Ciclo de Vida Organizacional: uma Análise das Empresas Comerciais, Industriais e Ligadas ao Agronegócio Associadas à ACIP De Patrocínio -

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1 Ciclo de Vida Organizacional: uma Análise das Empresas Comerciais, Industriais e Ligadas ao Agronegócio Associadas à ACIP De Patrocínio - MG Grupo de Pesquisa: 4 Estrutura, evolução e dinâmica nos sistemas agroalimentares Resumo Este trabalho teve como objetivo principal desenvolver um estudo, com base na tipologia de Adizes (1990), para identificar em que fase do ciclo de vida organizacional as empresas comerciais, industriais e ligadas ao agronegócio em Patrocínio MG se encontram, e ainda, identificar quais as práticas de gestão das empresas longevas, relacionadas por Martins e Pereira (2009), essas empresas adotam. Para tanto, foi elaborado um questionário com base em Adizes (1990) e após sua aplicação, fez-se o cálculo do ranking médio para verificar o nível de concordância entre os respondentes, a fim de identificar as características correspondentes a cada fase do ciclo de vida organizacional, além de proceder a uma análise comparativa do resultado com as práticas das empresas longevas. Pôde-se comprovar que grande parte das empresas pesquisadas está na fase de plenitude, no período de crescimento e que adotam a maioria das práticas de gestão das empresas longevas. Palavras-chaves: ciclo de vida organizacional, empresa longevas, agronegócio de Patrocínio/MG Abstract The main goal of this paper was identify the organizational life cycle based on Adizes typology (1990) of commerce and industrial companies related with Patrocínio/MG agro business and also to identify according to Martins and Pereira (2009) model the management way of enduring companies. To do this research, it was made a form based on Adizes (1990) model and calculated the average ranking of responses to identify the life cycle characteristics of companies. Those results also were compared with the practices of enduring companies. It was possible to say that the major of the companies are at plenitude Adizes phases, in development period and they use enduring companies practices. Key Words: organizational life cycle, enduring companies, Patricínio/MG s agro business 1. INTRODUÇÃO Para sobreviver em um mundo cada vez mais competitivo, é preciso que as organizações se submetam a uma série de adaptações que alteram o seu ambiente interno e provocam mudanças no ambiente externo em que estão inseridas. As empresas devem ser mais competitivas no que diz respeito a custo, qualidade e variedade, buscando sempre a inovação, o que se tornou requisito básico para sobrevivência no mercado (MAUAD, MARTINELLI e LIBONI, 2005; JUNQUEIRA et al., 2008) 1

2 As empresas assim como os seres vivos, nascem, crescem, se desenvolvem e morrem, o que remete a um ciclo de vida marcado por diferentes estágios, que conforme Adizes (1990), seguem padrões previsíveis e podem ser caracterizados por estágios de desenvolvimento (MAUAD, MARTINELLI e LIBONI, 2005). Vários pesquisadores tem se dedicado ao tema ciclo de vida nas organizações e muitos deles propuseram modelos teóricos. Greiner (1972) foi o precursor nessa área e desenvolveu estudos que o levaram a formular um modelo dividido em cinco estágios, quais sejam: criatividade, centralização, delegação, coordenação e equipe. Churchill e Lewis (1983) também sugeriram um modelo com cinco estágios, mas voltado para a caracterização de pequenas empresas. Mintzberg (1984) propôs um modelo com apenas quatro estágios divididos em formação, desenvolvimento, maturidade e declínio. Scott e Bruce (1987) apresentaram um modelo que condicionava as fases da empresa à capacidade do proprietário de conseguir equilibrar as necessidades com as disponibilidades. Já Adizes (1990) desenvolveu um modelo mais completo dividido em nove fases, de acordo com o ciclo de vida do homem, sendo: namoro, infância, toca-toca, adolescência, plenitude, estabilidade, aristocracia, burocracia incipiente e burocracia. Entender o ciclo de vida das organizações é importante, pois subsidiará os gestores na busca pela sustentabilidade organizacional, a fim de atingir a longevidade, o que ainda é muito difícil de alcançar segundo a pesquisa desenvolvida pelo SEBRAE (2004) que apurou uma taxa de mortalidade de 49,4% no Brasil em Martins e Pereira (2009) afirmam que as organizações só conseguem se manter vivas no cenário atual se contribuírem para o setor em que estão inseridas, sendo assim, uma organização que atinja a longevidade contribuirá não somente para sua sobrevivência, mas para a longevidade do setor, movimentando a economia, gerando empregos e renda. Pretende-se com o presente estudo, analisar a situação atual das empresas comerciais, industriais e ligadas ao agronegócio em Patrocínio MG, de acordo com a perspectiva teórica sobre o ciclo de vida organizacional de Adizes (1990), além de identificar quais as práticas de gestão de empresas longevas elas estão adotando, por meio da perspectiva de Martins e Pereira (2009). Serão analisadas empresas que fazem parte da ACIP Associação Comercial e Industrial de Patrocínio/MG, entidade que abrange a maioria do empresariado patrocinense. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Ciclo de Vida das Organizações O uso de metáforas é comum nos estudos organizacionais, e dentre várias é relevante para esse estudo a que trata as organizações como organismos complexos, sistemas abertos que se interagem com o meio ambiente para sobreviver e se desenvolver. Os estudos organizacionais se assemelham aos estudos biológicos quando se comparam as relações existentes entre moléculas, células, organismos complexos, espécies e ecologias, com as relações que abrangem indivíduos, grupos, organizações, populações de organizações e sua ecologia social. Tal semelhança permitiu desenvolver estudos organizacionais com base nos fundamentos do desenvolvimento biológico, gerando o que se denominou de ciclo de vida organizacional, que analisa o crescimento e o desenvolvimento das organizações durante sua existência (MORGAN, 1996; FREITAS, COSTA E BARROSO, 2002). 2

3 O conceito de ciclo de vida além de ser aplicado no estudo do crescimento e desenvolvimento das organizações, pode ser visto com grande ênfase em áreas como a economia, no marketing quando se analisa o ciclo de vida do produto, no estudo sobre o ciclo de vida tecnológico dos setores industriais e do potencial de lucro (MAUAD, MARTINELLI e LIBONI, 2005). Ao analisar o ciclo de vida das organizações espera-se compreender todo o processo de mudança sofrido pelas empresas ao longo de sua trajetória, analisando os detalhes e todas as mudanças que ocorreram. O objetivo principal é entender como a organização evoluiu, como ela se comporta ao longo do tempo, e analisar cada fator e sua influência nessa trajetória (MACHADO-DA-SILVA, VIEIRA, DELLAGNELO, 1998; LUCENA, 2003) Como anteriormente afirmado as organizações são sistemas abertos que interagem com o ambiente e são influenciadas durante o seu crescimento, o que acontece sob vários aspectos da organização como em sua estrutura funcional ou em suas estratégias, em sua percepção em relação as oportunidades e ameaças e no modo como irá se comportar em relação as mesmas. A análise conjunta da organização e do ambiente em que se insere permite compreender o seu desenvolvimento e os fatores que geram sucesso e fracasso ao decorrer do tempo (MILLER; FRIESEN, 1984; BATTILANA e BERALDO, 2004). Ao longo de sua trajetória de vida as organizações analisam o ambiente em que estão inseridas e procuram se adaptar a ele, o que geralmente provoca sua evolução, gerando um aumento na complexidade do ambiente e das tarefas administrativas. No decorrer desse processo de adaptação ao ambiente, as empresas atravessam fases de sua vida empresarial com características peculiares que variam de fases de inovação e crescimento, e fases conservadoras e de estagnação, como o surgimento, crescimento, desenvolvimento e envelhecimento (MILLER e FRIESEN, 1984; ANDRADE, et al., 2004). As fases do ciclo organizacional podem ocorrer de maneira não linear, e uma empresa pode conseguir voltar ao início do ciclo de vida sem chegar à morte. Todos os sistemas abertos têm tendência a experimentar a morte, mas, a empresa pode utilizar sua capacidade de manter-se viva - entropia negativa - para combater essa tendência e reiniciar o ciclo (KATZ e KAHN, 1976). Cada uma das fases do ciclo de vida organizacional é marcada por uma série de problemas que a empresa terá que enfrentar para atingir a longevidade. Muitos estudos foram desenvolvidos para identificar e compreender as características de cada uma dessas fases, alguns com base na estrutura organizacional, outras com base no conhecimento dos administradores, e ainda, analisando as características do meio ambiente da organização, mas, todos com o objetivo de compreender essas fases e identificar os fatores que podem gerar o sucesso e a longevidade empresarial (QUINN e CAMERON, 1983). 2.2 Longevidade Empresarial Longevidade empresarial significa o sucesso atingido por uma empresa indicada pela existência continuada, podendo chegar a centenas de anos, com eficiência e alto desempenho. A longevidade empresarial refere-se ao tempo em que a organização se mantém ativa, o que depende da sua persistência e alto desempenho, e essa relação explica o sucesso ou fracasso organizacional das empresas (FLECK, 2005; MAYFIELD, M., MAYFIELD, J. e STEPHENS, 2007). Vários estudos já foram são desenvolvidos para analisar os fatores que influenciam no sucesso e no fracasso das organizações. Para Dutra e Previdelli (2005) esses estudos se devem 3

4 a ascensão de empresas que optaram por uma gestão mais dinâmica, e que estão obtendo sucesso com essa opção, e pelo declínio de empresas que adotam a gestão tradicionalista. A busca pelo sucesso empresarial passa pela compreensão e domínio de técnicas que levam a uma produtividade organizacional com qualidade e desempenho superior ao dos concorrentes. Os estudiosos da área administrativa buscam a eficiência e eficácia nos negócios para conseguirem êxito e garantir um período longo de atividades, ou seja, o sucesso, ou então, evitar o fracasso (DUTRA; PREVIDELLI, 2005). Existem várias abordagens que analisam o caminho para o sucesso e o fracasso organizacional ao longo do seu ciclo de vida, e podem ser divididas basicamente entre aquelas que atribuem maior importância as características do indivíduo a frente da organização, e as que consideram os fatores contextuais como sendo os mais importantes. Dentre os que atribuem maior importância as características dos indivíduos, fatores como pouca experiência do gestor, falta de conhecimento e habilidades administrativas, mercadológicas, tecnológicas e financeiras, levam ao fracasso empresarial, e esse gestor deve buscar uma visão clara do mercado em que se está inserido, além de um alto nível de conhecimento e domínio de atividades que são peculiares ao seu negócio para conseguir atingir o sucesso. (DEGEN, 1989; DOLABELA, 1999; FERREIRA, 2001). Para outros pesquisadores, fatores sociais, econômicos, tecnológicos, políticos, ou seja, as variáveis ambientais são as causas determinantes para o surgimento, o crescimento e o sucesso empresarial (CALDAS, FACHIN e FISCHER, 1998; FERREIRA, 2001). É possível englobar essas duas abordagens quando se analisam as dinâmicas estratégicas adotadas pelas empresas como a base para atingir a longevidade empresarial, devido ao fato da estratégia englobar aspectos do ambiente interno e do ambiente externo das organizações. A partir dessa observação é possível afirmar que o estudo das escolhas estratégicas da organização promove um melhor entendimento sobre a longevidade empresarial (BURGELMAN e GROVE, 2007). Martins e Pereira (2009) relacionaram os principais estudos sobre o tema da longevidade empresarial e seus levantamentos das práticas de gestão conforme exposto no QUADRO 1. Práticas de Gestão Estudos Fora do Brasil Estudos no Brasil I* II* III* IV* V* VI* VII* VIII* IX* Aprendizado e Melhorias Constantes X X X Conhecimento do mercado X X X X X X X X Controle financeiro X X X X Coordenação Administrativa X X X Crescimento não planejado X Cultura arraigada X X X X X Estratégia clara e definida X X X X Estrutura complexa Estrutura Flexível X X Foco na Tecnologia X X Foco no Cresc. e Desemp. Planej. X X X Hierarquia Gerencial X Inovação Constante X X X X X X X Investimentos X Liderança X X X X X X X Metas Claras X X X X Parcerias X X Processo Decisório Descentralizado X Processo Sucessório X X X X X Senso de Comunidade X Senso de Identidade X X X X Valorização das Pessoas X X X X X 4

5 *Legenda: I) Autoperpetuação; II) Empresa viva; III) Empresa visionária; IV) Empresa grandiosa; V) Empresa vencedora; VI) Empresa de sucesso; VII) Micro e pequena empresa brasileira; VIII) Empresa duradoura; IX) Micro e pequena empresa catarinense. Quadro1: Análise comparativa dos estudos sobre longevidade empresarial Fonte: Martins e Pereira (2009) Após essa análise foi elaborado um ranking das práticas de gestão utilizadas pelas empresas longevas, como pode ser observado na TAB. 1. Tabela 1: Ranking das Práticas de Gestão Utilizadas por empresas longevas Ordem Prática de Gestão Total 1º Conhecimento do Mercado 8 2º Liderança 7 2º Inovação Constante 7 3º Valorização das Pessoas 5 3º Processo Sucessório 5 3º Senso de Identidade 5 3º Cultura Arraigada 5 4º Controle Financeiro 4 4º Estratégia Clara e Definida 4 4º Metas Claras 4 4º Foco na Tecnologia 4 5º Coordenação Administrativa 3 5º Foco no Crescimento e Desempenho 3 5º Aprendizado e Melhoria Constantes 3 6º Estrutura Flexível 2 6º Parcerias 2 6º Processo Decisório 2 7º Estrutura Complexa 1 7º Crescimento não Planejado 1 7º Hierarquia Gerencial 1 7º Investimentos 1 7º Senso de Comunidade 1 Fonte: Martins e Pereira (2009) As características apresentadas na TAB. 1 não esclarecem o perfil ideal para o gestor de uma empresa que busca a longevidade, pois existem outras características que variam de uma região para outra e que servem para complementar o que foi apresentado, porém, é possível determinar algumas características marcantes, como a existência de uma estratégia inovadora, a preocupação com as pessoas dentro da organização, uma liderança exercida de maneira firme mas sem arrogância e a existência de objetivos claros e bem definidos (MARTINS e PEREIRA, 2009). 2.3 Fases do Ciclo de Vida das Organizações segundo Adizes (1990) Dentre os modelos de ciclo de vida organizacional existentes, optou-se para aplicar nessa pesquisa a tipologia de Adizes (1990), na qual são comparados os estágios da trajetória empresarial aos da vida humana, como citados anteriormente. Segundo Adizes (1992) as organizações passam por três períodos distintos no decorrer de sua vida, quais sejam: o período de crescimento, composto pelas fases de namoro, infância e toca-toca; o período de maioridade, composto pelas fases de adolescência e plenitude; e o período de envelhecimento composto pelas fases de estabilidade, aristocracia, burocracia incipiente e burocracia. Em cada uma dessas fases descritas acima as organizações apresentam características que refletem períodos de desenvolvimento, ou então, períodos de dificuldades. Apresenta-se no QUADRO 2 um resumo das características da organização em cada fase do ciclo de vida. 5

6 Ciclo de Vida Organizacional Período de Crescimento Período de Maioridade Período de Envelhecimento Infância Toca-Toca Adolescência Plenitude Estabilida Aristocraci Burocracia de a Incipiente I* - - II* Grande necessidade de capital operacional Maior consistência de caixa III* Grande - IV* Dificuldade em conseguir sua satisfação V* - VI* - Surgimento de hierarquia Bem definida Perda de flexibilidad e Grande Formalidad e - - Conforto - - Descentralizaç ão vulnerável Fiéis - Comprometid os Falta controle na institucionaliz ação - - Burocracia e Morte Se mantém viva por interesses políticos Faltam recursos financeiros São mais bem conhecidos São mais bem conhecidos VII* - Falta - Resultados VIII * IX* - - Busca pela sobrevivência - Diminuição - - Conforto - Quebra do processo - - Institucionaliza das Revelação de estratégias que garantam a rentabilidade futura Torna-se um aborreciment o Falta de compromiss o com o cliente Preocupaçã o decrescente com o futuro Assumemse menos riscos Muitas brigas e conflitos - - Menores investiment os A empresa se torna previsível - Básicos e visando a sobrevivênci a da organização Poucas ou São X* nenhuma incorporadas XI* - Inexistente - Existente Maior Numerosos, interesse Maiores complexos e nas XII* Bem definidos investiment - com pouca relações os funcionalida interpessoa de is XIII * - Aumentando e sem planejamento - Supera a expectativa de desempenho e mantém crescimento nas vendas Expectativ as menores de cresciment o

7 XIV * XV * Essenciais para sobrevivência da empresa - Entusiasmado s Grande conhecimento e boa estrutura Acreditam que devem se ligar a questões externas Confiantes Conforto *Legenda: I) Estrutura organizacional; II) Aspectos financeiros; III) Centralização; IV) Clientes; V) Fornecedores; IV) Pessoas; VII) Objetivos; VIII) Inovação e criatividade; IX) Estratégia; X) Regras e procedimentos; XI) Planejamento; XII) Sistemas; XIII) Vendas; XIV) Fundadores; XV) Processo produtivo. Quadro 2: Características em cada fase do ciclo de vida organizacional. Fonte: Elaborado pelos autores com base em Adizes (1990) 3. METODOLOGIA O objetivo geral dessa pesquisa foi identificar o estágio do ciclo de vida em que se encontram as empresas comerciais, industriais e ligadas ao agronegócio de Patrocínio MG, segundo a tipologia de Adizes (1990). Primeiramente, foi desenvolvida uma pesquisa bibliográfica para o embasamento teórico. Logo depois, foi feita a coleta de dados por meio de questionário elaborado com base na teoria sobre o ciclo de vida organizacional de Adizes (1990), e estruturado em escala de Likert de 5 pontos. Após a aplicação do questionário procedeu-se a análise das respostas por meio do método de Ranking Médio (OLIVEIRA, 2005) o qual possibilita levantar o grau de concordância dos sujeitos respondentes. O resultado desse Ranking é obtido pela divisão da média ponderada, por meio da multiplicação das freqüências de respostas pelas escalas assinaladas, pela somatória das freqüências das respostas (RM = MP / Ó freqüências das respostas). Os resultados são divididos em três categorias: com média maior que 3 indica concordância dos respondentes em relação a característica analisada; com média igual a 3 denota indiferença ou falta de opinião; e com média menor que 3 aponta discordância dos respondentes em relação a característica analisada. As empresas selecionadas para esse estudo fazem parte de uma população de 720 empresas associadas à ACIP de Patrocínio, na região do Alto Paranaíba no estado de Minas Gerais. A amostra foi constituída de maneira não probabilística e por conveniência, conforme a acessibilidade, e formada por 38 empresas distribuídas nas três áreas de atuação da ACIP. 4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Inicialmente, dividiram-se as empresas que compuseram a amostra pelas três áreas de atuação da ACIP, o que pode ser observado na TAB. 2. Tabela 2 - Divisão das empresas pela área de atuação da ACIP Área Ramo de Atividade Quantidade % % acumulado Roupas e Calçados 7 18,42 18,42 Combustíveis e lubrificantes 4 10,53 28,95 Comércio Móveis e eletrodomésticos 4 10,53 39,48 Matérias para construção 4 10,53 50,01 Outros (supermercado, sacolão, artigos de papelaria, etc.) 9 23,68 73,69 Indústria Móveis e esquadrias metálicas 3 7,89 81,58 7

8 Agronegócio Fonte: Elaborado pelos autores Defensivos agrícolas, peças para tratores e implementos agrícolas 7 18,42 100,0 Total ,0 Apesar de ter sido constituída por conveniência, a amostra segue a tendência geral da população, ou seja, a maior parte das empresas associadas à ACIP, conforme informação levantada pelo pesquisador em entrevista informal com o presidente da associação, é de empresas que atuam no comércio em geral, seguidas pelas empresas que atuam no agronegócio e, por último na indústria, área com reduzida atuação em Patrocínio-MG. De um total de 38 empresas, 28 delas (73,69%), se dedicam a comercialização de produtos como roupas, calçados, artigos esportivos, móveis para residências e escritórios, equipamentos de informática, combustíveis e lubrificantes, materiais para construção, gêneros alimentícios, artigos de papelaria, entre outros; 3 empresas - o que corresponde a 7,89% da amostra - atuam na área industrial na produção de móveis e esquadrias metálicas; e as restantes 7 empresas - 18,42% da amostra - estão ligadas ao agronegócio, principalmente, na comercialização de defensivos agrícolas e peças para tratores e implementos agrícolas. Considerando o critério idade das empresas pode-se dividir amostra em 5 grupos conforme mostra a TAB. 3. Tabela 3 - Divisão das empresas pela idade Idade da Empresa Quantidade % % acumulado Até 2 anos 4 10,53 10,53 De 2 a 3 anos 4 10,53 21,06 De 3 a 5 anos 5 13,16 34,22 Acima de 5 anos 25 65,78 100,0 Total ,0 Fonte: Elaborado pelos autores No questionário aplicado estavam dispostas afirmações construídas com base nas características das empresas em cada fase do ciclo de vida organizacional, de acordo com a teoria de Adizes (1990) e, a partir dos dados coletados, foi calculado o Ranking Médio, o qual indicou o nível de concordância dos respondentes em relação à cada uma dessas afirmações. Cada resultado remeteria a uma característica de uma fase específica do CVO, ou seja, se os respondentes concordassem com a afirmação, indicaria uma característica de uma fase, mas, se discordassem apontaria uma característica de outra fase. Posteriormente a enumeração das características de cada grupo de empresas, foram elaboradas tabelas para melhor visualização dos resultados e facilitação das análises. Na TAB. 4 é possível identificar o período em que se encontram as empresas que fizeram parte da amostra e que têm até 2 anos. Conforme dados levantados na pesquisa, essas empresas têm no máximo 15 funcionários, faturam até R$ ,00 por ano, e em sua maioria são geridas pelos proprietários. Tabela 4 Características e Ranking Médio de Empresas com até 2 anos Característica Ranking Médio Fase do CVO A empresa possui diretrizes normas e regras a serem seguidas pelos funcionários 3,50 Adolescência O enfoque principal da empresa é a produção de resultados, ou seja, a busca pelas vendas 4,00 Plenitude A administração é centralizada no proprietário 4,00 Infância O ambiente é informal com poucas reuniões de pessoal e pouquíssima hierarquia 2,75 Plenitude O nível de reclamações de clientes é alto 3,00 Neutro O nível de fornecedores insatisfeitos é alto 2,25 Plenitude O nível de funcionários improdutivos é alto 2,25 Estabilidade 8

9 O nível de dificuldades em obter crédito junto aos bancos é alto 3,00 Neutro A empresa não possui problemas de fluxo de caixa 3,00 Neutro O nível de vendas está aumentando rapidamente 3,25 Plenitude A empresa não tem planejamento de vendas e assume compromissos superiores da produção 2,25 Plenitude Não existem conflitos entre administradores e sócios 4,00 Estabilidade Não existem conflitos entre funcionários 4,00 Estabilidade O nível de verbas destinadas para marketing e pesquisa é alto 3,25 Plenitude Os gestores possuem os pés no chão, tem medo de mudanças 2,25 Plenitude A empresa possui algum percentual do lucro destinado para projetos ou investimentos 2,50 Estabilidade A empresa possui planejamento financeiro de curto e longo prazo com metas de crescimento 4,00 Plenitude A motivação dos gestores e funcionários da empresa é alta 4,00 Plenitude Fonte: Elaborado pelos autores Apesar da administração centralizada, que conforme Adizes (1990) é uma característica da infância, por meio dos resultados na TAB. 4, foi possível identificar que as empresas com até 2 anos possuíam várias características do período de maioridade composto pelas fases de adolescência e plenitude (ADIZES, 1990). Ainda para o mesmo autor, na adolescência é que são incorporadas as regras e procedimentos que serão seguidos pelos funcionários o que pôde ser observado pela concordância entre os respondentes quando questionados se essas existiam em suas empresas. Os respondentes também concordaram que suas empresas buscam aumento nas vendas, não possuem estruturas informais e sem hierarquia, possuem um baixo nível de fornecedores e funcionários insatisfeitos, há um aumento rápido no volume de vendas, não há problemas com vendas maiores que a produção, seus gestores não são conservadores, há destinação de verba para marketing e pesquisa, há planejamento a curto e longo prazo e os gestores e funcionários estão motivados o que implica em empresas na fase de plenitude. Também foram observadas quatro características da fase de estabilidade, o que pode indicar uma transição dessas empresas para o período de envelhecimento. Na TAB. 5 são apresentados os resultados das empresas de 2 à 3 anos que fizeram parte da amostra. Elas têm no máximo 10 funcionários, faturam ate R$ ,00 anuais, metade é administrada pelo proprietário, e a outra metade é administrada pelo proprietário e um administrador profissional. Assim como nas empresas com até 2 anos, há concordância entre os respondentes em relação a administração centralizada no proprietário e a existência de regras e procedimentos a serem seguidos pelos funcionários. Tabela 5 Características e Ranking Médio de Empresas de 2 a 3 anos Característica Ranking Médio Fase do CVO A empresa possui diretrizes normas e regras a serem seguidas pelos funcionários 3,50 Adolescência O enfoque principal da empresa é a produção de resultados, ou seja, a busca pelas vendas 3,50 Plenitude A administração é centralizada no proprietário 3,50 Infância O ambiente é informal com poucas reuniões de pessoal e pouquíssima hierarquia 2,50 Plenitude O nível de reclamações de clientes é alto 2,75 Plenitude O nível de fornecedores insatisfeitos é alto 2,25 Plenitude O nível de funcionários improdutivos é alto 2,00 Estabilidade O nível de dificuldades em obter crédito junto aos bancos é alto 3,00 Neutro A empresa não possui problemas de fluxo de caixa 3,25 Estabilidade O nível de vendas está aumentando rapidamente 3,50 Plenitude A empresa não tem planejamento de vendas e assume compromissos superiores da produção 2,00 Plenitude Não existem conflitos entre administradores e sócios 4,25 Estabilidade Não existem conflitos entre funcionários 4,00 Estabilidade O nível de verbas destinadas para marketing e pesquisa é alto 3,25 Plenitude Os gestores possuem os pés no chão, tem medo de mudanças 3,00 Neutro A empresa possui algum percentual do lucro destinado para projetos ou investimentos 3,00 Neutro A empresa possui planejamento financeiro de curto e longo prazo com metas de crescimento 4,00 Plenitude 9

10 A motivação dos gestores e funcionários da empresa é alta 4,25 Plenitude Fonte: Elaborado pelos autores Os resultados expostos na TAB. 5 mostram que as empresas de 2 à 3 anos possuem, em sua maioria, características de empresas que estão no período de maioridade na fase de plenitude, comprovado a partir da análise de concordância e discordância entre os respondentes. Estes afirmaram que suas empresas estão focadas em resultados e buscam aumento nas vendas, mas, não concordaram que falta planejamento de vendas e que haja comprometimento do processo produtivo, nem que suas empresas possuem estruturas sem hierarquia e com poucas reuniões de pessoal, e que o nível de reclamações de clientes e fornecedores é alto. Os respondentes concordaram que o nível de vendas está aumentando rapidamente, que suas empresas destinam elevados recursos financeiros para o marketing e pesquisa, que possuem planejamento financeiro de curto e longo prazo,e que os gestores e funcionários têm um alto nível de motivação. Também podem ser observadas na TAB. 5 indicativos de quatro características da fase de estabilidade, o que pode indicar uma transição das empresas de 2 à 3 anos para o período de envelhecimento. Os respondentes concordaram que a empresa não possui problemas de fluxo de caixa, e que não existem conflitos entre o administrador e os sócios, e entre os funcionários, e discordaram que o número de funcionários improdutivos é elevado. A TAB. 6 refere-se aos resultados das empresas de 3 à 5 anos, e foi possível observar uma divisão entre características de empresas em período de maioridade e período de envelhecimento, e ainda, muitas opiniões indiferentes em relação as características. Essas empresas têm no máximo 10 funcionários, faturam acima de R$ ,00 anuais, e somente uma das 5 empresas que se enquadraram nessa faixa etária é administrada pelo proprietário e um administrador profissional, o restante é administrada somente pelo proprietário. Tabela 6 Características e Ranking Médio de Empresas de 3 a 5 anos Característica Ranking Médio Fase do CVO A empresa possui diretrizes normas e regras a serem seguidas pelos funcionários 4,20 Adolescência O enfoque principal da empresa é a produção de resultados, ou seja, a busca pelas vendas 3,40 Plenitude A administração é centralizada no proprietário 3,40 Infância O ambiente é informal com poucas reuniões de pessoal e pouquíssima hierarquia 3,00 Neutro O nível de reclamações de clientes é alto 3,00 Neutro O nível de fornecedores insatisfeitos é alto 2,20 Plenitude O nível de funcionários improdutivos é alto 3,00 Neutro O nível de dificuldades em obter crédito junto aos bancos é alto 2,40 Estabilidade A empresa não possui problemas de fluxo de caixa 2,80 Burocracia e Morte O nível de vendas está aumentando rapidamente 2,60 Estabilidade A empresa não tem planejamento de vendas e assume compromissos superiores da produção 3,00 Neutro Não existem conflitos entre administradores e sócios 3,40 Plenitude Não existem conflitos entre funcionários 3,40 Estabilidade O nível de verbas destinadas para marketing e pesquisa é alto 3,40 Plenitude Os gestores possuem os pés no chão, tem medo de mudanças 2,40 Plenitude A empresa possui algum percentual do lucro destinado para projetos ou investimentos 2,80 Estabilidade A empresa possui planejamento financeiro de curto e longo prazo com metas de crescimento 4,00 Plenitude A motivação dos gestores e funcionários da empresa é alta 4,00 Plenitude Fonte: Elaborado pelos autores Os respondentes concordaram que suas empresas têm foco em resultados e buscam pelas vendas, que não existem conflitos entre administradores e sócios, que a empresa possui planejamento financeiro de curto e longo prazo e que o nível de motivação dos gestores e funcionários é alto. Os mesmos não concordaram que o nível de fornecedores insatisfeitos é 10

11 alto, e que os gestores são realistas e têm medo de mudanças. Essas concordâncias e discordâncias remetem a empresas em fase de plenitude, em período de maioridade. Ainda em relação a análise das empresas de 3 à 5 anos (TAB. 6) os respondentes concordaram que não existem conflitos entre funcionários, e discordaram que o nível de dificuldades de obter crédito junto aos bancos é grande, que o nível de vendas está aumentando rapidamente, e que a empresa possui percentual de lucros destinados a projetos e investimentos, resultando em características de empresas em fase de estabilidade no período de envelhecimento. O fato de existir uma divisão entre essas características pode implicar na afirmação de que as empresas de 3 à 5 anos estão em fase de transição, da plenitude para a estabilidade, ou do período de maioridade para o período de envelhecimento. A TAB. 7 expõe as características do grupo de empresas com mais de 5 anos e mostra um grande número de características da fase de plenitude. Das 25 empresas com mais de 5 anos, a maioria têm mais de 10 funcionários e faturam acima de R$ ,00 anuais, e em relação a gerência o resultado foi bem dividido, sendo 10 delas administradas somente pelo proprietário, 11 administradas pelo proprietário e um administrador profissional e as 4 restantes administradas somente por um administrador profissional. Tabela 7 Características e Ranking Médio de Empresas acima de 5 anos Característica Ranking Médio Fase do CVO A empresa possui diretrizes normas e regras a serem seguidas pelos funcionários 4,00 Adolescência O enfoque principal da empresa é a produção de resultados, ou seja, a busca pelas vendas 3,96 Plenitude A administração é centralizada no proprietário 3,36 Infância O ambiente é informal com poucas reuniões de pessoal e pouquíssima hierarquia 2,64 Plenitude O nível de reclamações de clientes é alto 2,92 Plenitude O nível de fornecedores insatisfeitos é alto 2,44 Plenitude O nível de funcionários improdutivos é alto 2,60 Plenitude O nível de dificuldades em obter crédito junto aos bancos é alto 2,72 Estabilidade A empresa não possui problemas de fluxo de caixa 3,16 Estabilidade O nível de vendas está aumentando rapidamente 3,88 Plenitude A empresa não tem planejamento de vendas e assume compromissos superiores da produção 2,24 Plenitude Não existem conflitos entre administradores e sócios 3,56 Plenitude Não existem conflitos entre funcionários 3,36 Estabilidade O nível de verbas destinadas para marketing e pesquisa é alto 3,48 Plenitude Os gestores possuem os pés no chão, tem medo de mudanças 2,68 Plenitude A empresa possui algum percentual do lucro destinado para projetos ou investimentos 3,20 Plenitude A empresa possui planejamento financeiro de curto e longo prazo com metas de crescimento 3,88 Plenitude A motivação dos gestores e funcionários da empresa é alta 3,86 Plenitude Fonte: Elaborado pelos autores Como em todos os outros grupos de empresas analisados, os respondentes das empresas com mais de cinco anos concordaram que a administração é centralizada no proprietário, o que aponta uma característica da fase infância, e que suas empresas possuem regras e normas a serem seguidas pelos funcionários, característica da fase adolescente, sendo essas duas as únicas características do período de crescimento. Também concordaram que suas empresas não possuem problemas de fluxo de caixa e que não existem conflitos entre funcionários, duas características que apontam para a fase de estabilidade, assim como o fato de não concordarem que suas empresas têm dificuldades em conseguir crédito junto aos bancos. Os respondentes das empresas de mais de cinco anos concordaram que as mesmas têm foco em resultados e buscam o aumento das vendas, que o nível delas está aumentando, que não existem conflitos entre administradores e sócios, que o nível de recursos financeiros destinados a pesquisa e marketing é elevado, que suas empresas destinam um percentual do 11

12 lucro para projetos ou investimentos, que possuem planejamento financeiro para curto e longo prazo e que o nível de motivação dos gestores e funcionários é alto. Eles discordaram que o ambiente de suas empresas é informal e com pouca hierarquia, que o nível de reclamação de clientes é alto, que o nível de fornecedores insatisfeito é elevado, que o nível de funcionários improdutivos é alto, que suas empresas não têm planejamento de vendas comprometendo a produção, e que os gestores são conservadores. Por esse grande número de características da fase de plenitude pode-se afirmar que as empresas com mais de cinco anos estão no período de maioridade. Após a análise que procurou identificar as fases do ciclo de vida organizacional em que se encontravam as empresas pesquisadas, partiu-se para uma análise comparativa a fim de identificar quais as práticas de gestão que são adotadas por essas empresas, e que foram identificadas como práticas utilizadas por empresas longevas, segundo Martins e Pereira (2009). O resultado dessa análise está exposto no QUADRO 3. Ordem Prática de Gestão Até 2 anos De 2 a 3 anos De 3 a 5 anos Acima de 5 anos 1º Conhecimento do Mercado X X 2º Liderança X X X X 2º Inovação Constante X X X 3º Valorização das Pessoas X X X X 3º Cultura Arraigada X X X X 4º Controle Financeiro X X X X 4º Estratégia Clara e Definida X X X X 4º Metas Claras X X X 4º Foco na Tecnologia X X X X 5º Foco no Crescimento e Desempenho X X X X 6º Parcerias X X X X 6º Processo Decisório X X X 7º Crescimento não Planejado 7º Hierarquia Gerencial X X X 7º Investimentos X 7º Senso de Comunidade X X X X Quadro 3: Comparativo das práticas de gestão utilizadas pelas empresas longevas e pelas empresas pesquisadas Fonte: Elaborado pelos autores com base em Martins e Pereira (2009) e nos dados levantados na pesquisa As empresas com até 2 anos apresentaram a maioria das práticas utilizadas pelas empresas longevas, porém, deixaram de apresentar a primeira prática no Ranking de Martins e Pereira (2009), que é o conhecimento de mercado, além de não apresentarem a prática de investimentos e de crescimento não planejado. As empresas de 2 à 3 anos apresentaram o conhecimento de mercado e deixaram de apresentar, além do crescimento não planejado e da prática de investimento, a prática de inovação constante. Já nas empresas de 3 à 5 anos observou-se o menor número de práticas de empresas longevas, não apresentando conhecimento de mercado, a primeira no Ranking, metas claras, processo decisório, crescimento não planejado, hierarquia gerencial e investimentos. O resultado das empresas com mais de 5 anos mostrou uma grande similaridade com as empresas longevas, visto que apenas uma prática não foi observada, qual seja, o crescimento não planejado. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÃO 12

13 O objetivo deste trabalho foi de identificar o estágio do ciclo de vida em que se encontram as empresas comerciais, industriais e ligadas ao agronegócio em Patrocínio MG, o que foi desenvolvido pesquisando-se empresas associadas à ACIP de Patrocínio. Foi possível identificar que independente da idade, a amostra possui em maior quantidade, características da fase de plenitude, seguida da fase de estabilidade, e poucas da fase de infância e adolescência. Isso indica que as empresas de Patrocínio-MG estão, em sua maioria, no período de maioridade, com uma possível transição para o período de envelhecimento. Nas empresas com mais de 5 anos, essa possível fase de transição foi observada numa menor intensidade, já que só foram identificadas três características da fase de estabilidade face a treze da plenitude. Nesse grupo de empresas já existe uma relação mais próxima do equilíbrio entre essas características. Outra diferenciação dessas empresas foi vista quando se procedeu a análise comparativa das práticas de gestão utilizadas por empresas longevas e pelas empresas pesquisadas, o que mostra que esse grupo está adotando quase todas as práticas. Pode-se hipoteticamente construir um cenário em que as empresas com até 5 anos que estão entrando numa possível fase de transição para o período de envelhecimento, e ainda não adotam algumas práticas das empresas longevas, evoluam para a condição das empresas com mais de 5 anos que estão mais consolidadas no período de crescimento e utilizam mais essas práticas. Como sugestão para pesquisas futuras sugere-se a verificação dessa hipótese. REFERÊNCIAS ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizações: como e por que as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito. São Paulo: Pioneira, ANDRADE, D.M.; LIMA, J.B.; PIERNI, V.L.; TAVARES, T.S. Ciclo de vida, competição e estratégias em pequenas e microempresas. Revista Eletrônica de Administração, v. 10, n. 39, Maio./Jun., BATTILANA, A.N.; BERALDO, V. Aplicação do conceito de ciclo de vida organizacional na definição e determinação das fases de uma organização varejista. Revista Brasileira de Gestão de Negócios, v. 15, p , Ago., BURGELMAN, R. A.; GROVE, A.S. Let chaos reign, then rein in chaos repeatedly: managing strategic dynamics for corporate longevity. Strategic Management Journal, v. 28, p , CALDAS, M.; FACHIN, R.; FISCHER, T. (org). Handbook de estudos organizacionais: modelos de análises e novas questões em estudos organizacionais. São Paulo: Atlas, CHURCHILL, N.; LEWIS, V. The five stages of small business growth. Harvard Business Review, May/June, DEGEN, R.J. O Empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: McGraw Hill,

14 DOLABELA, F. Oficina do empreendedor. São Paulo: Cultura Editores Associados, DUTRA, I.S.; PREVIDELLI, J.J. Fatores condicionantes da mortalidade de empresas: um estudo dos empreendedores de micro e pequenas empresas paranaenses. Revista Capital Científico, v. 3, p , Jan./Dez., FERREIRA, C. C. Fatores de administração que interferem na longevidade de organizações do setor de móveis da região metropolitana de Curitiba-PR. Dissertação (Mestrado em Administração) - Programa de Pós-Graduação em Administração. UFRGS: Rio Grande do Sul, FLECK. D. Archetypes of organizational success and failure proceeding of the Academy of Management Annual Meeting. Honolulu, Hawaii, Ago., FREITAS, A.A.F.; COSTA, F.J.; BARROSO, H.C.M.P. Ciclo de vida organizacional: um estudo no setor de supermercados. In: EnANPAD, 26., 2002, Salvador/BA. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, CD ROM. GREINER, L. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, v. 50, p , Jul./Ago., JESUS, D.K.A.; SILVA, W.A.C.; MELO, A.A.O. Ciclo de vida das organizações: sinais de longevidade e mortalidade de micro e pequenas indústrias na região de contagem/mg. In.: 3Es, 4., 2009, Recife/PE. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, JONES, G. R. Organizational theory: text and cases. New Jersey: Prentice Hall, JUNQUEIRA, E.; FELLOUS, S.; FREZATTI, F.; NASCIMENTO, A. Ciclo de vida das organizações: análise epistemológica e uma proposta de 5 estágios. In: EnANPAD, 32., 2008, Rio de Janeiro/RJ. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, KATZ, D.; KAHN, R. L. Psicologia social das organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, LUCENA, E. A. Administração estratégica nos diferentes estágios do modelo do ciclo de vida organizacional, In.: ENEGEP, 23., 2003, Ouro Preto/MG. Anais... Rio de Janeiro: ABEPRO, MACHADO-DA-SILVA, C.; VIEIRA, M.; DELLAGNELO, E. Ciclo de vida, controle e tecnologia: um modelo para análise das organizações. Organizações e Sociedade, v. 5, n. 11, Jan./Abr., MARTINS, G.J.T.; PEREIRA, M.F. Longevidade Organizacional: estudo em três organizações do setor têxtil de Santa Catarina. In.: SEMEAD, 12., 2009, São Paulo/SP. Anais... São Paulo: USP,

15 MAUAD, T. M.; MARTINELLI, D. Ciclo de vida setorial: uma proposta para orientar o desenvolvimento local e as políticas públicas. In: EnANPAD, 29., 2005, Brasília/DF. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, MAYFIELD, M.; MAYFIELD, J.; STEPHENS, D. The relationship of generic strategy typing and organizational longevity: a preliminary analysis in the comic book industry using the Miles and Snow typology. Competitive Review: An International Business Journal, v. 17, MINTZBERG, H. Power and organization life cycles. Academy of Management Review, v. 9, p , MORGAN, G. Images of organization. Califórnia: Sage Publications, OLIVEIRA, L. H. Exemplo de cálculo de ranking médio para likert. Notas de Aula. Metodologia científica e técnicas de pesquisa. Mestrado/PPGA/FACECA: Varginha, QUINN, R; CAMERON, K. Organizational life cycles and shifting criteria of affectiveness. Management Science, New York, v. 29, p , Jan., SCOT, M.; BRUCE, R. Five stages of growth in small business. Long Range Planning, v. 20, n. 3, SERVIÇO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE-MG). Dados de Pesquisa Disponível em: < Acesso: 19 abr *os autores agradecem à FAPEMIG pelo apoio financeiro. 15