresso, cronogramas, atas de reunião, porém sem a utilização de uma forma estruturada e integrada de gerenciamento. Não existe até o momento um PMO (Project Management Office) na empresa AES Tietê. Atualmente encontra-se em desenvolvimento o projeto de recapacitação e modernização de uma turbina hidráulica de 43,8 MW da Usina Hidroelétrica de Ibitinga, localizada no interior do estado de São Paulo. Diferentemente dos projetos anteriores, para o desenvolvimento deste projeto foi contratada uma empresa integradora de engenharia. Tal fato ocorreu pelo fato do lançamento de novos projetos de expansão do setor elétrico no país (Usinas do Rio Madeira, Usina Belo Monte, etc) o que reduziu o número de fornecedores para este projeto. Além disto, a empresa contratada assumiu o compromisso contratual de realizar as atividades escopo do projeto em um período de tempo 20% inferior ao geralmente praticado no mercado para projetos semelhantes. Destaca-se que estas condições representam riscos adicionais ao sucesso do projeto de recapacitação e modernização da turbina hidráulica da Usina Ibitinga. Desta forma, devido à baixa performance nos projetos anteriores, associado aos novos riscos identificados neste projeto além do prazo desafiador de realização do projeto, a AES Tietê entendeu ser essencial o aprimoramento da gestão deste projeto, devendo ocorrer através da utilização de forma estruturada das melhores praticas de gestão descritas junto ao PMBoK, contando para isto com os trabalhos de uma empresa de consultoria especializada em gestão de projetos de infraestrutura. 2

3 4. Ganhos Rápidos : Com as atividades do projeto de recapacitação e modernização da turbina hidráulica de Ibitinga já na fase de execução, foram iniciados os trabalhos de implementação das melhores praticas de gestão. Para isto, foi identificado o conjunto mínimo de documentos de gestão essenciais a serem utilizados, de modo a possibilitar a visualização dos principais pontos relevantes do projeto e com isto adotar as ações de correção necessárias. Os documentos essenciais produzidos nesta primeira etapa foram os seguintes: Termo de Abertura Declaração de Escopo Estrutura Analítica do Projeto Seqüenciamento de Atividades (gráfico Pert) Cronograma do projeto (gráfico Gantt) Milestones Trend Analise (MTA) Analise de Stakeholders Matriz de Responsabilidades Analise e Respostas aos Riscos Lições Aprendidas Devido ao fato do projeto encontrar-se em fase de execução, associada à percepção de existência de dificuldades por parte da empresa contratada no desenvolvimento das atividades, estes documentos essenciais de gestão foram produzidos em um curto período de tempo (02 semanas) através da dedicação integral da equipe do projeto e consultores. Devido à urgência a qual a situação requeria, foi acordado entre as partes que os documentos passariam por revisões mensais a fim de eliminar imprecisões e eventuais erros de formato, aplicando assim a melhor pratica de planejamento em ondas sucessivas (Rolling Wave Planning), visto que o projeto deve ser considerado como um ser vivo, o qual passa por alterações durante a sua existência. Adicionalmente, durante as revisões mensais passaram a serem produzidos também os Relatórios de Status do Projeto, nas versões Executiva e Operacional. 5. Resultados Obtidos: A partir dos primeiros documentos produzidos já foi possível a AES Tietê visualizar de forma geral todo o projeto, identificando claramente as entregas a serem realizadas pelas empresas contratadas, os responsáveis pelas mesmas, como também o que constitui o produto do projeto e o que esta excluído do mesmo. A percepção anterior de existência de dificuldades deste projeto foi comprovada através do Milestones Trend Analise e analise do Cronograma (gráfico Gantt), o qual apontava risco de atraso no prazo final do projeto, conforme pode ser observado na figura 02, abaixo. 3

4 Figura 02 MTA Milestones Trend Analyse O gráfico demonstra que apesar a data do marco de entrada em operação comercial da turbina hidráulica (linha 23/10/2010) estar sendo mantida, diversos marcos intermediarios do projeto encontravam-se em atrasos durante a execução. Isto representa que o desenvolvimento das atividades não apresentava a performance requerida e o cronograma ainda não refletia exatamente a realidade dos trabalhos de campo. Desta forma, sendo constatado este risco de atraso no projeto, foram desenvolvidas ações de gestão junto a empresa contratada, sendo com isto desenvolvidos dois planos de ação, com a finalidade de recuperar os atrasos das atividades intermediarias. Após a implementação, estes planos apresentaram bons resultados, recuperando parcialmente os atrasos identificados. Além disto, foi possível identificar dificuldades de comunicação junto aos principais Stakeholders do projeto, os quais não possuíam as informações gerenciais precisas e objetivas sobre o desenvolvimento do projeto, nem tão pouco sobre dos riscos existentes. Em relação aos riscos do projeto, este trabalho realizou a identificação e avaliação dos riscos e também das oportunidades relacionadas ao projeto, conforme pode ser observado na figura 03, abaixo. Figura 03 Avaliação de Riscos do Projeto 4

5 Desta forma, foi possível a empresa AES Tietê definir e direcionar os recursos para elaborar as estratégias para mitigar os riscos de alto impacto ao projeto, bem como desenvolver planos de ação e tratar os demais riscos e, contribuindo assim para o bom desenvolvimento do projeto. 6. Mudança de Postura: O desenvolvimento deste trabalho além de contribuir para o gerenciamento do projeto de recapacitação e modernização da turbina hidráulica de Ibitinga, também representou resultados intangíveis para a área de Engenharia. Estes resultados intangíveis estão relacionados à mudança de postura na gestão dos projetos por parte dos gerentes, pois passou-se a analisar e antecipar o tratamento de riscos nos projetos, adotando ações e estratégias para evitar a instauração de problemas, contribuindo assim para aumentar o nível de satisfação dos patrocinadores do projeto. Tal fato foi relevante, pois contribui para aumentar a maturidade da equipe em gerenciamento de projetos, bem como contribuiu para disseminar a cultura de gerenciamento de projetos de forma estruturada por toda a empresa, reforçando a necessidade de implantação de futuros PMOs (Project Management Offices) alinhados com os objetivos estratégicos da organização. 7. Lições aprendidas: O projeto de recapacitação e modernização da turbina hidráulica da Usina Ibitinga encontra-se na fase final da execução, e ainda requer esforços e trabalhos de gestão e acompanhamento para efetuar a sua conclusão a fim de atender as expectativas da organização. Entretanto, é possível citar como principais lições aprendidas neste projeto: O planejamento do projeto de forma estruturada é essencial para assegurar a identificação e controle de todas as fases do projeto, com ênfase no tratamento dos riscos antes que os mesmos se tornem problemas para o projeto. Apesar desta recomendação já ser conhecida pelos gestores, constatou-se neste trabalho que o planejamento prévio das atividades, antes do inicio da execução dos trabalhos, representa fator critico para o sucesso do projeto. A dedicação full time (tempo integral) da equipe central do projeto nas atividades de gerenciamento do projeto, apoiada por uma metodologia consistente é um fator critico para assegurar o sucesso do projeto. As ferramentas e metodologia a ser utilizada na gestão do projeto, deve necessariamente ser explicitada aos proponentes antes da contratação das atividades, estando descrita na própria RFP (Request for Porpose), a fim de possibilitar que a contratada aloque os recursos materiais e humanos necessários para assegurar uma gestão de qualidade. 8. Próximos passos: Apesar do PMBok 4ª edição conceituar que um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O conhecimento 5

6 adquirido pela equipe da AES Tietê durante a gestão do projeto de recapacitação e modernização de turbina hidráulica da Usina Ibitinga, associado aos documentos e templates também produzidos, permite a aplicação imediata destas praticas a outros projetos semelhantes de recapacitação e modernização de turbinas hidráulicas que encontram-se em curso na empresa, representando ganhos de escala e mitigação de problemas, contribuindo assim para o sucesso dos projetos. Além disto, a empresa possui como objetivo estratégico a implantação de PMOs (Project Management Offices) a fim de assegurar o sucesso e a realização dos projetos de acordo com o planejamento plurianual de investimentos. Os resultados obtidos no projeto de recapacitação e modernização da turbina hidráulica da Usina Ibitinga contribuem para a disseminação da cultura de gerenciamento de projetos na organização, bem como eleva a maturidade da equipe em gerenciamento de projetos. 6