MÓDULO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

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1 Pág. 1 de 44 MÓDULO DE GESTÃO ESTRATÉGICA MÓDULO V EXEMPLO DA ADOPÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA (BSC) POR UMA ORGANIZAÇÃO DO SECTOR PÚBLICO 5.1 ÍNDICE DO CAPÍTULO 5.1 ÍNDICE DO CAPÍTULO INTRODUÇÃO EXEMPLO PRÁTICO DA ADOPÇÃO DO BALANCED SCORECARD PELO IGFSS PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DO BSC NO IGFSS OBJECTIVOS SUBJACENTES À ADOPÇÃO DO BSC FASE I - O BSC COMO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO Estratégia e Objectivos para o Triénio Plano de Actividades de Objectivos, Indicadores e Metas (Por Perspectiva) para Iniciativas/Projectos (Por Perspectiva do BSC) para Objectivos, Indicadores, Metas e Iniciativas (Por Área Funcional) para FASE II - O BSC COMO UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA Mapa de Estratégia Corporativa Desenho dos Mapas Estratégicos de 2.º Nível (Por Processo) CONFIGURAÇÃO ACTUAL DO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE BSC DO IGFSS MISSÃO VISÃO VALORES PERSPECTIVAS DO BSC PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA DOS CLIENTES PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO MAPA DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA CORPORATIVO MAPAS DE ESTRATÉGIA POR PROCESSOS (2.º NÍVEL) BALANÇO DA ADOPÇÃO DO BSC ASPECTOS CRÍTICOS PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAÇÃO DO BSC PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADADAS PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DA ADOPÇÃO DO BSC INTRODUÇÃO Temos tido a preocupação de não nos referirmos especificamente às empresas tendo-se optado, em alternativa, por nos referirmos, de uma forma geral, às organizações.

2 Pág. 2 de 44 Esta opção, evidenciada ao longo deste trabalho, não é inocente. Resulta do nosso entendimento de que, no que concerne à gestão estratégica, esta faz sentido tanto no que diz respeito às empresas como às organizações sem fins lucrativos e, em particular, às organizações do sector público. Com efeito, e se nos lembrarmos que a estratégia não é um fim em si mesma mas tãosomente um caminho através do qual as organizações se propõem cumprir o seu fim último, logo se compreende que, embora o fim último de uma empresa possa ser a maximização do seu valor para os detentores do seu capital e para uma organização sem fins lucrativos deva ser o cumprimento da missão subjacente à sua constituição, ambas as organizações devem ter uma estratégia que, naturalmente, deve ser gerida de moldes a assegurar a consecução dos seus objectivos ou fins últimos. A diferença, conforme se compreende, não resulta da existência ou não de estratégia (a qual é desejável que exista, em qualquer dos casos) mas sim do facto de que se nas empresas o fim último é o valor ou o lucro, enquanto que nas organizações sem fins lucrativos e, em particular, nas organizações do sector público, o seu fim último consistirá no cumprimento da missão subjacentes à sua criação, que pode muito bem ser (a prestação de cuidados de saúde, a educação, a cobrança de impostos, a segurança dos cidadãos, etc). Desta forma, assim como as empresas fixam objectivos, relativamente ao valor que querem ver criado ou aos lucros ou dividendos que os seus sócios ou accionistas pretendem, e definem as estratégias mais adequadas à consecução daqueles objectivos, também as organizações sem fins lucrativos (bem como as organizações do sector público) podem (e devem) estabelecer objectivos relativamente à extensão com que pretendem cumprir a sua missão e definir as estratégias mais susceptíveis de assegurar a sua concretização. É assim que, por exemplo, uma organização do sector público como a direcção geral de impostos pode definir como um dos seus objectivos o valor de IRC a arrecadar, um hospital pode definir como objectivo o número de pacientes ao quais irá prestar cuidados de saúde, uma escola pode definir como objectivo o número de alunos que irá educar, assim como uma organização policial poderá definir como objectivo o número de apreensões de droga que se propõe atingir ou uma câmara municipal poderá definir como objectivo o número de metros lineares de infra-estruturas de saneamento que se propõe instalar no seu concelho. Á semelhança do que sucede com as empresas, também estas organizações do sector público deverão definir a estratégia mais adequada para a consecução dos objectivos que se propõem alcançar. Em qualquer dos casos, como se vê, a gestão estratégica assume uma importância crucial, enquanto mecanismo de gestão susceptível de ajudar as organizações a concentrarem-se no que é essencial e potenciarem assim a consecução dos seus objectivos. Assim, e apesar do facto de nas organizações sem fins lucrativos o objectivo último das suas estratégia organizacionais não ser a maximização do seu valor para os respectivos sócios ou accionistas (através da maximização da cotação das suas acções ou títulos ou através da maximização dos respectivos dividendos) isso não significa que estas não devam, todavia, procurar atingir um desempenho económico-financeiro mínimo (sobretudo ao nível da sua rentabilidade e equilíbrio financeiro) que lhe permita sobreviver, reinvestir no seu próprio desenvolvimento e minimizar a sua dependência financeira relativamente ao Estado.

3 Pág. 3 de 44 Em síntese, conclui-se que todas as organizações, independentemente da natureza do seu propósito, missão ou fim último (lucro, prestação de serviços públicos, defesa de uma causa comum, etc) devem procurar atingi-lo com base numa estratégia bem formulada e implementada, que lhes proporcione a obtenção e manutenção das vantagens competitivas sustentáveis, indispensáveis à sua consecução EXEMPLO PRÁTICO DA ADOPÇÃO DO BALANCED SCORE- CARD PELO IGFSS A organização do sector público escolhida, como exemplo prático da adopção de um modelo de gestão estratégica foi o Instituto de Gestão Financeira da Segurança Social (IGFSS). A escolha justifica-se porque o IGFSS é uma organização pública reconhecida pela adopção de boas práticas de gestão e cujo Conselho Directivo apresenta uma visão de gestão invulgar, no panorama da Administração Pública Portuguesa. Os seus recentes esforços de implementação do modelo de gestão estratégica do balanced scorecard, por outro lado, transformaram o IGFSS no candidato ideal para a exemplificação prática da implementação de um modelo de gestão estratégica numa organização do sector público PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DO BSC NO IGFSS O processo de implementação do actual modelo de planeamento e gestão estratégica do Instituto, assente na metodologia do Balanced Scorecard, foi conduzido pelo serviço responsável pelo planeamento e controlo de gestão do IGFSS (Direcção de Organização e Apoio ao Relacionamento - DOAR), com o patrocínio directo do Conselho Directivo e total envolvimento do corpo de dirigentes. Considerando o empenhamento e envolvimento de todos os membros do Instituto neste projecto, os recursos disponíveis e a necessidade de assegurar a retenção do know-how do processo, o IGFSS optou por não recorrer ao apoio de consultores externos tendo, outrossim, apostado nos seus recursos internos e na realização de algumas sessões de formação e workshops específicos sobre a matéria. Por outro lado, e ao contrário do que normalmente sucede - em que a adopção de um novo modelo de gestão constitui um corte radical com o passado - o IGFSS optou por implementar gradualmente o Balanced Scorecard, assegurando a sua gradual integração com os modelos e instrumentos de gestão já existentes, designadamente com o seu Sistema de Gestão por Objectivos, com o SIADAP (Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da Administração Pública) e com o seu Sistema de Gestão da Qualidade. A adopção do BSC pelo IGFSS surgiu como uma evolução natural do seu modelo de gestão. O BSC surgiu como o corolário de um processo de evolução sustentada do seu modelo de gestão, cujos principais marcos são:

4 Pág. 4 de Implementação da Gestão Por Objectivos e do SIADAP; 2005 Assinatura da Carta de Missão e adopção da metodologia do BSC, como sistema de avaliação da performance e para a elaboração do Plano de Actividades para 2006; 2006 Antecipação do Plano de Actividades para 2007, alinhamento do ciclo orçamental com o ciclo de planeamento e alinhamento da Gestão Por Objectivos com os requisitos da norma NP EN ISO 9001:2000 (abordagem por processos); 2007 Adopção do BSC como instrumento de conceptualização, avaliação e execução da estratégia (desenho dos mapas estratégicos corporativo e por processos e implementação de software específico de BSC). No processo de implementação do BSC do IGFSS é possível identificar duas fases distintas, embora interdependentes e complementares: a primeira fase, em 2005/2006, que consistiu na adopção do modelo do BSC como ferramenta de apoio à definição e articulação dos objectivos organizacionais e ao controlo do respectivo desempenho; e uma segunda fase, já em 2007, com a adopção do BSC como um verdadeiro sistema de gestão estratégica. O Balanced Scorecard foi inicialmente adoptado apenas como uma ferramenta de suporte à avaliação do desempenho, no âmbito do sistema de gestão por objectivos já adoptado. Na verdade, a primeira fase da sua implementação objectivava essencialmente permitir o reforço do modelo de monitorização e avaliação da performance, que até então vinha permitindo o controlo da evolução de cada um dos objectivos e projectos inscritos no Plano de Actividades do Instituto. Posteriormente, todavia, o BSC veio a assumir-se como um instrumento fundamental à formulação e implementação da estratégia do Instituto, enquanto mecanismo indispensável à formulação e clarificação da estratégia e ao alinhamento organizacional em torno da sua execução OBJECTIVOS SUBJACENTES À ADOPÇÃO DO BSC O principal objectivo prosseguido pelo o IGFSS com a adopção do BSC consistiu no reforço da sua capacidade de atingir as metas da sua Carta de Missão, com recurso a um instrumento de gestão que, para além de medir a intensidade do esforço desenvolvido e dos resultados alcançados, ajudasse também a clarificar a estratégia, lançando as bases para a sua operacionalização, sobretudo através do alinhamento de toda a organização em torno da sua execução. Reputava-se também essencial dotar o Instituto de uma ferramenta de gestão que lhe permitisse avaliar a sua performance de uma forma global, integrada e equilibrada (em termos da natureza dos próprios indicadores) e que, simultaneamente, permitisse a identificação das suas variáveis chave de desempenho, das suas relações de causa e efeito e dos objectivos e indicadores mais adequados à sua monitorização.

5 Pág. 5 de 44 A primeira versão do modelo, assim concebido, tinha o aspecto gráfico que infra se apresenta: Fonte: IGFSS, Plano de Actividades de 2006, pág. 6, in Figura 5.1. Modelo inicial de BSC do IGFSS Além disso, o IGFSS entendeu também o BSC como um potente sistema de comunicação organizacional, susceptível de promover o alinhamento de todos os dirigentes e colaboradores em torno da sua estratégia, ao mesmo tempo que permitia potenciar a sua capacidade de planeamento, assegurando desta forma a focalização dos esforços e recursos nas variáveis chave de desempenho. Inicialmente adoptado com o propósito de reforçar e melhorar o sistema de avaliação de desempenho organizacional, cedo o BSC foi entendido como um importante modelo de gestão estratégica, susceptível de promover a melhoria e aprendizagem contínuas e de garantir o alinhamento e coerência entre as iniciativas operacionais (objectivos e projectos) e a estratégia da organização. Em particular, este foi entendido como um modelo de gestão capaz de: Clarificar a visão e a estratégia do Instituto através da construção de um consenso à volta da sua visão, missão, estratégia, objectivos, indicadores, metas e iniciativas; Comunicar e assegurar o alinhamento estratégico do IGFSS através da comunicação da estratégia a toda a organização e através da clarificação das relações de causa-efeito existentes entre as várias variáveis chave, objectivos, indicadores e iniciativas; Planear a afectação dos recursos disponíveis através da sua focalização nas actividades, processos e áreas mais susceptíveis de assegurarem a consecução dos objectivos traçados;

6 Pág. 6 de 44 Assegurar o controlo, feedback e aprendizagem estratégica através da constante monitorização e comunicação do desempenho organizacional aos membros da organização. Em síntese: Fonte: Cortesia do IGFSS [Adaptado de Farto, Elsa; Saragoça, Andreia e Fernandes, Carlos (2006:12)] Figura 5.2. Principais objectivos subjacentes à adopção do Balanced Scorecard No plano externo, o objectivo prosseguido foi, essencialmente, o reforço da imagem do Instituto como uma organização vocacionada para o lançamento de práticas de gestão inovadoras e pioneiras FASE I - O BSC COMO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO Embora ciente das potencialidades do BSC, designadamente enquanto sistema de gestão estratégica, o IGFSS adoptou-o inicialmente apenas como uma ferramenta de apoio à organização e estruturação dos objectivos, indicadores, metas, resultados e projectos nas suas quatro perspectivas (financeira, clientes, processos e aprendizagem e crescimento) e à avaliação da respectiva performance. A sua adopção, todavia, apenas ocorreu em 2005, após a assinatura pelo Conselho Directivo do IGFSS, da sua Carta de Missão. Esta consiste num documento fundamental, que definiu a orientação estratégica do Instituto para o triénio (Junho de 2005 a Maio de 2008), bem como os objectivos e resultados nucleares esperados, cuja consecução é imprescindível ao alcance da sua visão: ser um instituto líder na qualidade do serviço público que presta. Traduzindo o compromisso de execução de 6 iniciativas estratégicas e da consecução de 17 objectivos nucleares, a Carta de Missão abriu assim caminho à adopção do BSC pelo IGFSS e constituiu a sua base de formulação estratégica. Em termos práticos, o BSC foi adoptado em 2005/2006:

7 Pág. 7 de 44 Na formulação da estratégia e objectivos para o triénio Jun 05-Mai 08; No Plano de Actividades para 2006 e Estratégia e Objectivos para o Triénio A elaboração do BSC para o triénio resultou da definição, para cada perspectiva (financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento) dos objectivos, respectivos indicadores, metas e projectos para o triénio , em particular no que concerne aos 17 objectivos nucleares e às 6 iniciativas estratégicas, de acordo com a visão e estratégia do IGFSS, clarificada na respectiva Carta de Missão. As perspectivas que serviram de base à construção do BSC do IGFSS coincidem com as da versão original do modelo, embora se tenha procedido à adaptação dos factores críticos (ou vectores de análise) para a definição dos objectivos e projectos de cada perspectiva, à especificidade das actividades do Instituto. PERSPECTIVA FINANCEIRA CLIENTES PROCESSOS INTERNOS APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO DESCRIÇÃO Na perspectiva financeira enquadram-se todos os objectivos ou projectos que contribuam de forma directa ou indirecta para o incremento da receita e o aumento da rendibilidade dos recursos financeiros do sistema, contribuindo para a sustentabilidade da Segurança Social; Esta perspectiva tem enfoque na satisfação dos clientes externos e internos do Instituto; na consolidação da relação com os clientes internos têm especial papel as áreas de suporte, cabendo principalmente às áreas nucleares a consolidação da relação com os clientes externos, nomeadamente com a Tutela e demais instituições do sistema. Concretamente na área da gestão da dívida, enquadram-se também nesta perspectiva os objectivos e projectos que visem aumentar a recuperação, contribuindo, por essa via, para a realização dos objectivos financeiros de forma sustentada. Por fim, também aqui têm lugar os objectivos e projectos que visem o crescimento do Instituto, ou seja, que considerem o desenvolvimento ou criação de novos produtos/serviços; Na perspectiva dos processos internos cabem os objectivos e projectos que pretendam a melhoria da qualidade do serviço prestado e do Instituto, no caminho conducente à certificação. Também aqui se enquadram aqueles que visem a racionalização, através da contenção dos custos e da eliminação das actividades que não são geradoras de valor, bem como a eficiência e eficácia, através da optimização da utilização dos recursos da qual dependem os resultados; Esta perspectiva prende-se com o potencial humano e com a capacidade dos sistemas de informação. Aqui cabem os objectivos e projectos que visem atingir elevados níveis de motivação e empenhamento do pessoal, bem como garantir a sua qualificação, assegurando os níveis de conhecimento necessários ao seu desempenho. A inovação, enquanto capacidade de geração de novas ideias, bem como a tecnologia, ou aproveitamento do potencial tecnológico, são também factores críticos para a definição dos objectivos e projectos do Instituto. VARIÁVEOS CRÍTICAS RECEITA RENDIBILIDADE SATISFAÇÃO RECUPERAÇÃO CRESCIMENTO QUALIDADE RACIONALIZAÇÃO EFICIÊNCIA E EFI- CÁCIA MOTIVAÇÃO QUALIFICAÇÃO INOVAÇÃO E TEC- NOLOGIA

8 Pág. 8 de 44 Fonte: IGFSS, Adaptado do Plano de Actividades de 2006, pág. 7, in Figura 5.3. Perspectivas do Balanced Scorecard do IGFSS Estruturando as seis iniciativas estratégicas e os dezassete objectivos nucleares do Instituto de acordo com as quatros perspectivas acima, resulta o Balanced Scorecard do IGFSS para o triénio Junho de 2005 a Maio de 2008, como abaixo se apresenta: Fonte: IGFSS, Plano de Actividades de 2006, pág. 9, in Figura 5.4. Balanced Scorecard do IGFSS para o triénio O Balanced Scorecard para o triénio , assim definido, constituiu-se como o ponto de partida para que cada unidade orgânica ou funcional pudesse definir também, em cascata e de forma coerente e consistente com estes objectivos nucleares, os seus próprios objectivos operacionais e os seus projectos para o ano Posteriormente, o processo de planeamento culminou com a fixação dos objectivos individuais para cada colaborador, no âmbito do SIADAP Plano de Actividades de 2006

9 Pág. 9 de 44 Baseado na estratégia e objectivos nucleares definidos na sua Carta de Missão e alicerçado numa cultura de gestão por objectivos, o Plano de Actividades constitui para o Instituto um instrumento de gestão fundamental. Neste definem-se, para um determinado período ou ciclo de gestão, a estratégia a seguir, os objectivos a alcançar, os indicadores que servirão de base à medição do progresso, as metas a alcançar e os projectos que dão corpo à actividade programada. Por entender o Balanced Scorecard (BSC) como uma metodologia que permite consolidar a atitude de orientação para resultados, através da melhoria das ferramentas de gestão e do reforço do alinhamento estratégico, ao mesmo tempo que assegura a operacionalização da estratégia, facilitando a comunicação e a compreensão dos objectivos estratégicos aos vários níveis organizacionais, o IGFSS adoptou-a na elaboração e monitorização do seu Plano de Actividades para E foi assim que os conceitos e metodologias do Balanced Scorecard estiveram na base, não apenas da construção do Plano de Actividades para 2006 (de acordo com as suas quatro perspectivas), mas contribuíram também para assegurar o seu acompanhamento, monitorização e controlo interactivo, a reflexão e aprendizagem estratégica dos membros do Instituto e o desenvolvimento de uma atitude dinâmica e proactiva, indispensável à sua adaptação a um meio envolvente em constante mutação Objectivos, Indicadores e Metas (Por Perspectiva) para 2006 Os objectivos operacionais para 2006 resultaram da desagregação (drill down) dos objectivos nucleares para o triénio, constantes do Balanced Scorecard do triénio de , assegurando a sua coerência e consistência entre si e o seu alinhamento com as iniciativas estratégicas e os objectivos nucleares da Carta de Missão. Desta forma, cada área procedeu ao estabelecimento de um número exacto de cinco objectivos, respectivos indicadores e metas, enquadrando cada um deles numa das quatro perspectivas do Balanced Scorecard, cuja monitorização e acompanhamento foi assegurado numa base mensal. No total, foram assim definidos e aprovados 75 objectivos operacionais para o ano de 2006, distribuídos pelas quatro perspectivas: Financeira (15%), Clientes (41%), Processos Internos (32%) e Aprendizagem e crescimento (12%). A título de exemplo, limitar-nos-emos a apresentar os quadros com os objectivos, indicadores e metas definidos pelo IGFSS para 2006, para as perspectivas financeira e dos clientes.

10 Pág. 10 de 44 Fonte: IGFSS, Plano de Actividades de 2006, pág. 10, in Figura 5.5. Objectivos, indicadores e metas da Perspectiva Financeira para 2006

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12 Pág. 12 de 44 Fonte: IGFSS, Plano de Actividades de 2006, págs , in Figura 5.6. Objectivos, indicadores e metas da Perspectiva dos Clientes para Iniciativas/Projectos (Por Perspectiva do BSC) para 2006 Os projectos definidos para cada área destinam-se, essencialmente, a assegurar a concretização das iniciativas estratégicas e/ou a consecução dos objectivos nucleares do Instituto, definidos para o triénio através da Carta de Missão. Por outro lado, as iniciativas definidas podem também visar a definição e implementação de processos que melhorem a qualidade da actividade e/ou dos serviços prestados. De acordo com a metodologia do Balanced Scorecard foram então definidas e aprovadas 35 iniciativas (projectos) para o ano de 2006 que, distribuídos pelas quatro perspectivas (financeira 3%, clientes 37%, processos internos 37% e aprendizagem e crescimento 23%), incluem os seguintes:

13 Pág. 13 de 44 Fonte: IGFSS, Plano de Actividades de 2006, pág. 14, in Figura 5.7. Iniciativas para cada perspectiva relativas ao BSC para Objectivos, Indicadores, Metas e Iniciativas (Por Área Funcional) para 2006 Apresentados que foram os objectivos, indicadores, metas e iniciativas que caracterizam o BSC do IGFSS para 2006, considerando fundamentalmente a perspectiva do BSC a que respeitam, importa agora analisá-los sob a óptica da área funcional (nuclear ou de suporte) responsável pela sua consecução e acompanhamento. Embora os objectivos, indicadores, metas e projectos do BSC do Instituto para 2006 tenham sido apresentados atrás agrupados por perspectiva do BSC, estes podem também ser analisados na óptica da área funcional responsável pela respectiva formulação, implementação e controlo.

14 Pág. 14 de 44 Considerando a segmentação funcional do Instituto, em termos de planeamento, em áreas nucleares, áreas de suporte e fundos autónomos, aqueles objectivos, indicadores, metas e projectos podem ser também apresentados para cada um daqueles segmentos funcionais. A título de exemplo, limitar-nos-emos a apresentar um único quadro de objectivos, indicadores e metas e apenas a descrição e cronograma de um único projecto, para a área funcional (nuclear) de recuperação da dívida. Os objectivos, indicadores, metas e iniciativas (bem como os respectivos cronogramas) para as demais áreas funcionais, seguem a mesma lógica. Área de Recuperação da Dívida Objectivos, indicadores e metas Fonte: IGFSS, Plano de Actividades de 2006, pág. 23, in Figura 5.8. Objectivos, indicadores e metas de 2006 da área da recuperação de dívida Projectos e respectivos cronogramas

15 Pág. 15 de 44 Fonte: IGFSS, Plano de Actividades de 2006, pág. 24, in Figura 5.9. BSC 06 Projecto 1 (Área de Recuperação da Dívida) FASE II - O BSC COMO UM MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA Tendo sido inicialmente adoptado (em 2005 e 2006) como uma ferramenta de gestão tendente a assegurar a avaliação da performance organizacional, permitindo efectuar uma leitura global e integrada do desempenho da organização sob quatro perspectivas diferentes, o BSC foi, em 2007, adoptado como um verdadeiro modelo de gestão estratégica. Com efeito, e ultrapassadas que foram as dúvidas relativamente à flexibilidade e capacidade de adaptação do BSC às necessidades específicas do Instituto e, em particular, à sua capacidade de integração com os sistemas de gestão já existentes (sobretudo relativamente ao sistema de gestão por objectivos, SIADAP e sistema de gestão da qualidade) abriu-se caminho para o aprofundamento e alargamento do âmbito de aplicação do BSC no IGFSS. O ano de 2007 ficou assim marcado pelo aprofundamento e extensão da aplicação prática do modelo desenvolvido por Kaplan e Norton, tendo este vindo a constituir-se como o modelo sobre o qual foi formulada, clarificada e executada a estratégia do IGFSS. Na realidade, pretendeu-se que o BSC em 2007, mais do que uma mera compilação de objectivos e controlo do respectivo desempenho, se assumisse como um verdadeiro ins-

16 Pág. 16 de 44 trumento de gestão estratégica do Instituto assegurando, designadamente a formulação e execução da sua estratégia através, designadamente, do desenho dos mapas estratégicos do próprio Instituto. Estes mais não se revelaram do que a tradução no papel (ou, mais propriamente, no software de BSC) do modo como o Instituto se propõe, na prática, e ao nível operacional, assegurar o desenvolvimento dos seus recursos tecnológicos e humanos, no sentido de melhorar os seus processos internos, como forma de garantir a satisfação das necessidades dos seus clientes e, por essa via, a satisfação das necessidades dos seus stakeholders. Os mapas estratégicos surgiram assim como um verdadeiro road-map que permitiu comunicar a sua estratégia a todos os colaboradores de forma clara, simples e eficaz, ao mesmo tempo que explicitou os objectivos, indicadores e metas a alcançar e a forma como estes se influenciavam uns aos outros. Estes constituíram-se como verdadeiros instrumentos de navegação (quais mapas), indispensáveis ao cumprimento da missão do IGFSS tendo permitido, designadamente, a orientação, articulação e focalização dos esforços e dos recursos naquilo que é verdadeiramente importante e crítico para a consecução da sua missão com êxito e de forma sustentada. O BSC do Instituto, por outro lado, pode ser desdobrado: No seu BSC corporativo, que se encontra reflectido no seu mapa de estratégia corporativo e que traduz a estratégia global da organização, com vista à concretização da sua missão; No BSC de 2.º nível, por processos, que agrega os mapas de estratégia de 2.º nível, relativos a cada processo; e Nos objectivos individuais de cada membro da organização, no âmbito do SIA- DAP, e que resultam dos mapas de estratégia por processos. Em esquema: Fonte: Cortesia do IGFSS (in página 24, do documento de suporte ao workshop Operacionalização do BSC, realizado pelo IGFSS, em 1 de Fevereiro de 2007). Figura Desagregação do modelo de BSC do IGFSS

17 Pág. 17 de Mapa de Estratégia Corporativa A segunda fase do processo de implementação do BSC no IGFSS iniciou-se em 2007, com o desenho do mapa estratégico corporativo, elaborado com base nas prioridades estratégicas definidas na sua Carta de Missão. A construção do mapa de estratégia, atribuída à Direcção de Organização e Apoio ao Relacionamento (DOAR), assentou na definição de quatro temas estratégicos (verticais) coincidentes com as quatro áreas ( de negócio ) nucleares do Instituto (gestão financeira, orçamento e conta, gestão do património imobiliário e recuperação da dívida) tendo sido depois debatido com o Conselho Directivo e, posteriormente, com as respectivas chefias de primeira linha. Constituído pelos referidos quatro temas estratégicos e contendo 27 objectivos para o conjunto das quatro perspectivas (cada um deles com entre 2 a 4 indicadores) este reflecte a estratégia global do IGFSS, bem como a forma como este se propõe implementá-la. Além disso, o mapa de estratégia corporativa traduz a missão do Instituto, as variáveis chave susceptíveis de induzirem a sua concretização, os objectivos e indicadores com base nos quais o seu desempenho irá ser medido e, muito especialmente, a teia de relações de causa e efeito que se estabelecem entre as várias variáveis chave e os vários objectivos e indicadores Desenho dos Mapas Estratégicos de 2.º Nível (Por Processo) Após a elaboração do mapa estratégico corporativo, a DOAR desenhou, em cascata, e numa lógica de top-down, os mapas de BSC de 2.º nível, num total de 11, correspondentes aos processos (de negócio/nucleares e de suporte) que integram o Sistema de Gestão da Qualidade do IGFSS. Seguiram-se depois múltiplos workshops, também alargados às chefias intermédias, para discussão pormenorizada dos mapas estratégicos, incluindo a definição dos objectivos, a selecção dos indicadores e afinação das respectivas metas finais e intercalares. O resultado traduziu-se na construção de 11 mapas de estratégia que evidenciam a missão de cada processo e a estratégia que este deverá adoptar para assegurar a respectiva concretização. À semelhança do que sucedeu com o mapa estratégico corporativo, também estes põe a nu os objectivos (indicadores e metas) financeiras que deverão ser alcançados por cada um dos processos, bem como as propostas de valor que devem ser oferecidas aos clientes no sentido de conseguir alcança-las. Por outro lado, estes evidenciam ainda os processos e actividades cujo desempenho deve ser excelente e as competências que devem ser criadas (sobretudo ao nível tecnológico e de recursos humanos) susceptíveis de assegurar a satisfação dos seus clientes e, por essa via, assegurar a consecução dos objectivos financeiros fixados para o processo (indispensáveis à consecução dos próprios objectivos financeiros globais do Instituto que estiveram na sua base). Para além disso, os mapas estratégicos de 2.º nível evidenciam também a rede de relações de causa e efeito que se estabelecem entre as várias variáveis críticas de desempenho, bem como os objectivos e indicadores relativamente aos quais o seu desempenho vai ser medido.

18 Pág. 18 de 44 Em síntese, estes traduzem a contribuição que o IGFSS espera de cada um dos processos, na consecução dos seus objectivos globais. A segunda fase de adopção do BSC no IGFSS ficou também marcada pela implementação e parametrização (ainda em curso) de um sistema de informação de gestão especialmente vocacionado para o suporte à implementação, monitorização e controlo do próprio Balanced Scorecard a aplicação BSC da Quidgest. Trata-se de uma aplicação informática através da qual é possível aceder ao BSC com a mesma naturalidade com que hoje se olha para o dispositivo de controlo da performance existente, assente em folhas de cálculo do Excel. O novo aplicativo permite melhorar a capacidade de controlo on-line dos níveis de performance e monitorizar com mais exactidão as iniciativas correctivas levadas a cabo. Trata-se de um software específico de BSC que, para além de possibilitar o desenho dos mapas estratégicos, permite ainda efectuar o cálculo automático da eficácia de cada mapa estratégico, em função dos níveis de performance registados. Para além disso, esta ferramenta informática disponibiliza ainda um sistema de alertas associado a um sistema de notificações por , através do qual o IGFSS espera melhorar os níveis de responsabilização e promover a análise dos dados e a adopção proactiva das iniciativas adequadas, quando a tendência do desempenho se afasta da performance desejada. A partir da implementação e parametrização da nova aplicação informática de suporte ao BSC, o Instituto estará em condições de aferir à distância de um click, a eficácia do seu modelo de gestão, através da contínua e sistemática monitorização on-line, do nível de execução dos seus mapas estratégicos. Fonte: Cortesia do IGFSS. Figura Exemplo de um scorecard em árvore, para o processo PS.02

19 Pág. 19 de 44 Fonte: Cortesia do IGFSS. Figura Exemplo de um scorecard em lista, para o processo PS.02 Fonte: Cortesia do IGFSS. Figura Exemplo de um Scorecard em dashboards

20 Pág. 20 de 44 Por outro lado, a ferramenta permite ainda calcular automaticamente um histograma para cada indicador, aquando a geração dos Scorecards. Fonte: Cortesia do IGFSS. Figura Exemplo de histograma para o indicador n.º de horas de formação por colaborador CONFIGURAÇÃO ACTUAL DO MODELO DE GESTÃO ESTRA- TÉGICA DE BSC DO IGFSS MISSÃO A Missão do IGFSS é a gestão financeira unificada dos recursos económicos consignados no Orçamento da Segurança Social VISÃO A Visão do Instituto, tal como foi definida na sua Carta de Missão é: ser um instituto líder na qualidade do serviço público que presta VALORES Os princípios éticos e deontológicos identificados na Carta de Valores do IGFSS, através dos quais o Instituto pauta a sua conduta e define o seu posicionamento perante a Sociedade e o modo como pretende ser reconhecido pelos seus clientes são: 1. Rigor: Cumprir de forma criteriosa, pontual e exemplar os mais exigentes parâmetros legais e morais; 2. Imparcialidade: Tratar com o mesmo grau de isenção e qualidade todos os assuntos, todos os colaboradores e todos os clientes;

21 Pág. 21 de Eficiência: Promover mecanismos de motivação que permitam atingir patamares de desempenho apenas comparáveis com os melhores; 4. Ética: Assumir um posicionamento exemplar movido pelos mais elevados padrões éticos e deontológicos em moldes que promovam o bom-nome da organização; 5. Inovação: Perseguir a melhoria contínua através da adopção de métodos e tecnologias de ponta que potenciem soluções originais e pioneiras PERSPECTIVAS DO BSC A metodologia de implementação e conceptualização do BSC do IGFSS não se afastou muito da metodologia proposta por Kaplan e Norton tendo evidenciado esta, de resto, uma invulgar capacidade de adaptação às necessidades específicas de organizações sem fins lucrativos e, em especial, às necessidades particulares de organizações do sector público. Com efeito, e de uma forma geral, a tradução da estratégia do IGFSS em termos operacionais respeitou a terminologia de objectivos (intenção), indicadores (medição), metas (quantificação) e iniciativas (acção), não se tendo revelado necessária qualquer alteração, a este nível, relativamente à terminologia própria do modelo. Não obstante, e sem desvirtuar a metodologia do BSC, a condição de organismo público do Instituto e a necessidade de assegurar a integração e coerência entre o BSC e os sistemas de gestão já existentes (designadamente no que concerne aos sistema de gestão da qualidade, ao SIADAP e ao sistema de gestão por objectivos) determinou a adaptação e alargamento do âmbito de alguns dos seus conceitos originais. Foi assim que, por exemplo, o IGFSS integrou na perspectiva de clientes, não apenas os contribuintes do sistema, mas também a tutela, as demais entidades do sistema de segurança social e a sociedade, de uma forma geral. Optou, a este propósito, por manter uma única perspectiva de clientes, embora integrando nesta as três perspectivas propostas por Kaplan e Norton (2001) para as organizações do sector público (perspectiva dos financiadores, perspectiva do custo do serviço e perspectiva do valor criado). Da mesma forma, o Instituto optou também por manter a perspectiva financeira no topo da hierarquia do BSC (conforme o modelo originalmente proposto por Kaplan e Norton) não obstante não ser o objectivo primordial do Instituto a maximização do seu lucro. Com efeito, a importância de que se reveste, não a maximização do lucro, mas a sustentabilidade do sistema de segurança social e a própria sobrevivência do IGFSS, determinaram a manutenção daquela perspectiva do topo da hierarquia, ao invés da sua supressão, conforme defendem Kaplan e Norton (2001) para assegurar a adequação do modelo original a organizações do sector público. Abaixo resumem-se os principais aspectos relacionados com cada uma das perspectivas, adoptadas pelo IGFSS, respectivos vectores de análise (factores críticos), objectivos e indicadores:

22 Pág. 22 de PERSPECTIVA FINANCEIRA Como foi referido acima, a perspectiva financeira integra todos os objectivos, indicadores e projectos que contribuam, de forma directa ou indirecta, para o incremento da receita e o aumento da rendibilidade dos recursos financeiros do sistema, contribuindo para a sustentabilidade da Segurança Social. Os vectores de análise consistem essencialmente na receita e na rendibilidade do Instituto, e assentam, fundamentalmente, em objectivos como por exemplo: Aumento da cobrança de dívida à segurança social em processos executivos (o indicador é a variação da cobrança do ano n, relativamente ao ano n-1 ); Aumentar a cobrança da dívida à segurança social em processos extraordinários de recuperação (um dos indicadores é a variação da cobrança do ano n, relativamente ao ano n-1 ); Aumentar as receitas do património (um dos indicadores é o rácio das rendas por cobrar sobre o total de rendas) Aumento da receita da alienação de imóveis (o indicador é a variação das receitas extraordinárias do ano n, relativamente ao ano n-1 ); Aumentar as receitas do património (um dos indicadores é o rácio das rendas por cobrar sobre o total de rendas) Rentabilização do património imobiliário de renda livre a cargo do IGFSS (o indicador é o rácio proveito/custo); Garantir a cobertura orçamental da receita e da despesa da SS (o indicador é o grau de execução orçamental); Rentabilização dos excedentes de tesouraria (o indicador é a diferença entre a rendibilidade média das aplicações do IGFSS e a rendibilidade média do Mercado Monetário Interbancário MMI, para o conjunto das aplicações financeiras); PERSPECTIVA DOS CLIENTES Se na Política de Qualidade do Instituto é possível constatar, de imediato, que o seu primeiro compromisso consiste, exactamente, na satisfação dos seus clientes, já a sua identificação concreta não se afigura, no entanto, assim tão fácil. Com feito, e ao contrário do que sucede em qualquer empresa em que a identificação dos clientes é simples, bastando para isso consultar o respectivo ficheiro informático de clientes ou um simples balancete de clientes no IGFSS a tarefa é ligeiramente mais complexa. Na verdade, e para além dos cidadãos e empresas que beneficiam do sistema de segurança social, os clientes externos do IGFSS integram também, para além da tutela, dos gabinetes ministeriais e das demais instituições do sistema, todas as entidades, empresas e cidadãos que contribuam, ou devam contribuir, para o sistema público de Segurança Social. Para além disso, o posicionamento do IGFSS como instituição socialmente responsável veio também contribuir, de forma decisiva, para o alargamento do seu leque de clientes institucionais aos quais deve prestar contas.

23 Pág. 23 de 44 Finalmente, constituem ainda clientes do Instituto (clientes internos) qualquer unidade orgânica ou funcional deste, que beneficie de um serviço prestado por uma outra qualquer sua unidade orgânica ou funcional. Trata-se de uma perspectiva cujo enfoque consiste na garantia da satisfação dos seus clientes externos e internos. O desempenho do Instituto ao nível desta perspectiva orientado e medido através do recurso a objectivos e indicadores como: Aumento da satisfação dos clientes externos (o indicador é o índice de satisfação dos clientes externos aferido com base no inquérito anual); Aumento da satisfação dos clientes internos (o indicador é o índice de satisfação dos clientes internos aferido com base no inquérito anual); Melhorar a capacidade de resposta dos serviços (um dos indicadores é o tempo médio de resposta, nas suas mais variadas vertentes); Aumentar a capacidade de atendimento dos serviços/balcões de atendimento (um dos indicadores é o n.º de reclamações); Garantir postos de trabalho (o indicador é o número de postos de trabalho recuperados, no âmbito da viabilização das empresas devedoras à SS); Disponibilizar informação de gestão atempadamente à Tutela (os indicadores correspondem aos diversos prazos de apresentação da Conta da SS, Orçamento da SS, Planos e Relatórios de Actividades e Contas do IGFSS, entre outros); Controlar o abastecimento financeiro das Instituições da Segurança Social (um dos indicadores é a percentagem de abastecimentos efectuados de acordo com a data de solicitação e outro a taxa de cumprimento de entrega das previsões de transferências para as Instituições); Promoção da imagem interna e externa do IGFSS (medida através do n.º de acções de benchmarking, entre outros); PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Esta perspectiva do BSC do Instituto preocupa-se, fundamentalmente com a qualidade do serviço prestado, com a racionalização dos processos e com o aumento da sua eficácia e eficiência. Esta perspectiva, integra assim os objectivos, indicadores, medidas e projectos (ou iniciativas), que visem: a melhoria da qualidade dos serviços prestados pelo IGFSS (no âmbito do sistema de gestão da qualidade do Instituto e com os olhos postos na respectiva certificação); a racionalização dos processos (através do redesenho ou eliminação dos processos ou actividades não geradoras de valor acrescentado); e a optimização da utilização dos recursos, no sentido de maximizar a eficácia e a e- ficiência do IGFSS No sentido de assegurar a reunião e monitorização dos esforços em torno destes desígnios o IGFSS definiu uma série de objectivos, indicadores e metas cuja consecução é susceptível de induzir os resultados esperados. Entre estes objectivos, destacam-se:

24 Pág. 24 de 44 Incrementar as penhoras aos contribuintes devedores (o indicador é, entre outros, o rácio dos processos com penhora); Aumentar as iniciativas de enquadramento dos contribuintes devedores (o indicador é o número de novos devedores contactados); Aumentar a alienação de imóveis (um dos indicadores é o número de imóveis alienados de renda livre e de renda social); Efectuar as alterações orçamentais (o indicador é o tempo médio de execução das várias fases do processo); Contabilizar os fluxos financeiros (um dos indicadores é a redução percentual dos movimentos contabilizados por reconciliar em relação ao mês anterior); Assegurar os processos de gestão do SGQ (os indicadores são o tempo médio para definição das acções correctivas e o número de acções preventivas); Aumentar a eficiência da comunicação (os indicadores são o n.º de boletins electrónicos, o n.º de acessos à intranet e Internet e a taxa média de audiência dos boletins electrónicos); Promover a Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho (o indicador é a percentagem de colaboradores com check-up anual realizado); Melhorar a gestão documental (um dos indicadores é a taxa de organização documental); Assegurar as infra-estruturas técnicas de base (um indicador é o prazo médio de inoperância das impressoras); Validar os registos contabilísticos (um dos indicadores é o prazo de análise dos saldos das contas do perímetro de consolidação); Avaliar os fornecedores (o indicador é o prazo de reporte trimestral do scorecard de fornecedores); Reduzir o número de processos jurídicos (os indicadores são o n.º de processos encerrados e o n.º de acordos extra-judiciais); Reportar o estado de implementação das recomendações de auditoria (o indicador é o prazo de reporte) PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E DESENVOLVIMENTO Esta perspectiva mais não é do que a infra-estrutura do Instituto sobre a qual são edificadas as demais perspectivas. Com efeito, a capacidade de aprendizagem e crescimento do IGFSS não apenas é imprescindível à melhoria dos seus processos, como se revela indutora dessa própria melhoria e, em especial, da melhoria do seu desempenho ao nível da perspectiva dos clientes e financeira. Nesta óptica, consideram-se críticos para o sucesso sustentado da organização o seu potencial humano e a capacidade dos seus sistemas de informação. Esta perspectiva resulta da constatação de que organizações com pessoas motivadas e tecnologicamente avançadas trabalham mais eficaz e eficientemente, gerando mais valor acrescentado aos seus clientes e, por essa via, aos seus stakeholders. Neste sentido, a perspectiva de aprendizagem e crescimento do IGFSS integra um conjunto de objectivos, indicadores, metas e iniciativas susceptíveis de: Gerar elevados níveis de motivação e empenhamento do pessoal;

25 Pág. 25 de 44 Assegurar a qualificação do pessoal dotando-o dos conhecimentos necessários e adequados ao desempenho das suas funções; e Garantir a inovação e o desenvolvimento tecnológico do Instituto. Os principais objectivos do instituto neste domínio incluem, por exemplo: Desenvolver o capital Humano do IGFSS (os indicadores são o índice de satisfação dos colaboradores, o número médio de horas de formação por colaborador, a taxa de homologação das avaliações de desempenho individual e a taxa de absentismo); Recrutar e promover a mobilidade dos Recursos Humanos (medidos através da taxa de cobertura das saídas e da taxa de mobilidade interna); Desenvolver e aperfeiçoar os sistemas de informação (os indicadores correspondem às taxas de concretização dos vários projectos, tais como: novo sistema de execuções fiscais, SPET@NET, bolsa on-line de imóveis para arrendamento, pedidos de reparação on-line, automatização da extracção dos mapas orçamentais, tesouraria única; sistema BSC, sistema integrado de RH, sistema de gestão de infra-estruturas e help-desk, entre outros) MAPA DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA CORPORATIVO O mapa de orientação estratégica corporativo resultou, como já vimos, da definição das prioridades estratégicas definidas para o triénio , constantes da Carta de Missão do IGFSS. Agrupada em 17 objectivos nucleares e em 6 iniciativas estratégicas, aquela orientação veio a consubstanciar-se num mapa que define, para cada um dos temas estratégicos definidos, os objectivos que o Instituto se propõe atingir e, para cada uma das quatro perspectivas do BSC, a forma como este deve desenvolver as suas competência internas, melhorar os seus processos, para conseguir oferecer propostas de valor diferenciadoras aos seus clientes e, através deles, assegurar a consecução daqueles objectivos. Para além disso, o mapa da estratégia corporativa evidencia, não apenas as variáveis chave e objectivos cujo resultado importa assegurar, mas também as variáveis indutoras do desempenho que se pretende alcançar, através do destaque conferido às relações de causa e efeito que entre aquelas se estabelecem. Finalmente, é possível ainda observar no mapa de estratégia corporativa do IGFSS os indicadores seleccionados para assegurar a aferição da extensão com que o Instituto está a conseguir implementar a sua estratégia e, através dela, a alcançar os objectivos que definiu. Em esquema:

26 Pág. 26 de 44 O IGFSS tem como missão gerir os recursos económicos do Orçamento da Segurança Social Gestão da Dívida Gestão do Património Gestão Financeira Gestão do OSS Recuperar a dívida àss Valor global recuperado Aumento % da cobrança executiva Aumento % cobrança extraordinária Valor enquadrado Rentabilizar o património imobiliário da SS Receitas extraordinárias de alienação Rendas por cobrar/total de rendas RL Rendas por cobrar/total de rendas - HS Rácio Proveitos / Custos Rentabilizar os excedentes de tesouraria da SS Rendibilidade média IGFSS vs MMI Peso relativo DO/DP Garan orçam e D Grau de exec Grau de exec tir a cobertura ental da Receita espesa da SS ução orçamental - receita ução orçamental - despesa Melhorar o atendimento das SP Índice de satisfação Ampliação da rede de SP Garantir postos de trabalho Postos de trabalho recuperados N.ºde investidores contactados Melhorar a qualidade do atendimento Índice de satisfação dos arrendatários Índice de satisfação Adm. Condomínio N.º de reclamações Alargamento do horário de atendimento Controlar o abastecimento financeiro e as Tesourarias da SS Índice satisfação: clientes externos % abastecimentos de acordo c/ solicitação Controlo das Tesourarias GT (ISS) Acompanhamento dos PT`s das ISS`s Elabor Orça ar a Conta e o mento da SS Índice de sa tisfação: clientes externos Prazo de apres entação da Conta (DGO) Prazo de apres entação do OSS Prazo de apres entação da Execução Orçamental Incentivar os pagamentos voluntários % do valor dos pagamentos voluntários Dívida acordada Taxa concretização das citações Dinamizar os pagamentos coercivos Aumentar as iniciativas de enquadramento Tempo médio de duração dos processos N.º de novos devedores contactados Valor cobrado através da penhora Rácio dos processos c/ penhora % do valor dos pagamentos coercivos Alienar e transferir imóveis N.º imóveis de RL alienados N.ºimóveis de HS alienados N.º imóveis transferidos p/ Autarquias Valorizar e arrendar imóveis N.º imóveis estratégicos arrendados Plano de Obras de Valorização Reduzir os tempos de resposta dos serviços Tempo de resposta: pedidos reparação Tempo de resposta: transmissões arrendamento Tempo de realização de Escrituras Assegurar o planeamento financeiro Taxa cumprimento: apresentação diária PT Prazo elaboração do PT anual de 2008 mensualizado Prazo apresentação mensal do PT 2007 Mapa de controlo financeiro do FSE Controlar os serviços financeiros Taxa cumprimento da validação do custo dos serviços Multibanco Avaliação dos prestadores dos serviços financeiros Instalação de TPA nas tesourarias GT no or co Tempo resposta de normalização Tempo resposta de normalização Requalificação Taxa de cump da previsão da Apresentação grandes rubrica Actualização d Efectuar a rmalização çamental e ntabilística : necessidades urgentes contabilística : necessidades urgentes orçamental das Contas POCISSSS Rea lizar estudos prospectivos rimento do prazo de revisão execução orçamental dos valores prospectivos das s do OSS as séries longas Desenvolver os Sist. Informação Desenvolver o SIGED2 NET Novo SEF (Sistema Execuções Fiscais) Disponibilizar serviços on-line Pedidos de reparação on-line Bolsa on-line de imóveis p/ arrendamento e venda Operacionalizar a Tesouraria Única Centralização dos pagamentos das IPSS`S Centralização Cobranças SGT (rec. próprias ISS) Centralização do pag.to de prestações sociais Qualificar o S Finance istema de Informação ira e Orçamental Fiabilização da reciprocidade das operações financeiras entr e as ISS S Automatização da extracção dos mapas orçamentais (Leis de Bases e do Enq. Orç.) Desenvolver o Capital Humano Recrutar e promover a mobilidade dos RH Certificar o Sistema de Gestão da Qualidade Desenvolver o modelo GPO (BSC) Índice de satisfação dos colaboradores N.º médio de horas de formação SIADAP - % de homologação Taxa de absentismo Taxa de cobertura das saídas Taxa de mobilidade interna Índice de Satisfação dos clientes externos Índice de satisfação dos clientes internos Auditorias internas da Qualidade Certificação ISO 9001:2000 Geração mensal dos Scorecards Operacionalização do sistema de monitorização on-line (BSC) Reuniões de pilotagem estratégica Aprendiz. e Crescimento Processos Internos Clientes / Tutela Financeira Fonte: Cortesia do IGFSS. Figura Mapa de estratégia corporativa do IGFSS

27 Pág. 27 de MAPAS DE ESTRATÉGIA POR PROCESSOS (2.º NÍVEL) Os mapas estratégicos de 2.º nível do IGFSS, num total de 11 mapas, foram estruturados com base nos seus processos internos e integram entre 6 a 20 objectivos cada um. O desempenho do Instituto, relativamente a cada um daqueles objectivos, é aferido com base no recurso a entre 1 e 9 indicadores (tanto de resultados como de desempenho). No seu conjunto, os scorecards por processos têm cerca de 120 objectivos, medidos por um conjunto alargado de cerca de 330 indicadores de eficácia (lag) e de eficiência (lead). De seguida apresentam-se os mapas de estratégia por processos, que suportam o BSC corporativo do Instituto: PN.01 Gestão da Dívida D Recuperar a dívida à SS, dissuadir o incumprimento contributivo e viabilizar empresas Aumentar a cobrança executiva Aumento % da cobrança executiva Rácio de cobrança da dívida < 2 anos Recuperar a dívida à SS Valor global Recuperado Titularização Aumentar a cobrança extraordinária Rácio de renúncia Valor Enquadrado Aumento % da cobrança extraordinária Melhorar a capacidade de atendimento das SP Índice de satisfação N.º reclamações no livro amarelo Ampliação da rede de SP Sistema de Gestão de Reclamações Sistema de Gestão do Atendimento Dissuadir o incumprimento contributivo N.º notícias abonatórias Evolução das contribuições Aumentar o n.º de empresas viabilizadas N.º de investidores contactados Taxa de Sucesso das Iniciativas Viabilização de empresas através da entrada de investidores Garantir postos de trabalho Postos de trabalho recuperados Melhorar a capacidade de resposta dos serviços Tempo médio de resposta às solicitações Incentivar os pagamentos voluntários % do valor dos pagamentos voluntários Maximizar a reversão % do valor dos pagamentos em reversão Dinamizar os pagamentos coercivos % do valor dos pagamentos coercivos Aumentar as iniciativas de enquadramento N.º de novos devedores contactados Fomentar os acordos prestacionais N.º de novos acordos Dívida acordada Taxa de incumprimento Aumentar os pagamentos não prestacionais Taxa de concretização das citações Incrementar as penhoras Rácio dos processos c/ penhora N.º de solicitações de penhora Acções Nacionais Levantamento das ETT com dívida Dinamizar a venda de bens penhorados N.º imóveis publicitados Incrementar o acompanhamento dos processos Tempo médio duração dos processos Desenvolver os Sistemas de Informação SIGED2 NET Novo SEF Desenvolver o Capital Humano Índice de satisfação dos colaboradores N.º médio de horas de formação SIADAP N.º de fichas homologadas Taxa de absentismo Melhorar os níveis de serviço interno Índice de satisfação dos clientes internos Apr. e Crescimento Processos Internos Clientes / Tutela Financeira Fonte: Cortesia do IGFSS. Figura Mapa de estratégia do processo PN.01 Gestão da Dívida

28 Pág. 28 de 44 PN.02 - Património Imobiliário Gerir o Património Imobiliário da Segurança Social Aumentar as receitas do património Aumentar a eficácia na gestão do património Receitas extraordinárias de alienação Rendas por cobrar/total de rendas RL Rendas por cobrar/total de rendas - HS Valor das receitas de rendas de RL Rácio Proveitos / Custos Taxa de execução do orçamento de condomínios N.º de pedidos de reparação N.º de processos abertos Melhorar a qualidade do atendimento Aumentar a satisfação dos clientes Revisão do Sistema de Minutas Alargamento do horário de atendimento Índice de satisfação dos arrendatários Índice de satisfação Adm. Condomínio N.º de condomínios implementados % de reclamações Taxa de satisfação aferida através dos telefonemas de cortesia Arrendar imóveis estratégicos N.º imóveis arrendados Reduzir os tempos de resposta dos serviços Transferir imóveis de habitação social Alienar imóveis N.º de imóveis de RL alienados N.º de imóveis de HS alienados Concursos de Vendas de Imóveis Regularização dos imóveis transferidos do ISS Valorizar os imóveis Tempo médio de resposta aos pedidos de reparação Tempo médio de realização de Escrituras Tempo médio de resposta nas transmissões de arrendamento N.º processos criados no Projecto Processo Único N.º de imóveis transferidos p/ as Autarquias Actualizar as rendas (NRAU) Taxa de execução do orçamento Plano de Obras de Valorização N.º de pedidos de avaliação até Maio Revisão da informação no SIF Aperfeiçoar os Sistemas de Informação Desenvolver o Capital Humano Melhorar os níveis de serviço interno Pedidos de reparação on-line Bolsa on-line de imóveis p/ arrendamento e venda SIF Adaptação aos novos requisitos Índice de satisfação dos colaboradores N.º médio de horas de formação SIADAP N.º de fichas homologadas Taxa de absentismo Índice de satisfação dos clientes internos Aprendizagem e Processos Internos Clientes Financeira Crescimento Fonte: Cortesia do IGFSS. Figura Mapa de estratégia do processo PN.02 Património Imobiliário

29 Pág. 29 de 44 PN.03 Orçamento e Conta Elaborar o OSS e a Conta da SS, e efectuar a execução orçamental consolidada Garantir a cobertura orçamental da Receita e Despesa da SS Grau de execução orçamental da receita Grau de execução orçamental da despesa Responder às necessidades dos clientes Elaborar a Conta da SS Prazo de apresentação da Conta à DGO Relatório sintético Prazo de apresentação da Conta Relatório analítico Elaborar o OSS Prazo de apresentação dos mapas orçamentais e relatório Validação do OSS 2008 contabilizado no SIF Remessa às ISS s do Orçamento aprovado para 2008 Índice de satisfação dos clientes externos Taxa de cumprimento dos prazos de resposta aos auditores internos e externos Disponibilizar a execução orçamental mensal Prazo apresentação da execução orçamental Indicadores de análise da execução orçamental Efectuar a normalização orçamental e contabilística Tempo abertura de contas sem circular normativa Tempo abertura de rubricas de classificação económica Tempo resposta: necessidades urgentes de normalização contabilística Tempo resposta: necessidades urgentes de normalização orçamental Tempo resposta: restantes necessidades de normalização contabilística Tempo resposta: restantes necessidades de normalização orçamental Requalificação das Contas POCISSSS Realizar estudos prospectivos Taxa de cumprimento do prazo de revisão da previsão da execução orçamental Apresentação dos valores prospectivos das grandes rubricas do OSS Actualização das séries longas Efectuar as alterações orçamentais Tempo de elaboração das alterações orçamentais aprovadas pelo Presidente do IGFSS Tempo de envio das alterações orçamentais para aprovação pelo SESS Tempo de envio das alterações orçamentais para aprovação por despacho conjunto ou SESS nas revisões orçamentais globais Tempo de contabilização das alterações orçamentais aprovadas por despacho conjunto ou SESS nas revisões orçamentais globais Desenvolver o Capital Humano Qualificar o Sistema de Informação Financeira e Orçamental Melhorar os níveis de serviço interno Índice de satisfação dos colaboradores N.º médio de horas de formação SIADAP N.º de fichas homologadas Taxa de absentismo Fiabilização da reciprocidade das operações financeiras entre as ISS S Automatização da extracção dos mapas orçamentais (Leis de Bases e do Enquadramento Orçamental) Índice de satisfação dos clientes internos Aprendiz. e Crescimento Processos Internos Clientes / Tutela Financeira Fonte: Cortesia do IGFSS. Figura Mapa de estratégia do processo PN.03 Orçamento e Conta

30 Pág. 30 de 44 PN.04 Gestão Financeira Gerir os recursos financeiros do OSS Rentabilizar os excedentes de tesouraria da SS Rendibilidade média IGFSS vs MMI Rendibilidade média FSS vs MMI Peso relativo DO/DP Garantir a qualidade dos serviços financeiros Taxa cumprimento do prazo diário p/ envio de situações irregulares p/ Banca Taxa de cumprimento de resposta aos Bancos Controlar as Tesourarias do Sistema da SS Preparar informação de gestão Relatório Rendibilidade e Acordos INFO DFIN Relatório Mov. Financeiro Modelo controlo mensal caixas SIF Relatório de Controlo das Tesourarias GT (ISS) Relatório de Controlo das Tesourarias GT (IGFSS) Relatório das cobranças dos processos executivos Controlar o abastecimento financeiro das ISS`s Índice de satisfação dos clientes do abastecimento financeiro % de abastecimentos de acordo com a data de solicitação Taxa de cumprimento de entrega das previsões de transferências para as ISS s Relatório de acompanhamento dos PT`s das ISS`s inf gest Produzir ormação de ão dos Fundos Relatório m ensal do FSS Relatório anual do FSS Relatório anual de actividades do FBC Relatório anual de actividades do FGS Relatório Ac tividade Mensal do FGS Plano de Ac tividades do FGS Redução das Prazo respo Prazo respo Actualização Registo das Asse gurar a gestão processual dos Fundos e Programas pendências do FGS sta aos repres. legais FGADM sta aos tribunais FGADM das prestações do FGADM manutenções do FGADM Controlar os serviços financeiros Taxa de cumprimento da validação do custo dos serviços Multibanco Avaliação dos prestadores dos serviços financeiros Instalação de TPA nas tesourarias GT Manual de Procedimentos Contabilizar os fluxos financeiros % de movimentos por contabilizar em relação ao total (Contas 12) % de movimentos em aberto p/ os quais foram realizados contactos (Conta 21) % de redução dos movimentos contabilizados por reconciliar em relação ao mês anterior Manual Procedimentos da Tesouraria Manual Procedimentos de Contabilização Manual Procedimentos da Reconciliação bancária Assegurar o planeamento financeiro Taxa de cumprimento da apresentação diária do PT Prazo de elaboração do PT anual de 2008 mensualizado Prazo de apresentação mensal do PT 2007 Prazo de envio da execução mensal à Contabilidade Mapa de controlo financeiro do FSE fu Melhorar o ncionamento dos Fundos Taxa actualização das bases de dados do FSS Optimização mo delo funcionamento do FGS Encerramento das Contas do FSS Encerramento das Contas do FGS Encerramento das Contas do FBC Manual de Proc edimentos do FSS Manual de Proc edimentos do FGS Manual de Proc edimentos do FBC Manual de Procedimentos dos FEP Operacionalizar a Tesouraria Única Desenvolver o Capital Humano Melhorar os níveis de serviço interno Centralização dos pag.tos das IPSS`S Centralização Cobranças do SGT (receitas próprias ISS) Centralização do pag.to de prestações sociais Índice de satisfação dos colaboradores N.º médio de horas de formação SIADAP N.º de fichas homologadas Taxa de absentismo Índice de satisfação dos clientes internos Aprendiz. e Processos Internos Clientes internos e externos Financeira Crescimento Fonte: Cortesia do IGFSS. Figura Mapa de estratégia do processo PN.04 Gestão Financeira

31 Pág. 31 de 44 PS.01 Gestão Estratégica Planear, controlar a gestão, promover a qualidade e a imagem do IGFSS Disponibilizar informação de gestão Certificar o Sistema de Gestão da Qualidade Promover a imagem interna e externa do IGFSS Relatório de Actividades de 2006 Plano de Actividades para 2008 Balanço da Carta de Missão Reunião de revisão do SGQ Certificação ISO 9001:2000 Taxa satisfação da comunicação interna N.º de acções de benchmarking Comemoração dos 30 anos do IGFSS Monitorizar as oportunidades de melhoria Monitorização dos planos de acção: da CAF e dos inquéritos a colaboradores e clientes internos e externos Assegurar os Processos de Gestão do SGQ Medir a evolução do IGFSS - CAF Desenvolver o modelo de GPO Geração mensal dos Scorecards Reuniões de pilotagem estratégica Tempo médio p/ definir acções correctivas N.º mínimo de acções preventivas Auditorias internas da Qualidade Medir a satisfação dos clientes internos e externos Relatório final do índice de satisfação dos clientes internos 2006 Inquérito aos clientes externos 2007 Inquérito aos clientes internos 2007 Auto-avaliação CAF Aumentar a eficiência da comunicação N.º de boletins electrónicos Taxa média de audiência dos boletins electrónicos N.º médio de acessos da intranet N.º médio de acessos da internet Newsletter institucional Operacionalizar o Balanced Scorecard Desenvolver o Capital Humano Melhorar os níveis de serviço interno Operacionalização do sistema de monitorização on-line Índice de satisfação dos colaboradores N.º médio de horas de formação SIADAP N.º de fichas homologadas Taxa de absentismo Índice de satisfação dos clientes internos Aprendiz. e Crescimento Processos Internos Clientes Fonte: Cortesia do IGFSS. Figura Mapa de estratégia do processo PS.01 Gestão Estratégica

32 Pág. 32 de 44 PS.02 Gestão de Recursos Humanos Desenvolver o Capital Humano do IGFSS Responder às necessidades das UO Aumentar a satisfação dos colaboradores Índice de satisfação dos clientes internos Índice de satisfação colaboradores Inquérito de satisfação organizacional Aumentar a qualificação dos colaboradores Recrutar e promover a mobilidade dos RH Taxa de cobertura Taxa acompanhamento de novos colaboradores Taxa de mobilidade interna Programa de rotação Programa integrar Plano de recrutamento N.º médio de horas formação por colaborador N.º de horas de formação por colaborador PCEP Plano de formação Programa de Colaboradores com Elevado potencial (PCEP) Promover a Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho % de colaboradores c/ check-up anual Criação de um gabinete médico Promover a gestão de carreiras e competências SIADAP - % de homologação Reduzir o absentismo Taxa de absentismo Investir em formação Investir em SHST Reduzir os custos directos do absentismo Taxa de execução do orçamento de formação Taxa de execução do orçamento de SHST Custo teórico do absentismo Plano de combate ao absentismo Desenvolver os Sistemas de Informação Desenvolver o Capital Humano Sistema Integrado de Recursos Humanos Índice de satisfação dos colaboradores N.º médio de horas de formação SIADAP N.º de Fichas Homologadas Taxa de absentismo Aprendiz. e Crescimento Financeira Processos Internos Clientes internos/ Colaboradores Fonte: Cortesia do IGFSS. Figura Mapa de estratégia do processo PS.02 Gestão de R.H.

33 Pág. 33 de 44 PS.03 Gestão de Infra-estruturas Gerir as infra-estruturas físicas e técnicas do IGFSS Índice de satisfação dos clientes internos Tempo médio de resposta do IGFSS-DA urgente Tempo médio de resposta do IGFSS-DA normal Tempo médio de resposta do IGFSS-DA baixo Responder às necessidades dos clientes internos e colaboradores Tempo médio de resposta do helpdesk técnico nível A Tempo médio de resposta do helpdesk técnico nível B Tempo médio de resposta do helpdesk aplicacional nível A Tempo médio de resposta do helpdesk aplicacional nível B Reforçar as infra-estruturas físicas Obras de beneficiação no IGFSS Instalação das SPET I e II de Lisboa Assegurar a operacionalidade dos equipamentos Taxa de verificação de bens Gestão do imobilizado corpóreo Apresentação do relatório de custos com a frota automóvel Melhorar a gestão documental Taxa de organização documental Gestão dos arquivos físicos Tempo de implementação de workflow no SmartDocs N.º de empréstimos anuais pelo CDT Tempo médio de resposta a pedidos de pesquisa de legislação Assegurar as infraestruturas técnicas de base N.º mensal de solicitações Prazo médio de inoperância das impressoras consumíveis Prazo médio de inoperância das impressoras - avarias N.º de horas de inoperância dos servidores Migração do servidor IGF279-BDC de NT para 2003 Modernização do parque informático e de comunicações Suporte técnico à criação de novas SPET Assegurar a manutenção dos SI Prazo médio inoperância dos SI/BD Manual de procedimentos aplicacionais Assegurar os fluxos de informação da PI Taxa de desvio do processamento diário de ficheiros Tempo médio total de correcção dos ficheiros devolvidos Investir em Infra-estruturas Investir em TIC Tx de execução da dotação para instalações Tx de execução do PIDDAC de informática Desenvolver os Sistemas de Informação Desenvolver o Capital Humano Sistema de gestão de infra-estruturas e helpdesk Índice de satisfação dos colaboradores N.º médio de horas de formação SIADAP N.º de fichas homologadas Taxa de absentismo Aprendiz. e Crescimento Financeira Processos Internos Clientes internos Fonte: Cortesia do IGFSS. Figura Mapa de estratégia do processo PS.03 Gestão de Infra-estruturas

34 Pág. 34 de 44 PS.04 Contabilidade Efectuar a contabilização, execução orçamental e prestação de Contas do IGFSS Disponibilizar a execução orçamental do IGFSS Prazo apresentação mensal da execução orçamental Despesa Prazo apresentação mensal da execução orçamental Receita Prazo apresentação mensal da execução orçamental ao Controlador Financeiro Despesa Prazo apresentação mensal da execução orçamental ao Controlador Financeiro Receita Processar a despesa Prazo de pagamento dos vencimentos Prazo de pagamento à CGA e SS Prazo de pagamento do IRS Taxa cumprimento prazos pagamento Diversos Taxa cumprimento de pagamento - Fundos de Maneio Produzir as demonstrações financeiras do IGFSS Prazo de encerramento mensal de contas Prazo apresentação do dossier de contas Prazo apresentação das contas ao DOC e TC Efectuar o controlo orçamental Prazo de análise mensal da execução orçamental provisória Contabilizar a receita Taxa cumprimento da contabilização da receita Requisição de Fundos ao MTSS Requisição ao INH Contabilização da receita com origem no caixa Contabilização da receita com origem no SEF Restituição de Contribuições Validar os registos contabilísticos Prazo de análise dos saldos das contas do perímetro de consolidação (trimestral) Prazo de análise dos saldos das contas mensais Desenvolver o Capital Humano Melhorar os níveis de serviço interno Índice de satisfação dos colaboradores N.º médio de horas de formação SIADAP N.º de fichas homologadas Taxa de absentismo Índice de satisfação dos clientes internos Aprendiz. e Crescimento Processos Internos Clientes Fonte: Cortesia do IGFSS. Figura Mapa de estratégia do processo PS.04 Contabilidade

35 Pág. 35 de 44 PS.05 Gestão de Aquisições Abastecer o IGFSS dos bens e serviços necessários ao desenvolvimento da sua actividade Reduzir os custos de aquisição Taxa de redução de custos Dar resposta às necessidades internas Índice de satisfação dos clientes internos Avaliar os fornecedores Melhorar a gestão dos processos com contrato Reduzir o tempo de duração dos processos Reduzir o n.º de processos de aquisição Relatório de reporte trimestral Taxa de cumprimento da adjudicação de contratos 15 dias antes do seu termo (aplica-se à denúncia e renegociação) Tempo médio de entrega dos bens e serviços Ajuste Directo Tempo médio de entrega dos bens e serviços Consulta Prévia Taxa de redução dos processos Desenvolver o Capital Humano Índice de satisfação dos colaboradores N.º médio de horas de formação SIADAP N.º de fichas homologadas Taxa de absentismo Aprendiz. e Crescimento Processos Internos Clientes internos Financeira Fonte: Cortesia do IGFSS. Figura Mapa de estratégia do processo PS.05 Gestão de Aquisições

36 Pág. 36 de 44 PS.06 Jur Jurídico dico-contencioso Prestar o apoio jurídico e contencioso ao IGFSS Reduzir o tempo de resposta ao CD Melhorar o apoio jurídico às UO Prazo médio resposta às solicitações - urgentes Prazo médio resposta às solicitações normal Prazo médio resposta às solicitações baixo Relatório mensal de assuntos prioritários Índice de satisfação dos clientes internos Prazo médio resposta às solicitações - urgentes Prazo médio resposta às solicitações normal Prazo médio resposta às solicitações baixo Introdução de duas iniciativas de melhoria área administrativa Reduzir o n.º de pagtos das prest. substitutivas Aumentar o n.º de reembolsos no FGADM Taxa de recursos providos % do valor recuperado Recuperar as prestações pagas pelo FGADM N.º de interpelações feitas ao incumpridor Levantamento prévio da situação patrimonial do devedor Relatório trimestral do n.º de interpelações feitas Introdução de duas iniciativas de melhoria - FGADM Reduzir o n.º de processos pendentes % de processos encerrados % de acordos extra-judiciais Adequar os procedimentos ao NRAU Implicações das alterações do NRAU no Património Imobiliário Desenvolver o Capital Humano Índice de satisfação dos colaboradores N.º médio de horas de formação SIADAP N.º de fichas homologadas Taxa de absentismo Aprendiz. e Crescimento Processos Internos Financeira Clientes internos Fonte: Cortesia do IGFSS. Figura Mapa de estratégia do processo PS.06 Jurídico-Contencioso

37 Pág. 37 de 44 Auditoria Interna e do Sistema Efectuar o controlo estratégico da Segurança Social Aumentar a qualidade dos Sistemas de Controlo Interno das ISS s Taxa de implementação das recomendações Índice de satisfação dos clientes internos Reportar o estado de implementação das recomendações Realizar auditorias internas Prazo de reporte da implementação no IGFSS Prazo de reporte da implementação nos organismos da SS Realizar auditorias ao Sistema da SS Auditoria ao Sector de Aquisição de Bens e Serviços Auditoria ao circuito e processos da gestão de Tesouraria no SSSS Realizar estudos estratégicos Análise dos relatórios de auditorias ao Sistema de SS Desenvolver o Capital Humano Índice de satisfação dos colaboradores N.º médio de horas de formação SIADAP N.º de fichas homologadas Taxa de absentismo Aprendiz. e Crescimento Processos Internos Clientes Fonte: Cortesia do IGFSS. Figura Mapa de estratégia do processo de Auditoria e Interna e do Sistema

38 Pág. 38 de BALANÇO DA ADOPÇÃO DO BSC A implementação de um sistema de gestão estratégica como o Balanced Scorecard não é uma tarefa fácil... A um sólido conhecimento teórico do modelo, importa juntar um profundo conhecimento da organização e do seu meio envolvente mas estas são apenas as boas notícias! Com efeito, o conhecimento teórico do modelo e o conhecimento da organização e do seu meio envolvente constituem apenas três condições necessárias (mas não suficientes!) ao sucesso de tal empreendimento. Nas páginas seguintes procura-se compreender quais os aspectos que se revelaram mais críticos para o sucesso da adopção do BSC no IGFSS, ao mesmo tempo que se procura perceber quais as principais dificuldades com que o IGFSS se deparou ao longo do seu processo de implementação. Finalmente, e em jeito de conclusão, procuram-se identificar quais as principais vantagens inerentes à adopção do BSC ASPECTOS CRÍTICOS PARA O SUCESSO DA IMPLEMENTAÇÃO DO BSC O sucesso da adopção do BSC pelo IGFSS não pode ser atribuído a um único factor. Na realidade, várias foram as variáveis e condições que, embora de forma diferenciada, contribuíram para o sucesso da implementação deste modelo de gestão estratégica. Desde logo, o alto patrocínio e empenho da gestão de topo do Instituto que, desde a primeira hora, foi uma fonte inesgotável e entusiasta de motivação, energia, comprometimento e liderança. Por outro lado, a existência no Instituto de uma cultura de gestão por objectivos (que já vinha sendo incentivada desde 2004, através da implementação do sistema de gestão por objectivos e do SIADAP), de orientação para os resultados e de responsabilização, partilhada por todos os membros da organização, constituiu outro aspecto determinante para o sucesso da implementação daquele novo modelo de gestão. Outra condição inexoravelmente associada ao sucesso do BSC do IGFSS consistiu na eficácia da sua política de comunicação interna, que assegurou a comunicação de todas as iniciativas estratégicas relevantes aos colaboradores, através de um adequado mixing de suportes, que envolveram sessões de trabalho, formação e comunicação com as chefias (marketing relacional) e uma forte aposta nos canais electrónicos. Na verdade, e considerando que a implementação do BSC se constitui como uma verdadeira mudança cultural, relativamente à qual importa combater a resistência natural à mudança, comunicando e fomentando o envolvimento de todos os colaboradores, cedo se compreendeu que uma iniciativa deste tipo apenas teria êxito se as suas vantagens forem claramente percepcionadas por chefias e colaboradores.

39 Pág. 39 de 44 Finalmente, o próprio sistema de monitorização mensal da performance, em utilização no Instituto desde 2004, constitui-se também como um importante factor de sucesso na adopção do balanced scorecard porquanto tenha facilitado, não apenas a compreensão da terminologia e importância da definição de objectivos, indicadores e metas, mas também porque facilitou a introdução de um modelo de gestão estratégica também ele assente na avaliação sistemática e consequente da performance organizacional e individual. Se é verdade que o processo de implementação do balanced scorecard do Instituto tem estado a correr bem, não é menos verdade que a respectiva implementação ainda está longe de estar concluída. Com efeito, se por um lado a sua implementação carece ainda de consolidação e de interiorização adicional por parte da cultura organizacional, por outro, importa ainda assegurar, entre o mais, o alinhamento entre o processo orçamental e o processo de planeamento estratégico, o alinhamento das competências e objectivos individuais com os objectivos globais da organização, o alinhamento da remuneração com a performance (designadamente através de recompensas e incentivos) e o alinhamento dos parceiros externos, enquanto elementos importantes do sistema de valor dos clientes do Instituto. Abaixo se resume o estágio em que se encontra o IGFSS, relativamente às várias fases em que se pode decompor o processo de formulação, execução e avaliação estratégicas da organização, de acordo com a metodologia do BSC: Fonte: Adaptação efectuada pelo IGFSS (constante da pág, 20 do documento de suporte ao workshop Operacionalização do BSC realizado pelo IGFSS, em 1 de Fevereiro de 2007) do esquema de Farto, Elsa et al, (2006:5) elaborado com base no modelo das organizações focadas na estratégia proposto por Kaplan e Norton (2001). Figura Estágio de implementação do BSC no IGFSS PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADADAS

40 Pág. 40 de 44 A implementação da metodologia BSC no IGFSS não foi isenta de obstáculos. Os principais obstáculos com que o Instituto se deparou na adopção deste modelo podem ser agrupados em obstáculos de natureza técnica, normativa e cultural. Os primeiros dizem respeito, por um lado, ao relativo desconhecimento deste modelo de gestão estratégica entre nós e, muito especialmente, da sua aplicação a organizações sem fins lucrativos, em particular, a organizações do sector público; e, por outro, às dificuldades associadas à necessidade da sua integração com os modelos de gestão já existentes no Instituto (vg. Sistema de Gestão por Objectivos, SIADAP e Sistema de Gestão da Qualidade). Com efeito, o facto do BSC se tratar de uma metodologia de aplicação ainda recente entre nós, sem muitos exemplos de sucesso publicitados, designadamente no âmbito da sua aplicação na Administração Pública, dificultou a possibilidade de o IGFSS poder trocar experiências e partilhar informação com outras organizações que o tivessem já adoptado, recorrer ao benchmark, ou mesmo esclarecer algumas dúvidas que lhe foram surgindo ao longo do processo de implementação, designadamente: qual a ordem das perspectivas mais indicada para o IGFSS?; qual o número de objectivos e indicadores mais adequado para cada mapa estratégico?; a que perspectiva se deve associar determinado objectivos e/ou indicador?; como é a melhor forma de transformar projectos de curto e médio prazo em objectivos mensuráveis do BSC?; apenas para citar algumas. Estas dificuldades foram ultrapassadas através da conjugação de um profundo e sólido conhecimento do IGFSS e seu contexto, com um forte investimento teórico por parte dos dirigentes do IGFSS, através do estudo aprofundado da metodologia e complementado com o recurso a acções de formação e workshops específicos sobre o BSC. Além disso, constituiu também um factor determinante para a ultrapassagem bem sucedida destes obstáculos, a opção pela adopção do modelo a dois tempos (ao invés da sua aplicação integral e de âmbito alargado em apenas uma fase). Com efeito, tal permitiu assegurar a plena integração, alinhamento e coexistência do BSC com os demais sistemas de gestão existentes (qualidade, gestão por objectivos e SIADAP) sem desvirtuar o modelo, ao mesmo tempo que permitiu tirar-se partido da extraordinária capacidade de adaptação e flexibilidade do BSC, para adaptá-lo às necessidades próprias de um organismo público e, em particular, às necessidades específicas do IGFSS. Assim implementado, e não obstante as claras diferenças entre as organizações públicas e privadas, designadamente ao nível das perspectivas cliente e financeira, o BSC revelou-se um poderoso instrumento de conceptualização, implementação e avaliação estratégica do IGFSS. Dentro dos obstáculos de natureza técnica, importa ainda referir o desajustamento entre o ciclo de planeamento estratégico do IGFSS e o seu ciclo orçamental, como já foi referido. Esta situação foi atenuada, em 2006, através da antecipação dos timmings para preparação do Plano de Actividades Anual, embora exista ainda um longo caminho a percorrer até que o segundo constitua, na realidade, um reflexo do primeiro. No que concerne aos obstáculos de natureza normativa, estes dizem respeito, essencialmente, à rigidez da política retributiva em vigor na Administração Pública e que se traduz, a este propósito, na impossibilidade legal de indexação directa da retribuição dos colaboradores à sua performance.

41 Pág. 41 de 44 Na verdade, o sistema público de recompensas ainda não permite o estabelecimento de uma ligação directa entre a performance evidenciada no scorecard e o sistema de incentivos (prémios) a dirigentes e funcionários, já que o sistema remuneratório não integra esse tipo de prémios e incentivos. Não obstante, o IGFSS acredita que uma forte articulação entre o sistema de objectivos e a avaliação de desempenho permite recompensar, em termos de carreira, os dirigentes e os colaboradores mais capazes. Nesta perspectiva, o BSC pode desempenhar um papel importante, enquanto instrumento que permite medir o mérito das performances individuais e, nesse sentido, evidenciar a contribuição individual para os resultados organizacionais, abrindo caminho à recompensa - embora dentro das restrições normativas enunciadas. Finalmente, e no que respeita aos obstáculos de natureza cultural com que o IGFSS se deparou, estes referem-se, principalmente, à natural resistência das pessoas à mudança, a que acresce o relativo desconhecimento da metodologia do BSC. A ultrapassagem deste obstáculo requereu uma grande capacidade de liderança, motivação, persistência e capacidade de persuasão. Além disso, e como já foi referido, foram também determinantes para o êxito na ultrapassagem deste obstáculo, a política de comunicação interna do IGFSS, a cultura de orientação para objectivos, resultados e responsabilização (decorrente do já existente sistema de gestão por objectivos e SIADAP) e o sistema de monitorização e divulgação mensal da performance PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DA ADOPÇÃO DO BSC Os principais benefícios resultantes da adopção do BSC pelo IGFSS podem ser sintetizados na figura abaixo: Fonte: Cortesia do IGFSS [Adaptado de Farto, Elsa et al. (2006:6)] Figura Principais benefícios do BSC para o IGFSS A adopção do BSC permitiu ao Instituto a descrição da sua estratégia. Não apenas no que diz respeito à sua comunicação a todos os seus membros, permitindo assegurar o envolvimento de todos, mas também no que concerne à simplificação da sua formulação e à iden-