Apresentação GOL DAY

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1 Apresentação GOL DAY Novembro de 2009

2 Agenda Agenda Aqui todo mundo pode voar Visão Geral Corporativa e Posicionamento Único 1 1 Estratégia de Crescimento 2 Resultados Operacionais e Financeiros Recentes 3 Visão Geral da Estrutura Financeira 4 22

3 Here Aqui Anyone todo mundo Can Fly pode voar Visão Geral Corporativa e Posicionamento Único

4 Maior Companhia Aérea de Baixo Custo e Baixa Tarifa e com Posicionamento Único na América Latina A GOL num Relance Receitas Líquidas - UDM: R$6,0 mm Pax Transportados - UDM: 26,1 mm Voos por Dia: 800 Destinos: 60 (Brasil:49) Frota Operacional: 111 B737 Posicionamento Único na América Latina Maior Frequencia entre os principais aeroportos domésticos Brasil: baixa penetração e forte crescimento da classe média Múltiplas oportunidades de geração de receita SMILES Maior programa de milhagem da América Latina Uma das maiores plataformas E-commerce da América Latina DNA de baixo custo e frota padronizada B737 NG Excelência em Práticas de Governança Corporativa Forte Balanço Patrimonial 44

5 Domínio nos Principais Aeroportos do Brasil Dinâmica do Mercado Brasileiro Nenhum aeroporto secundário Densidade demográfica desigual Passageiros corporativos ainda dominam o tráfego Forte marco regulatório Alta atenção da mídia nos níveis de serviço Participação da GOL em pousos nos principais aeroportos do Brasil (1) 43% 11% 10% 1 46% 38% 2 52% Manaus Segmentos família e turismo Média de voos de 5 horas ou menos Sensibilidade a variações de preço nas passagens Redução de viagens de ida e volta Fortaleza Congonhas (São Paulo) 23% 39% 3 38% Galeão (Rio de Janeiro) 37% 12% 4 51% 3,490km Brasília 6 1,962km 3,127km Salvador Recife 2,338km 25% 5 40% Santos Dumont (Rio de Janeiro) 15% 6 42% Confins (Belo Horizonte) Belo Horizonte 4 35% 43% Segmento Corporativo 5 Curitiba Porto Alegre 1 2 São Paulo 1,553km 3 Rio de Janeiro Curitiba (Curitiba) Segmento Corporativo Média de voos de 2 horas ou menos 65% do tráfego 75% do PIB (2) Yields e frequencia maiores Concentração em dias úteis Brasília (Brasília) (1) Inclui participação em slots para Congonhas e participação de passageiros para todos os outros aeroportos. (2) Inclui os estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e Distrito Federal em Fonte: ANAC, IBGE. 6M09 participação em decolagens (1) 55

6 GOL: Principal Vetor de Crescimento de Viagens Aéreas no Brasil Antes da GOL Pré-IPO: IPO - VRG Futuro Domínio de companhias aéreas tradicionais Viagens aéreas consideradas um item de luxo Sem penetração nos segmentos de baixa renda Complementar ao negócio do Grupo Áurea * Introdução do baixo custo e baixa tarifa no Brasil Início da penetração na classe média Mudança no cenário industrial Forte governança corporativa Êxito no IPO / oferta complementar Decisão de comprar a Varig 1. Congonhas 2. SMILES 3. Direitos de longa distância Efeito Varig e crise na Indústria: pressão nos resultados Múltiplas fontes de receita Maior penetração na classe média Esforço contínuo para reduzir o CASK Posicionamento operacional único na América Latina CAGR CAGR EFEITO bps +402bps RPK CAGR Doméstico RPK CAGR Doméstico Fontes: ANAC, IBGE. * Líder no transporte terrestre no Brasil 66

7 Classe Média Brasileira Forte como Nunca A Classe Média Representa mais que 50% da População Distribuição de Passageiros da GOL por Segmento (1) Distribuição por classe social (R$) população ~90 mi Distribuição por renda mensal (R$) A e B 31% 24% 22% C D E 27% 25% 22% 21% 20% 25% 21% 20% 22% 6% 5% 4% 4% 6% 3% Dec 07 Dec 08 Jun 09 47% E (R$0-768) D (R$ ) C (R$ ) A and B (R$4.591+) R$0-1K R$1K-3K R$3K-5K R$5K-10K R$10K+ 5% da população brasileira utiliza transporte aéreo (10 milhões) 100 milhões de indivíduos tem condições de utilizar transporte aéreo 30 milhões de consumidores da classe média tem acesso à internet 3,5 milhões de pessoas da classe média cursam ensino superior Aumento da renda disponível nos últimos 6 anos (CAGR de 5,7%) Modelo de baixo custo permite acesso à classe média em expansão A GOL é a única companhia aérea brasileira com foco constante na classe média De 5 a 10% dos passageiros estão viajando de avião pela 1ª vez A classe média representa 47% dos passageiros da GOL Comparação Custo-Benefício GOL x Ônibus Interestaduais São Paulo Fortaleza Ônibus Interestadual (1) GOL (3) São Paulo Salvador Ônibus Interestadual (2) GOL (3) Passagem (mão única) R$347 R$358 Tempo 50 horas 3 horas Passagem (mão única) R$317 R$261 Tempo 36 horas 2 horas (1) Baseado em pesquisa com clientes GOL. Fonte: FGV, IBGE. 77

8 Fontes Múltiplas Integradas de Receita Posicionamento único na América do Sul Gerenciamento Dinâmico do Yield Alta qualidade, pontualidade e regularidade Acordos code share com companhias aéreas de longa distância Compradores de milhas antecipadas Aumento do fluxo na malha aérea GOL Novas receitas auxiliares (e.g. seguro e aluguel de carro) Maior programa de fidelidade da América Latina, com 6,4 milhões de clientes Penetração no segmento corporativo Venda de milhas antecipadas Parceria com programas de milhagens de outras companhias Cartão de crédito de marca própria O modelo de baixo custo permite que a GOL penetre na classe média Permite o parcelamento em até 36 meses Aumenta a taxa de ocupação e gera receitas auxiliares Maior plataforma e-commerce da América Latina Text Receita de R$ 4,8 bilhões em milhões de visitantes por mês 92% da receita de passageiros provem de vendas pela plataforma e-commerce GOL Serviço de transporte de carga Maior aproveitamento das aeronaves Uso eficiente da capacidade extra da aeronave Novos produtos expressos lançados em abril de

9 A Maior Companhia Aérea Baixo Custo, Baixa Tarifa na América Latina Principais Vetores da Estrutura de Baixo Custo da GOL CASK Ajustado 1H09 (US$ Cents) (1&2) Frota Padronizada Standardized B737NG Fleet B737 NG E-commerce Vendas Sales e- commerce Gestão com Profit foco oriented na Management rentabilidade Low DNA Cost de DNA baixo custo Manutenção Faseada In-House in-house Phased Maintenance High Alta Productivity Produtividade Sistemas State of the de TI Art IT de Systems ponta Renovação de frota e Winglets Redução na manutenção e combustível GAP de Frota Leasing e manutenção Taxa de utilização Maior diluição de custos fixos Platforma E- commerce Orçamento 2010 Despesas comerciais Maior ganho de sinergia com a consolidação GOL VRG (1) Inclui COPA, LAN e TAM como peers na LatAm, e AirAsia, AirTran, JetBlue, Southwest e WestJet como peers de baixo custo. (2) Considera que peers na LatAm e de baixo custo são ajustados pela etapa média da GOL no 2T09 (874 km). Fonte: Arquivamentos públicos dos peers na LatAm e companhias peers. 99

10 Frota Jovem e Padronizada Proporciona Menor Custo Gerenciamento da Frota Frota Operacional, Assentos e Idade Média da Frota Aeronaves SFP novas, maiores, econômicas Frota Padronizada de Boeing 737NGs Assentos (mil) E CAGR Assentos 2.2% Menos necessidade de estoque de peças de reposição Manutenção faseada reduz ground time Substituição de todos Boeing s até dez/2009 Idade média da frota de 5,5 anos Menos consumo de combustível e menores custos Subleasing ou devolução dos 6 Boeing s fora de operação restantes Instação de winglets em todos os Boeing s Expansão de serviços de manutenção de aeronaves in-house para reduzir gastos 9.0 Idade Média (anos) Q E 2010E 2011E 2012E SFPs s s s s

11 Alto Padrão de Governança Corporativa Nível 2 da Bovespa 100% de direitos de tag-along para acionistas PN sem direito a voto Pagamento de dividendos mínimo de 25% Conselho de Administração Ativo 3 membros independentes, inclusive o Presidente Comitês de assessoria proativos Risco & Finanças, Auditoria, Governança Corporativa & Gerenciamento de Pessoal & Estratégia Remuneração da administração em linha com a de acionistas e atrelada à cotação das ações ADRs listadas na NYSE Conformidade com a SEC & Sarbanes-Oxley Conselheiros Independentes Álvaro de Souza (Presidente) Ex-CEO do Citibank Brasil e Ex-Vice- Presidente Executivo do Citibank New York Membro independente desde 2004 Comitês: de Pessoas e Governança Corporativa, Estratégia e Auditoria Luiz Kaufmann Ex-CEO da Medial Saude, Aracruz e Multiplic Bank Membro independente desde 2004 Comitês: Auditoria (Especialista em Finanças), Riscos Financeiros e Estratégia Antonio Kandir Ex-Ministro do Planejamento e Orçamento e Secretário de Política Econômica Membro independente desde 2004 Comitês: Estratégia e Auditoria 111

12 Forte Balanço Patrimonial e Posição de Caixa é Fundamental ao Negócio de Companhias Aéreas Calendário de Amortização de Dívidas Confortável Disponibilidades como % das Receitas Líquidas UDM acima de 20% Melhoria Significativa em todos os Índices Financeiros em 2009 Geração de Caixa Operacional Positiva nos Últimos 5 Trimestres Apoio Exim-Bank: Comprometimento Final de US$

13 Aqui todo mundo pode voar Estratégia de Crescimento 1313

14 Estratégia de Crescimento #1 em Serviço ao Cliente Pontualidade acima de 90% em 2009 Qualidade Serviço Maior frequencia out of the media Fundamentos de baixo custo Esforço contínuo para redução de custo Taxa de ocupação em equilíbrio com níveis de 2005 no 9M09 (57%) Otimização da frota e outras iniciativas aumentação eficiência Múltiplas Oprtunidades de Geração de Receita Vasto mercado doméstico para penetração, com crescimento em média de 13.7% p.a. (978 bps acima da média de crescimento do PIB Brasileiro) desde 2003 Capitalização com a expansão da classe média e renda disponível Aumento das receitas auxiliares #1 em Inovação Histórico de investimento inigualável constantemente em inovação Foco na melhoria de produtos sem afetar a estrutura de custos Maior satisfação de clientes Fortalecimento do Balanço Patrimonial Colchão de liquidez Posição mais forte em relação a stakeholders Mais atrativo a contrapartes na negociação de novas alianças e parcerias Source: IBGE, ANAC. 1414

15 SMILES & VoeFacil: Vetores para Maior Taxa de Ocupação Penetração no Segmento Corporativo Acordos Code Share Instituições e Varejo Maior bônus de milhagem para viagens corporativas Maior frequencia nos principais aeroportos domésticos Maior tráfego para a rede da GOL Valor adicional SMILES: voos de longa distância Integração do programa de milhagem Vendas de milhas antecipadas Cartão de crédito co-branded Parceria com varejistas e hotéis Maior programa de milhagem na América Latina Mais de 6,4 milhões de clientes registrados Compra de Passagens Facilidata Quebrando Barreiras Culturais Análise de Crédito Inovadora Dispinível em Agências de Viagem Venda nas lojas Gollog Novas lojas VoeFácil a serem inauguradas próximas a áreas de classe média (e.g. estações de ônibus) Educação de clientes potenciais Agências VoeFacil: fácil de comprar Esforços de mídia focados na classe média Trabalho com agentes comunitários Parcelamento em até 36 vezes Análise Rápida: fácil de comprar Análise de crédito overnight Call center: solução de problemas menores Cancelamento de inadimplência potencial antes do voo Juros mensais de 5% 4% da receita de passageiros Inadimplência no mesmo nível do mercado 1515

16 Aliança GOL: Baixo Custo e Alto Tráfego 100% pax Brasil Holanda 61.2% pax Brasil França Holanda Espanha França 36.1% pax Brazil EUA 69.4% pax Brasil Espanha Brasil 38% pax America do Norte 31% pax Brasil Europa 85% pax Brazil Mexico Brazil 1616

17 VOEGOL Será um Portal de Viagens de Serviço Completo Características da Platforma E-Commerce E-tickets Portal de Viagens Totalmente Integrado Checkin Online & Mudanças de Reservas Ferramentas de Busca Adicionais Integração de todas as Platformas GOL: Gollog e Smiles Fatura única para todos os Produtos Produtos Relacionados a Veagens (aluguel de carros, seguro, hotéis, shows, etc) Conveniência, qualidade, segurança e one-stop-shop e-commerce Características Adicionais VOEGOL Será um Forte Vetor de Receitas Auxiliares 1717

18 Histórico de Inovação Inigualável Inovação Vantagens ao Cliente Vantagens da GOL Entretenimento Wireless a Bordo 1 º 2010 (presente) Venda a bordo Junho de 2009 (presente) Melhor Qualidade Menor Tarifa Eleva o conceito de baixo custo ao próximo nível e proporciona conveniência aos passageiros Eleva a receita média por passageiro 1 º Pintura Eletrostática Maio de 2009 Menor Tarifa Reduz o peso médio de cada aeronave em 300 kg Eficiência no consumo de combustível Economia de 50% na pintura e redução de 60% na emissão de CO2 1 º Check-in eletrônico Dezembro de 2003 Check-in pelo celular Junho de 2008 Improves Melhor Qualidade Quality Menor Tarifa Facilita operações e proporciona vantagens de custo Conveniência ao cliente Balcões de auto check-in nos aeroportos 1 º E-ticket Janeiro de 2001 Melhor Qualidade Menor Tarifa Reduz consumo de papel Amigo do ambiente 1818

19 ATUAL ANTES Reestruturação Organizacional para Otimizar Resultados e o Processo de Tomada de Decisões Marketing e Serviços Gerenciamento e Pessoal Financeiro e RI Tecnologia e Planejamento Técnica Comunicação Corporativa Cargas Marketing Comercial Aeroportos Recursos Humanos Controladoria Planejamento (finanças) Tesouraria Relações com Investidores Tecnologia da Informação Planejamento (operacional) Yield e Aliança Controle Operacional Fornecimento Manutenção Frota Operacional Mercado Finanças, Estratégia, TI e Novos Negócios Clientes, Colaboradores e Gestão Técnica Comercial Controladoria Administrativo Controle de Operações Marketing Cargas Yield e Alianças Comunicação Corporativa Planejamento Financeiro e Operacional Finanças Tecnologia da Informação Desenvolvimento de Negócios e Inovação Aeroportos Recursos Humanos e Gestão CRC Staff Comercial Suprimentos Manutenção Frota Operações Relações com Investidores Segurança 1919

20 Aqui todo mundo pode voar Financial Highlights Here Everyone Can Fly Resultados Recentes

21 Economia Brasileira com Crescimento Forte e Sustentável ASK Mercado Doméstico (bn) RPK Mercado Doméstico (bn) ASK ASK - GOL 54,3 13,0% 61,3 RPK RPK - GOL 35,9 10,3% 39,6 18,4% 21, ,9% ,6% ,4% ,9% , ,1% 21,7% 32,6% 14, ,7% 5,8% Q08 3Q09 9M08 9M09 3Q08 3Q09 9M08 9M09 Aumento da demanda substancialmente acima dos demais participantes do mercado tanto na comparação trimestral quanto no acumulado dos 9M09 e 9M08. Isso se deve ao foco da Companhia em resultados operacionais, aumentando a capacidade em linha com o crescimento da demanda. 2121

22 Crescimento da Capacidade Abaixo da Demanda 9,9 ASK Trimestral Total (bilhões) RPK RPK Trimestral Total (bilhões) e Taxa e Taxa de de Ocupação (%) (%) +15,7% +3,0% +12,8% +6,0% 6,7 10,2 65,7% 5,9 9,5 9,5 9,6 5,8 5,8 5,6 60,0% 59,2% 61,0% 60,1% 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 34,3 ASK Acumulado Total (bilhões) +19,7% 41,1-7,1% 31,6 29,4 RPK Acumulado Total (bilhões) e Taxa de Ocupação +11,6% (%) 22,7 25,3-6,9% 19,7 18,3 66,0% 61,6% 62,2% 62,3% M08 9M09 Trimestral: maior taxa de utilização de 11,3 horas bloco 9M09: discontinuidade do efeito de voos de longa distância M08 9M09 Trimestral: forte crescimento da demanda em um cenário de yields baixos 9M09: redução de capacidade em favor de yields mais elevados 222

23 Yields em Queda em 2009 Yield Trimestral (cent. R$) Tarifa Média Trimestral (R$) -30,2% -36,1% 27,1 25,6 23,8 21,5 20,6 * -12,1% 18,9 275,0 266,0 232,0 199,0-11,5% 175,7 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 Yield Acumulado (R$) Tarifa Média Acumulada (R$) 20,1 +15,5% 23,3 22,6-5,8% 21,3 198,2 +32,3% 262,2 237,4-14,7% 202, M08 9M M08 9M09 Trimestre: forte ambiente competitivo em setembro e outubro 9M09 x 9M08: Yields mais elevados devido aos patamares do WTI e demanda crescente estável 2323

24 Crescimento Operacional Forte, Porém com Baixas Taxas de Utilização de Aeronaves Decolagens Etapa Média de Voo (km) +3,2% +3,2% ,5% -1,1% T08 4T08 1T09 2T09 3T09 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 Taxa de Utilização (horas/dia) Frota Operacional Média (aeronaves) 12,8 11,3 11,3 11,3 12,1 103,4 105,7 107,3 108,2 109,3 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 Trimestral: aumento em decolagens e taxa de utilização Caribe: elevando a etapa média com maior número de voos de médio curso 2424

25 GOL: Operacionalmente Rentável nos Últimos 5 Trimestres Taxa de Ocupação, Break Even e Spread (%) Trimestral 65,7% 60,0% 59,5% 57,4% 56,5% 3,5% 2,1% 61,0% 61,3% 60,1% 56,7% 56,3% 4,2% 3,9% 4,3% 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 Taxa de Ocupação Break-even Spread Load Factor 64,0% 62,2% 62,3% Taxa de Ocupação, Break Even e Spread (%) Acumulado 66,0% 65,9% 61,6% 62,5% 3,5% 2,1% 58,2% 4,2% 3,9% 9M08 9M

26 Rentabilidade Operacional Estável RASK (R$/c) e Spread RASK-CASK (R$/c) Trimestral CASK (R$/c) Trimestral 18,04 Spread 1,04 16,37 15,89 0,57 1,10 14,47 14,65 0,93 0,97 17,00 15,80 14,79 13,53 13,68 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 RASK (R$/c) e Spread RASK-CASK (R$/c) Acumulado CASK (R$/c) Acumulado Spread 15,35 14,99 14,38 15,58 1,22 17,01 13,99 14,36 15,80 0,02 1,00-1,66 9M08 9M M08 9M

27 Receita Líquida Menor, Porém Mais Saudável Receita Líquida Trimestral (R$ MM) ,0% ,0% 8,6% ,6% 90,0% 93,0% 91,4% 89,4% -16,3% +7,4% ,2% 84,8% 3T08 x 3T09: yields R$27 x R$19 devido a WTI e trimestre subsequente a uma guerra de preços no 2T08. 2T09 x 3T09: Sazonalidade e R$50MM em receita auxiliar do SMILES 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 Receita de Passageiros Receitas Auxiliares Receita Líquida Acumulada (R$ MM) +29,7% -9,3% ,1% ,6% 8,4% 11,5% 92,4% 91,9% 91,6% 88,5% Fim do long haul foi o principal driver da queda de receitas Aumento das receitas auxiliares com destaque para voos Charter e Co-Branded SMILES M08 9M

28 Otimização dos Custos: Principal Driver de Rentabilidade de 2009 Custos Operacionais Totais Trimestrais (R$ MM) ,4% ,4% ,6% ,0% -17,0% +7,2% ,7% 3T09 x 3T08: Redução de custos devido à fusão GOL VRG 3T09 x 2T09: Sazonalidade + combustíveis e despesas de marketing 55,6% 67,6% 68,4% 67,0% 65,3% 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 Custo ex-combustíveis Custo de Combustíveis Custos Operacionais Totais Acumulados (R$ MM) ,7% ,5% ,7% M09 x 9M08: Redução de custos devido à fusão GOL VRG 38,5% 57,1% 66,9% 61,5% 40,5% 42,9% 33,1% M08 9M

29 Custos com Pessoal e Leasing Ganham Espaço na Estrutura de Custos % do Custo Ex Fuel (R$ MM) CASK Ex Fuel (R$ MM) 9,4 9,1 8,9 Pessoal 26% 32% 30% 2,5 2,9 2,7 Leasing 23% 16% 17% 1,3 1,4 1,5 Comerciais & Marketing Serviços 8% 10% 11% 9% 10% 11% 8% 9% 9% 13% 9% 8% 4% 4% 5% 10% 11% 9% 2,0 0,9 1,0 0,9 0,9 1,0 0,9 0,8 0,8 0,9 0,8 0,7 0,3 0,3 0,5 0,8 0,8 0,8 Tarifas de Pousos Manutenção Depreciação Outros 3T08 2T09 3T09 3T08 2T09 3T

30 Resultados Operacionais Consistentes em 2009 EBITDAR EBITDAR (R$ MM) (R$ e MM) Margem e Margem EBITDAR EBITDAR (%) Trimestral (%) Trimestral EBITDA (R$ MM) e Margem EBITDA (%) Trimestral 359,3 253,7 14,2% 296,5 19,1% 23,7% 258,8 298,7 18,6% 20,0% 129,4 87,5 7,2% 5,7% 141,8 122,4 146,3 9,3% 8,8% 9,8% 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 EBITDAR (R$ MM) e Margem EBITDAR (%) Acumulado EBITDA (R$ MM) e Margem EBITDA (%) Acumulado 916,8 681,6 598,2 20,8% 10,6% 385,1 12,1% 7,9% M08 9M09 410,5 9,3% 72,4 36,5-1,1% 1,5% 0,6% -51, M08 9M

31 Lucro Líquido Acelerado pela Valorização Cambial EBIT (R$ MM) e Margem EBIT (%) Trimestral Lucro Líquido (R$ MM) e Margem Liq. (%) Trimestral 103,6 105,1 89,9 99,1 61,4 353,7 25,4% 77,9 53,9 4,0% 5,2% 3,5% 6,9% 6,5% 6,6% 5,8% 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09-35,0% -28,6% -510,7-541,6 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 EBIT (R$ MM) e Margem EBIT (%) Acumulado Lucro Líquido (R$ MM) e Margem Liq. (%) Acumulado 294,1 6,7% 167,3 3,4% 493,0 32,9% 0,2% 9,9-1,4% -2,9% -19,3% -46,6% -697,8-88,6-142, M08 9M , M08 9M

32 Here Anyone Can Fly Visão Geral da Estrutura Financeira 3232

33 Índices Financeiros de Volta a Patamares Saudáveis % Caixa sobre a Receita Líquida UDM Dívida Bruta Ajustada / EBITDAR (UDM) 21,2% 11,6 9,2% 9,8% 11,1% 6,9 6,6 4T08 2T09 3T09 3T09PF* 4T08 2T09 3T09 EBITDA / Despesas Financeiras (UDM) 1,6 1, ,9 591,6 613,7 662,8 4T08 2T09 3T09 3T09PF* 0,1 4T08 2T09 3T09 * Considera recursos líquidos de R$602,1MM da oferta de ações concluída em outubro 333

34 Melhoria Consistente nos Indicadores de Liquidez Caixa (R$ MM) Dívida Bruta (R$ MM) 591,6 613,7 662, , , , ,5 4T08 2T09 3T09 3T09PF* 4T08 2T09 3T09 Recebíveis (R$ MM) Dívida Dívida Bruta Ajustada (R$ MM) 533,9 553, , , ,3 344,9 4T08 2T09 3T09 4T08 2T09 3T09 * Dívida Bruta + Gastos Operacionais com Leasing x

35 Calendário de Amortização da Dívida Bruta R$ MM Após 2013 Total Capital de giro 160, ,0 Empréstimo BDMG 1,0 3,1 3,1 3,1 0,5 10,8 Empréstimo BNDES 3,6 14,4 8, ,3 Debêntures 64,5 109, ,7 Empréstimo IFC 7,4 14,8 14,8 11,1-48,2 Senior notes ,1 368,1 Total 236,5 141,5 26,3 14,2 368,

36 Apêndice 3636

37 Guidance Guidance 2009E Anterior 2009E Revisado Crescimento do Mercado Doméstico (% RPKs) 2 / 4 10 / 14 Passageiros Transportados (milhões) ASK, Sistema (bilhões) 40,0 40,0 Doméstico 35,0 35,0 Internacional 5,0 5,0 Frota (fim do período) RPK, Sistema (bilhões) 24,5 25,3 Decolagens (000) CASK ex-combustível (R$centavos) 9,3 9,2 Litros Consumidos (bilhões) 1,30 1,30 Preço do Combustível (R$/litro) 1,60 1,60 WTI Médio (US$/barril) Taxa de Câmbio Média (R$/US$) 2,09 2,

38 GOL Relações com Investidores Constantino de Oliveira Junior Founder and CEO Leonardo Pereira Vice Presidente Executivo Rodrigo Alves - Gerente Geral de RI Raquel Kim Relações com Investidores ri@golnaweb.com.br (Smartphone friendly) twitter.com/golinvest Esta apresentação contém considerações futuras referentes às perspectivas do negócio, estimativas de resultados operacionais e financeiros, e às perspectivas de crescimento da GOL, Estas são apenas projeções e, como tal, baseiam-se exclusivamente nas expectativas da administração da GOL em relação ao futuro do negócio e seu contínuo acesso a capitais para financiar o plano de negócios da Companhia, Tais considerações futuras dependem, substancialmente, de mudanças nas condições de mercado, regras governamentais, pressões da concorrência, do desempenho do setor e da economia brasileira, entre outros fatores, além dos riscos apresentados nos documentos de divulgação arquivados pela GOL e estão, portanto, sujeitas a mudanças sem aviso prévio. 3838