BCP Securities Conferência de Investidores

Transcrição

1 BCP Securities Conferência de Investidores Richard Lark CFO 26 de setembro de 2017

2 GOL A Cia. Aérea Mais Competitiva no Brasil 1. Menor custo do Brasil por 16 anos: - Frota única de 120 B-737 (pedidos de 120 MAX 8) - MAX 8 é ~15% mais econômico - Operações enxutas e produtivas (melhor utilização) - Baixos custos fixos (estrutura administrativa eficiente) - Melhor manutenção (best-in-class) 2. Melhor experiência do cliente no país: - A companhia aérea mais pontual - Mais conforto e espaço para as pernas - Malha aérea mais conveniente para negócios - Atendimento simpático, entretenimento e Wi-Fi a bordo - Programa de fidelidade Nº 1: Smiles CASK 21% menor que a Cia. aérea mais próxima¹ 3. Companhia mais rentável do Brasil: - Margem operacional recor. (EBIT) de 7,8% (6M17) - Dívida líquida²/udm EBITDA: 4,2x (2T17) Produtividade e Eficiência PAX/funcionário; ASK/funcionário 4. Líder de mercado no Brasil: - Líder nos principais aeroportos do Brasil - 36% de participação no mercado - Marca forte - Inovação contínua: #NOVAGOL MM ASK/ano/aeronave (1) Informações divulgadas pelas companhias para 2016 (ajustadas à etapa média). (2) Exclui os bônus perpétuos (R$ 438,2 milhões). 2

3 A História de Sucesso da GOL mm de passageiros transportados Aquisição da Webjet Acordos de Interline com 77 companhias Aquisição da VARIG Participação Minoritária IPO Subsidiária Participação Minoritária Pedido do Boeing MAX Wi-Fi à bordo Primeiro vôo IPO Centro de Manutenção Check-in via celular Geolocalização Selfie check-in 3

4 Fundamentos Atrativos da Indústria GOL: Posição de Forte Liderança Frota Redimensionada, Flexibilidade Operacional e Disciplina em Custos Modelo de Negócios Resiliente e Alta Alavancagem Operacional Otimização da Estrutura de Capital e Liquidez Anexos 4

5 Adequação e Disciplina de Mercado Redução da capacidade para acompanhar a contração econômica Frota /8 MAX E 2018E 2019E 2020E 2021E Cresc. do PIB 2,7% 0,1% -3,8% -3,6% -3,6% 0,4% 2,0% 2,5% 2,5% 2,5% (1) Frota operacional GOL (2) Frota operacional Azul reportada no Prospecto (SEC) (3) Frota total Avianca e LATAM reportadas nas declarações anuais da ANAC sobre transporte aéreo e relatórios financeiros. (4) Em 2016, Avianca reduziu 7 MK28 e 2 A318, mas aumentou 1 A320. 5

6 Indústria Brasileira e Capacidade GOL: O Efeito GOL (em bilhões de ASKs, ) % CAGR 12,6% Mercado brasileiro GOL 5 4% 10% 17% 20% 25% (1) Fonte: ANAC and DAC (ASK Doméstico) (1) Junho/17 anualizado 2 33% 43% 45% 42% 1 41% 38% 40% 38% 37% 37% 36% 36% Participação de mercado 6

7 GOL Gestão da Capacidade baseada na Dinâmica de Mercado A GOL adapta sua frota às condições de mercado Quedas de crescimento em e a recessão de gerou redução de capacidade GOL reduziu a Capacidade mais rapidamente que seus concorrentes em resposta à menor demanda proveniente da estagnação econômica CAGR 2015 vs vs E vs E vs. 2017E ~12% 3,0% 6,0% 2,0% 6,0% 1,0% 0,0% 2,0% ~7% ~2% -2% - 0% ~7% ~ PIB% ALTA Companhias Aéreas (LatAm) Brasil - Doméstico (ex-gol) GOL -5,0% -6,0% 7

8 GOL Aumento do YIELD apesar de cenário adverso Demanda vs. Yield 1 vs. Crescimento do PIB RPK MM 36 RPK (UDM) - Vendas MM Crescimento do PIB (T vs. T) Yield UDM (Vendas Brutas - R$ Centavos) Yield Bruto R$ Centavos 29 Melhorias na Macroeconomia² Brasileira Inflação PIB Taxa de juros 16% 14,3% 13,7% ,3% -2,3% -1,4% -0,9% -1,0% -0,3% -0,6% -0,5% 1,0% % 8% 4% 0% -4% 10,7% 6,9% -3,8% -3,6% 3,5% 9,9% 0,4% 4,2% 7,3% 2,0% 28 1T15 2T15 3T15 4T15 1T16 2T16 3T16 4T16 1T17 2T % E 2018E (1) Yield Médio de Vendas Brutas UDM (considera passagens vendidas e ainda não voadas) (2) Fonte: Banco Central do Brasil /Focus 8

9 Fundamentos Atrativos da Indústria GOL: Posição de Forte Liderança Frota Redimensionada, Flexibilidade Operacional e Disciplina em Custos Modelo de Negócios Resiliente e Alta Alavancagem Operacional Otimização da Estrutura de Capital e Liquidez Anexos 9

10 GOL Posição de Liderança no Mercado Brasileiro¹ Posição de Liderança nos Principais Aeroportos do país Participação do Mercado Doméstico no Brasil (RPK) 2 Os principais aeroportos da GOL representam aproximadamente 66% do tráfego doméstico total de passageiros. Brasilia (Brasília) 21% 32% 46% Confins (Belo Horizonte) 24% 52% 24% 35,7% 35,9% +0,2pp 29% 35% 35% Guarulhos (São Paulo) 33% 39% 31% 30% Curitiba (Curitiba) 36% 37% 27% Porto Alegre (Porto Alegre) % 6 47% 42% Congonhas (São Paulo) % 25% 40% Santos Dumont (Rio de Janeiro) Galeão (Rio de Janeiro) 21% 49% 30% #2 Outros 35,3% 32,3% 17,1% -3,0pp +1,3pp +1,7pp 18,4% 11,1% 12,8% Jan-Jun 2016 Jan-Jun 2017 Fonte: Hotran (1) Baseado em assentos nos aeroportos mais importantes do país. (2) Fonte: ANAC. (outros reduzidos de 0,9% em 2016 para 0,6% em 2017). 10

11 A Malha GOL Atende o Brasil Concentração Populacional no Brasil Concentração da atividade econômica no Brasil 11

12 Fundamentos Atrativos da Indústria GOL: Posição de Forte Liderança Frota Redimensionada, Flexibilidade Operacional e Disciplina em Custos Modelo de Negócios Resiliente e Alta Alavancagem Operacional Otimização da Estrutura de Capital e Liquidez Anexos 12

13 GOL Execução Estratégica Bem-sucedida O nosso redimensionamento foi executado com sucesso Redução: 29 aeronaves através de transações múltiplas (Vendas Diretas, Términos antecipados e Devoluções) Redução de 29 aeronaves com impacto ZERO no fluxo de caixa da GOL. Redução de USD 58MM de custo com Leasing Operacional. Economia de USD 27MM por ano em juros e amortizações Redução de 29 Aeronaves Devoluções Vendas 120 Frota Jan/16 Entregas Fev Mar Abr Mai Jun Ago Set Out Nov Dez/16 1S17 Frota Jun/17 13

14 Plano de Frota Operacional GOL Modelo de Aeronave Configurações Capacidade: 138 pax Alcance: km Modelo: Capacidade: 177pax ¹ Alcance: km Modelo: Capacidade: 186 pax Alcance: km Modelo: MAX TOTAL (1)Reconfiguração no primeiro semestre de 2018 para aumentar o número de assentos em 5% to 186, mantendo os espaços do Gol+Conforto. (2) Sale Lease Back anunciado em 5 de setembro de 2017 aumentará o número de aeronaves Boeing 737 MAX 8 entregues de cinco para seis em 2018, sem alterar o plano de frota de 121 aeronaves para o final do ano de 2018 (devolução de ou a ser definida). 14

15 Capex % das obrigações são financiadas Obrigações PDP Entregas 2018 Sale-leasebacks para 5 aeronaves concluídas Leasing Operacional direto para uma aeronave Entregas 2019 Sale-leasebacks para 5 aeronaves concluídas Leasings Operacionais diretos para duas aeronaves Manutenção capitalizada Financiamentos com Delta e Air France/KLM para os MROs Financiamento à Importação (Finimp) com bancos brasileiros Financiamentos Ex-Im Bank garantidos pela Delta TechOps serviços de manutenção e revisão Financiamentos com fornecedores Outros Créditos Finimps com bancos brasileiros Financiamentos garantidos Ex-Im Bank para Gogo sistema IFE (wi-fi) 15

16 Fundamentos Atrativos da Indústria GOL: Posição de Forte Liderança Frota Redimensionada, Flexibilidade Operacional e Disciplina em Custos Modelo de Negócios Resiliente e Alta Alavancagem Operacional Otimização da Estrutura de Capital e Liquidez Anexos 16

17 # Passageiros Resiliência ao longo de Ciclos de Altos e Baixos Passageiros à Bordo(MM) EBIT (R$ MM) EBITDAR(R$ MM) Margem EBITDAR Aquisição da VARIG Aquisição da Webjet Estagnação Econômica ,3% 34,1% 38,9% 40,4% 33,6% 28,0% 12,1% 10,6% 20,0% 22,0% 8,7% 3,2% 17,0% 18,0% 13,7% 21,7%

18 Projeções para o ano de 2017 Indicador Ano de M17 (atual) Frota Operacional Média Variação na capacidade vs (ASK) 0% a -2% -2,4% Variação na capacidade vs (Assentos) -3% a -5% -9,4% Variação no volume de decolagens (vs. 2016) -3% a -5% -9,8% Taxa de Ocupação média 77% a 79% 79% Receitas líquidas (R$ bilhões) +/- 10 4,9 CASK-ex combustível (R$ centavos) +/ ,4 Arrendamento de aeronaves (R$ bilhões) +/- 1 0,5 Margem EBITDA 12% a 14% 10% Margem operacional (EBIT) 7% a 9% 6% Média ponderada de ações diluída (milhões) 347,2 347,5 Lucro por ação (EPS) diluído² R$ 0,38 a R$ 0,52 -R$ 0,90 Média ponderada de ADS diluída (milhões) 69,4 69,5 Lucro por ADS - diluído 2 US$ 0,57 a US$ 0,78 -US$ 1,42 Dívida líquida UDM EBITDA +/- 4,2x 4,2x 3 Riscos desvantajosos: Tarifas 4T Choques externos Capacidade de crescimento (1) Frota de 120 aeronaves no final de junho/2017 (quatro delas estão subarrendadas para outra companhia áerea). (2) Depois de Participação Minoritária da Smiles S.A. (3) Dívida líquida de R$4.868 MM, excluindo bônus perpétuos e EBITDA UDM de R$1.158MM (em 30 de junho de 2017). 18

19 Fundamentos Atrativos da Indústria GOL: Posição de Forte Liderança Frota Redimensionada, Flexibilidade Operacional e Disciplina em Custos Modelo de Negócios Resiliente e Alta Alavancagem Operacional Otimização da Estrutura de Capital e Liquidez Anexos 19

20 Balanço Patrimonial Otimizado(IFRS) Em R$ milhões Dez/15 Dez/16 Mar/17 Jun/17 Ativos (incl. aeronaves) Caixa e Contas a receber Total Passivos Operacionais Dívida Patrimônio Líquido (4.322) (3.357) (3.286) (3.629) Total Redução de R$ 3 bilhões de dívida desde janeiro/2016 Valores em milhões de R$ Vencimentos da Dívida Bancária (1) 24% % BRL USD (2) 860 Caixa Jun.17 Caixa Caixa Restrito Contas a Receber (1) Em junho de 2017, excluindo despesa com juros (2) Divida no balanço Patrimonial excluindo Leasing financeiro T17 4T17 1T18 2T18 2S Após BRL 625 USD em BRL

21 Fontes de Financiamento Diversificadas Acesso à diversas fontes de financiamento, proporcionando redução da dívida Dois terços do total da dívida são baseados em ativos Custo competitivo o o o ~8,5% de custo da dívida misto 13% da dívida baseada no Exim US 62% da dívida é de Leasings de aeronaves ~ 90% da dívida com taxa fixa; 62% são Leasings operacionais e financeiros Financiamento de 2017 assegurado (1) Em 30 de junho de 2017 (2) Leasings Capitalizados (7x Arrendamento) Fontes de Financiamento (1) Term Loan 8% Debêntures 8% Leasing Financeiro 13% Bônus Perpétuos 4% Outras Fixas 28% Leasing Financ. Fixo 13% Flutuate 10% Outros (Bonds e Empréstimos Bancários) 18% Leasing (2) Operacional 49% Taxa Fixa vs. Taxa Variável (1) Leasing (2) Op. Fixo 49% 21

22 Breakdown da Dívida & Liquidez R$MM Jun/2017 Dívida - Breakdown Total % Obrigações (BRL) % Term Loan(USD) 963 8% Bonds e Empréstimos Bancários (USD) Leasings Financeiros (USD Aeronaves) % % Total % Liquidez - Breakdown Total % Caixa e Equivalentes % Contas a Receber % Liquidez Total % Depósitos % Total % Bônus Perpétuos 438 4% Leasings Operacionais (7x Arrendamento) % Dívida Total Ajustada % Pagamento mínimo de Leasings Operacionais = R$ (9% menor que a Convenção de Mercado 7x Arrendamento) 22

23 Políticas Financeiras Conservadoras Administração da Liquidez Reestrutução proporcionou melhorias significativas o o o Factoring de recebíveis deixa de ser necessário Disponibilidade de linhas de Hedging Unsecured Melhora gradual e consistente dos KPIs de rating de crédito Administração de Capital Melhorias no Capital de Giro o Redução em despesas financeiras o Cartas de crédito vs depósito o Linhas de Crédito diversas Hedging Retornos Melhoria contínua de rentabilidade Programas de hedging de taxa de câmbio e de combustível o Políticas de boas práticas definem volume, target price e instrumentos Rentabilidade Meta: margem EBIT de dois dígitos Aumento da liquidez dos bonds e ações Melhorias na estrutura de capital reduzem o WACC Maximização do uso de capital empregado o CAPEX para renovação de frota e experiência do cliente o Taxa de Ocupação / Tarifas / Yield o Redução de Custos / Diluição de Custos 23

24 Time de Experiência CEO desde 2012 e membro independente do conselho anteriormente. Anos na Indústria Paulo Kakinoff CEO Anteriormente à GOL, Paulo foi CEO da Audi Brasil. Possui mais de 18 anos de experiência no setor automotivo. Paulo é também membro dos Comitês de Governança Corporativa, Políticas de Risco, Alianças e Política Financeira da GOL. 5 Richard Lark CFO Richard tem uma longa história com a GOL. Atualmente é o CFO, assim como atuou durante o período de 2003 à Ele participou como membro do conselho de 2008 à Richard é membro dos Comitês de Política Financeira, Políticas de Risco, Auditoria Estatuário, Políticas Contábeis, Tributárias e de Demonstrações Financeiras da GOL. 20 Eduardo Bernardes VP Vendas & Mkt Eduardo é nosso Vice Presidente de Vendas e Marketing desde fevereiro de Ele iniciou na GOL em fevereiro de 2001 como gerente comercial. Eduardo coordenou a abertura de muitas de nossas instalações nacionais e internacionais. 18 Celso Ferrer VP Planejamento Celso é nosso Vice Presidente de Planejamento desde fevereiro de 2015 e é responsável por nossa rentabilidade (YIELD), planejamento de malha e administração de ativos aeronáuticos, além da coordenação de nosso planejamento estratégico e de ativos aeronáuticos. Ele também é piloto das aeronaves e Boeing Next Generation. 14 Sergio Quito VP Operações Sergio é nosso Vice Presidente de Operações desde fevereiro de 2016 e é responsável pela manutenção de operações, aeroportos e pela segurança operacional. Possui mais de 40 anos de experiência no setor de transporte aéreo, tendo trabalhado para outras companhias aéreas como VARIG, Lider e VASP. O sr. Quito é também piloto da aeronave Boeing NG e executivo da GOL há 11 anos

25 Aviso Legal Esta apresentação pode conter certas declarações que expressam as expectativas, crenças e suposições da administração da GOL Linhas Aéreas Inteligentes S.A. ( GOL ) sobre eventos ou resultados futuros. Tais declarações não são fatos históricos, sendo baseadas em dados competitivos, financeiros e econômicos disponíveis atualmente e em projeções atuais sobre as indústrias nas quais a GOL atua. Os verbos "antecipar", "acreditar", "estimar", "esperar", "projetar", "planejar", "prever", "visar" e outros verbos similares têm como objetivo identificar estas declarações prospectivas, que envolvem riscos e incertezas que poderiam gerar resultados reais que difiram materialmente daqueles projetados nesta apresentação e não garantem qualquer desempenho futuro da GOL. Os fatores que podem afetar o desempenho incluem, mas não estão limitados a: (i) aceitação dos serviços da GOL pelo mercado; (ii) volatilidade relacionada com a economia brasileira e os mercados financeiro e de valores mobiliários e as indústrias muito competitivas nas quais a GOL atua; (iii) mudanças na legislação e nas políticas de tributação e governamentais relacionadas aos mercados interno e externo de transporte; (iv) aumento da concorrência a partir de novas operadoras nos mercados brasileiros; (v) capacidade de acompanhar as rápidas mudanças no ambiente tecnológico; (vi) capacidade de manter um processo contínuo para introduzir novos produtos e serviços competitivos e preservar a competitividade dos já existentes; (vii) capacidade de atrair clientes em jurisdições nacionais e estrangeiras. Outros fatores que podem afetar materialmente os resultados podem ser encontrados no relatório anual da GOL no Form 20-F, conforme arquivado junto à U.S. Securities and Exchange Commission, especial na sessão "Fatores de Risco". Todas as declarações prospectivas nesta apresentação têm como base as informações e dados disponíveis na data em que foram emitidas e a GOL não se compromete a atualizá-las com o surgimento de novas informações ou de acontecimentos futuros. 25

26 Relações com Investidores