Associação de Ensino e Pesquisa Graccho Cardoso S/C LTDA FANESE. Faculdade de Administração e Negócios de Sergipe

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1 1 Associação de Ensino e Pesquisa Graccho Cardoso S/C LTDA FANESE Faculdade de Administração e Negócios de Sergipe Prof. Washington Clay A. Santos Prof. Douglas de Moura Andrade PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARTE 4 PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA FANESE 2015/1

2 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Washington Clay A. Santos Douglas de Moura Andrade Apresentação Caro(a) aluno(a), seja bem vindo(a) à disciplina Planejamento Estratégico. O planejamento estratégico de uma empresa é, sem dúvida nenhuma, um dos principais diferenciais competitivos no mundo moderno. As empresas que já perceberam isso se encontram à frente de seus concorrentes. Além da utilização nas empresas, é importante salientar que esse mesmo modelo pode ser utilizado em caráter pessoal, já que, basicamente, as necessidades empresariais e pessoais do profissional tendem a ser exatamente as mesmas. Nesse sentido, o presente trabalho tem por objetivo apresentar um modelo dividido em quatro partes a serem utilizadas durante o curso: 1. Principais conceitos de planejamento; 2. Principais conceitos de estratégia; 3. Processo de elaboração do planejamento estratégico; 4. Implantação, controle e avaliação do planejamento. Ementa Conceitos básicos; evolução histórica; escolas de estratégia; tipos de planejamento; unidades estratégicas de negócios; processo de planejamento estratégico; principais metodologias e técnicas utilizadas no planejamento estratégico; implementação e controle de um plano estratégico; Plano de Negócios.

3 3 Competências e habilidades Planejar, desenvolver e controlar processos estratégicos em empresas de qualquer porte para obtenção de vantagem competitiva; Liderar equipes de trabalho todas as fases de um projeto estratégico desde o planejamento até as medições dos resultados; Controlar os recursos financeiros, de tempo e de escopo em um projeto; Propor soluções inovadoras e alternativas para o crescimento estratégico da empresa; Possuir visão sistêmica das organizações; Ser persistente e disciplinado; Estar atualizado nos mercados nacional e global; Dominar o conceito de fluxos de processos; Possuir noções básicas de ferramentas da qualidade e da tecnologia da informação aplicadas na solução de problemas. Metodologia de ensino e avaliação Os encontros presenciais serão detalhados inicialmente a cada início do semestre. Para o caso de uso como material complementar da disciplina à distância, deverão ser seguidas as orientações contidas no documento Regulamento das disciplinas a distância elaborado pelo coordenador das disciplinas EAD e pelo coordenador acadêmico da Instituição. Esse documento é atualizado a cada período letivo e é de suma importância conhecê-lo. Orientações adicionais Além de conhecer o documento mencionado anteriormente, é fundamental seguir algumas regras adicionais para que o seu aproveitamento seja satisfatório, principalmente quando se trata de disciplinas à distância: 1. Seja disciplinado. Reserve o melhor tempo que tiver disponível, porém procure segui-lo à risca; 2. Participe sempre que possível dos encontros presenciais;

4 4 3. Leia muito e frequentemente e não deixe acumular assuntos e nem dúvidas; 4. Faça sempre resumo dos capítulos lidos e/ou grife as partes mais importantes ao longo da leitura. Isso ajuda a manter o foco nos pontos chave; 5. Faça os exercícios e trabalhos recomendados; 6. Seja pontual na entrega das atividades agendadas; 7. Participe dos Fóruns e Chats agendados; 8. Reuna-se em grupos para estudar e debater os assuntos; 9. Interaja com o seu Tutor; 10. Tenha atenção especial para as datas das provas presenciais.

5 Sua META é ser o melhor do mundo naquilo que você faz. Não existem alternativas. Vicente Falconi Campos 5

6 6 SUMÁRIO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO, CONTROLE E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA. 7 IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA... 7 CARACTERÍSTICAS DO SUCESSO DE UM PROJETO... 9 TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS... 9 INTERLIGAÇÃO DOS PROJETOS COM OS PLANOS DE AÇÃO... 9 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS...10 OBJETIVOS DE CURTO PRAZO = METAS...11 MUDANÇA ORGANIZACIONAL - FATORES HUMANOS ENVOLVIDOS...11 CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO...13 CONTROLE...15 FASES DO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO...20 ESTÁGIOS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO...20 NÍVEIS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO...21 BIBLIOGRAFIA...22

7 7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO, CONTROLE E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA Caro(a) aluno(a), Esta é a fase de implantação, controle e avaliação do planejamento estratégico. Na prática, é a fase mais difícil de todas, por envolver pessoas, resistências naturais a mudanças, entre outros diversos fatores. Utilizando todo o conteúdo teórico até agora visto, vamos partir para colocação em prática do planejamento estratégico elaborado. É de fundamental importância analisar inicialmente cada caso, pois cada empresa tem as suas particularidades. IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA Envolve conceber projetos e planos de ação para a realização das estratégias formuladas Segundo Maslow... Alcançar bons resultados é uma das maiores fontes de motivação Humana. Se isto é verdade, por que falhamos? Falhamos porque: (a) Não colocamos as metas certas (ou não definimos nossos problemas de forma correta); (b) Não fazemos bons Planos de Ação, seja porque desconhecemos os métodos de análise, seja porque não temos acesso às informações necessárias (falta conhecimento técnico); (c) Não executamos completamente, e a tempo, os Planos de Ação; (d) Podem ocorrer circunstâncias fora de nosso controle. Sendo assim, o primeiro passo para implantação da estratégia é ter um projeto bem definido.

8 8 O que é um Projeto? é um trabalho com: datas de início e término previamente estabelecidas; coordenador responsável; resultado final predeterminado; recursos necessários alocados ao seu desenvolvimento. Definições básicas adicionais: Atividade: é a unidade ou parte identificada e administrada dentro de um projeto. Programa: é o conjunto de projetos homogêneos quanto a seu objetivo maior. Administração de projeto: é o esforço no sentido de melhor alocar os recursos da empresa, tendo em vista alcançar os objetivos estabelecidos. Plano de ação: é o conjunto das partes comuns dos diversos projetos, quanto ao assunto que está sendo tratado (recursos humanos, tecnologia, finanças, produção, organizacional etc.). Gerenciamento da carteira de projetos - seleção e priorização de projetos Classificação dos Projetos: Emergenciais - Normalmente associados a questões regulatórias e/ou que envolvam penalidades e danos. Ex.: projeto para atendimento a uma nova legislação. Operacionais: Necessários para melhor suportar as operações atuais da organização. Ex.: projetos para redução de custos ou melhora de desempenho de processos de negócio. Estratégicos:

9 9 Necessários para suportar a missão de longo prazo da organização (normalmente relacionados ao aumento de receita ou parcela de mercado). Ex.: projetos de novos produtos. Exemplos de Critérios de Seleção: 1. Receita 2. Custos Operacionais 3. Satisfação do Cliente 4. Imagem da Empresa 5. Sinergia entre Departamentos CARACTERÍSTICAS DO SUCESSO DE UM PROJETO cumprimento dos prazos previstos enquadramento aos custos preestabelecidos cumprimento da qualidade técnica esperada. TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS Período de payback ou período de recuperação do capital Taxa interna de retorno Taxa média de retorno do investimento Valor atual líquido Valor atual líquido anualizado Índice de lucratividade INTERLIGAÇÃO DOS PROJETOS COM OS PLANOS DE AÇÃO PROJETO PLANO DE AÇÃO

10 10 Um dos aspectos mais importantes para a efetiva interação dos planejamentos estratégico e tático com o planejamento operacional, e também com a estrutura organizacional, é uma adequada interligação entre os projetos e os planos de ação. Por que ter um plano de ação? Para prover direção e propósito. Para melhor entender e definir prioridades. Para alinhar as decisões. Para aumentar o comprometimento. Para otimizar a alocação e uso dos recursos. Para melhor coordenação e controle. Características de um pano de ação Todo plano de ação é progressivamente elaborado: o progressivamente significa "proceder por etapas; continuar de forma determinada, por incrementos". o elaborado significa "trabalhado com cuidado e detalhe; desenvolvido por completo. Com o passar do tempo, a equipe de planejamento adquire uma melhor e mais completa percepção do que deve ser feito. Planos de ação descrevem como por em prática as estratégias da organização. São implementados através de projetos. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Indicam os resultados a serem alcançados (o que deve ser feito) de acordo com as diretrizes estratégicas e as análises ambientais. Fornecem uma direção geral para os esforços da organização.

11 11 Longo prazo Médio Prazo 3,5,10 anos Curto Prazo 1 ano Ideologia Objetivos Estratégicos Metas OBJETIVOS DE CURTO PRAZO = METAS Derivadas dos objetivos estratégicos. Incluem valores quantitativos que devem ser atingidos em prazos bem definidos. Desafiadoras, mas possíveis de serem atingidas. Permitem que o desempenho de departamentos e pessoas seja avaliado objetivamente. Devem ser SMART: específico; mensurável; atribuível; realista; possuir um componente tempo META: Specific, Measurable, Assignable, Realistic, Time-component MUDANÇA ORGANIZACIONAL - FATORES HUMANOS ENVOLVIDOS

12 12 "Mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes organizacionais - pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura - ou nas relações entre a organização e seu ambiente, que possam ter consequências relevantes, de natureza positiva ou negativa, para a eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade organizacional. LIMA, S. M. v.; BRESSAN, C. L. Mudança Organizacional: uma introdução. In: LIMA, S. M. V. (org.) Mudança organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro: FGV, 2003, p O sucesso da mudança depende de... haver um bom motivo; envolver as pessoas; líder respeitado para conduzir; equipes de gerenciamento de transição; capacitação nos novos valores e comportamentos; capacidade de comunicação; ajuda externa (alta administração, patrocinadores etc). Fatores Críticos de Sucesso referente às mudanças: enquadramento das mudanças com os propósitos e os objetivos estabelecidos, ou seja, com os resultados esperados pela empresa; treinamento e o desenvolvimento da capacitação profissional interna; obtenção de recursos adicionais - se necessários - e a melhor realocação dos existentes; desenvolvimento e agilização do processo de solução de problemas; melhoria das relações entre equipes, principalmente as multidisciplinares; atitudes favoráveis, por parte dos executivos da empresa, para o processo e os resultados das mudanças. Resistência organizacional

13 Comprometimento 13 As pessoas não temem mudanças, elas temem perder alguma coisa! Tipos de perda: Segurança - perda do controle - futuro incerto. Competência - novas tarefas - admitir que não sabe. Relacionamentos - perda do senso de grupo. Senso de Direção - significados e missão novos. Território - espaços físico e psicológico. Alinhamento x Comprometimento Comprometimento AÇÃO Senso de Propriedade CRENÇA Informação DESCONHE- CIMENTO Envolvimento Falta de informação sobre as Ferramentas de Gestão CONHECI- MENTO Conhecimento das Ferramentas, mas dúvida sobre o escopo, profundidade, impacto, ou razão da necessidade ENTENDI- MENTO Compreensão da natureza e motivo das Ferramentas, assim como da forma que está inserido no processo de crescimento da Empresa Demonstração de sinais de compra das Ferramentas de Gestão, Vontade de aderir e contribuir para o processo de mudança Identificação das ações que vão sustentar as metas definidas e cumprimento rigoroso do seu cronograma. Clareza de que o esse processo é uma realidade Processo CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Toda empresa possui, implícita ou explicitamente visão, valores, missão, propósitos, macro estratégias, macro políticas, objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas, projetos, e, para alcançar os resultados desejados, é necessário que a empresa, respeitando determinadas normas e procedimentos, decomponha, por exemplo, seus objetivos até que sejam transformados em ações e resultados. O papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo de planejamento estratégico é acompanhar o desempenho do sistema, através

14 14 da comparação entre as situações alcançadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos, desafios e metas, bem como da avaliação das estratégias e políticas adotadas pela empresa. Nesse sentido, a função controle e avaliação é destinada a assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram, anteriormente, estabelecidos. Controle é a função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em outras funções do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos o resultado final do processo de controle é a informação. O Administrador o deve procurar estabelecer um sistema de informações que permita constante e efetiva avaliação dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos. Antes de iniciar o controle e avaliação dos itens do planejamento estratégico devese estar atento a determinados aspectos tais como: Motivação Capacitação Informação Tempo. Motivação: verificar se o seu nível está adequado para o desenvolvimento do processo. Para tanto, verificam-se, entre outros, os seguintes aspectos: se os objetivos, desafios e metas foram, devidamente, entendidos e aceitos; se o sistema de premiação e de punição está baseado nos desempenhos individual e de grupo, devidamente analisados e avaliados. Capacitação: verificar se a empresa e, consequentemente, seus funcionários estão habilitados para realizar o processo de controle e avaliação. Informação: verificar se há todos os dados necessários ao controle e se foram, devidamente, comunicados a todos os interessados.

15 15 Tempo: verificar se todos os executivos da empresa, em seus diferentes níveis, têm o tempo adequado para se dedicarem à função de controle e avaliação do planejamento estratégico. Observação importante: Deve-se estar ciente de que existe dificuldade natural na avaliação dos resultados efetivos do planejamento estratégico, ou seja, o que, realmente, mudou e em que a empresa, efetivamente, melhorou a partir da adoção do planejamento estratégico. O planejamento estratégico não deve ser visualizado como a solução de todos os problemas da empresa, mas como um instrumento administrativo que, realmente, ajuda a empresa a "se conhecer e a ter visão do futuro". CONTROLE A função controle e avaliação num processo de planejamento estratégico têm algumas finalidades: identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência; fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam, tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafios e consecução dos objetivos; verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resultados esperados, dentro das situações existentes e previstas; e proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a intervenção no desempenho do processo. A partir de suas finalidades, a função controle e avaliação pode ser utilizada como instrumento administrativo para: corrigir ou reforçar o desempenho apresentado;

16 16 informar sobre a necessidade de alterações nas funções administrativas de planejamento, organização e direção; proteger os ativos da empresa - financeiros, tecnológicos, humanos etc. contra furtos, roubos, desperdício ; garantir a manutenção ou aumento de eficiência, eficácia e efetividade na consecução dos objetivos, desafios e metas da empresa; informar se os programas, projetos e planos de ação estão sendo desenvolvidos de acordo com o estabelecido e apresentando os resultados desejados; informar se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira possível. Aspectos que podem prejudicar a eficiência, eficácia e efetividade do processo de controle e avaliação: lentidão e deficiência nas informações; insuficiência de informações; sistemas de controle complicados; planos mal elaborados e implantados; estrutura organizacional inadequada; incapacitação dos profissionais da empresa. Aspectos a serem analisados: tipos das informações frequência das informações qualidade das informações fontes das informações Tipos das informações Abrange, entre outros, os seguintes aspectos: quantificação temporal de atividades a serem desenvolvidas; datas de ocorrências de eventos, como os relatórios de progresso, objetivos, objetivos funcionais, desafios, metas; valores de liberações financeiras, valores de custos realizados, valores de custos compromissados;

17 17 quantificação da mão de obra; quantificação da qualidade dos trabalhos realizados. Frequência das informações A ser definida por meio de experiência própria. Pode-se usar como referência: Controle Estratégico - dois ou três a seis ou sete meses Controle Tático - um a dois ou três meses Controle Operacional ( projeto e plano de ação), de uma ou duas semanas a um mês. Qualidade das informações Deve ser dispensada muita atenção ao conteúdo, forma, canais, periodicidade, velocidade e precisão das informações para o controle e avaliação do planejamento estratégico. Controle Estratégico - baixo grau de detalhamento e alto grau de consolidação de informações analisadas Controle Tático - baixo grau de detalhamento e alto grau de síntese Controle Operacional = alto grau de detalhamento Fontes das informações Principais fontes das informações sobre o desenvolvimento do planejamento estratégico:

18 18 coordenadores de desenvolvimento Recebe-se informações para: objetivos, desafios, metas, estratégias, programas e projetos; usuários do sistema Recebe-se informações para: cruzar as informações dos coordenadores de desenvolvimento Fases a serem seguidas: Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação Medida dos desempenhos apresentados Comparação do realizado com o resultado esperado Ações corretivas Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação Decorrentes dos objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas e projetos, bem como das normas e procedimentos. São a base para a comparação dos resultados desejados. Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, explícitos ou implícitos, bem como referirem-se a quantidade, qualidade e tempo. Medida dos desempenhos apresentados Significa estabelecer o que medir e selecionar, bem como medir, utilizando critérios de quantidade, qualidade e tempo. Esses critérios podem variar, mas uma empresa deve procurar ter homogeneidade e integração entre seus critérios de medição de desempenho, caso contrário o controle do planejamento estratégico que considera toda a empresa - fica prejudicado.

19 19 Comparação do realizado com o resultado esperado Em primeiro lugar deve-se identificar, dentro de um critério de coerência, os vários usuários das comparações estabelecidas, sendo que as comparações podem apresentar algumas situações: Dimensão do Desvio Dentro do esperado Pouco fora do esperado Muito fora do esperado Ação Não se preocupar continuar sua ação, mas com alguns ajustes que possibilitem retomar à situação adequada, ou seja, estar dentro da fronteira que delineava o que era esperado ou possível de ser esperado acontece interromper as ações até que as causas sejam identificadas, analisadas e eliminadas. Ações corretivas Medidas ou providências a serem adotadas para eliminar os desvios significativos detectados, ou para reforçar os aspectos positivos que a situação apresenta. Qualquer que seja a metodologia de execução do controle e avaliação no processo de planejamento estratégico na empresa, o administrador deverá ter em um sistema de controle e avaliação.

20 20 FASES DO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO Ser / Ter focado em pontos críticos bem explicitado Finalidade evitar perda de tempo e aumento de custos facilitar seu entendimento e aceitação pelos vários profissionais da empresa rígido e preciso ao mesmo tempo apresentar alguma flexibilidade, tendo em vista que a empresa está no ambiente que, normalmente, é incerto, dinâmico e flexível realista e operacionalizável custo de realização menor do que os benefícios que consegue proporcionar ágil e proporcionar medidas de correção de maneira rápida objetividade produzir informações rápidas e corretas para o processo decisório e posterior ação por parte dos administradores, visando reconduzir o processo ao estado desejável, sempre que desvios forem identificados basear-se no princípio da exceção basear-se em padrões de controle claros, definidos e precisos sempre, desencadear uma ação corretiva ou de reforço ao processo. ESTÁGIOS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO preliminar ou prévio corrente ou em tempo real Pós-controle ou posterior a) Controle preliminar ou prévio: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Procura evitar que ocorram variações no plano, bem como a minimização do surgimento de problemas. b) Controle corrente ou em tempo real: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas ao mesmo tempo da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Procura corrigir o desempenho durante sua execução. c) Pós-controle ou posterior: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas após a ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como corrige o desempenho programado.

21 21 NÍVEIS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO A. Controle estratégico Decorre do processo de planejamento estratégico Envolve, primordialmente, as relações da empresa com o ambiente Controla o desempenho empresarial como um todo Normalmente, envolve decisões do tipo: alteração dos objetivos estabelecidos em função de alterações ambientais, com reflexos em oportunidades ou ameaças para a empresa; alteração de estratégias e políticas estabelecidas, porque as ações estão sendo mal conduzidas; revisão do diagnóstico estratégico, para melhor adequação da empresa ao seu ambiente. B. Controle tático Padrões de controle e avaliação são estabelecidos a partir de objetivos setoriais departamentais para avaliar os resultados de cada área e dos sistemas administrativos O foco do controle é o resultado global da área, mediante visão integrada de todas as operações, tanto da área como da empresa Envolve decisões do tipo: alteração da alocação de recursos numa área funcional da empresa, por exemplo, marketing, para melhor alcançar os objetivos da empresa revisão dos sistemas de informações entre as grandes áreas para melhorar a eficácia da empresa. Controle operacional Controle e a avaliação são realizados pela execução das operações, ou seja, sobre a própria execução das tarefas do dia a dia da empresa.

22 22 Algumas decisões podem ser: revisão do quadro de pessoal alteração do sistema de controle de vendedores alteração dos relatórios de análise de custos determinação do processo de controle de qualidade de produção. BIBLIOGRAFIA ANSOFF, H. Igor ; MCDONNELL, Edward J. Implantando a administração estratégica. Brasília: ATLAS, CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a- dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços LTDA,2004 CAMPOS, Vicente Falconi. O Verdadeiro Poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços LTDA,2009. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica. Brasília: SARAIVA, KAPLAN, Robert S. ; NORTON, David P. A estratégia em ação. 3. Rio de Janeiro: CAMPUS, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e prática. Brasília: ATLAS, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial e vantagem competitiva: Como estabelecer, implementar e avaliar. 3. Brasília: ATLAS,2001. WRIGHT, Peter. Administração estratégica: Conceitos. Brasília: ATLAS, 2000.