Manual de Apoio ao Avaliador

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1 Página 1 / 5 MANUAL DE APOIO À GESTÃO DO DESEMPENHO INTRODUÇÃO O principal objectivo do presente manual é auxiliar o processo de Gestão do Desempenho e o preenchimento da Ficha de Avaliação esclarecendo, simultaneamente e de forma detalhada, todos os conceitos utilizados. A Ficha de Avaliação compõe-se de dez campos: 1. IDENTIFICAÇÃO DO COLABORADOR 2. IDENTIFICAÇÃO DO AVALIADOR 3. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 4. IDENTIFICAÇÃO DE OBJECTIVOS E SEU GRAU DE CONCRETIZAÇÃO 5. ADEQUAÇÃO À FUNÇÃO 6. POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO 7. RECOMENDAÇÕES ESPECÍFICAS 8. SÍNTESE DE ACONSELHAMENTO 9. COMENTÁRIOS DO AVALIADO 10. COMENTÁRIOS DA HIERARQUIA Todos são de PREENCHIMENTO OBRIGATÓRIO, com excepção dos campos designados POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO e RECOMENDAÇÕES ESPECÍFICAS. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS Para cada competência a ser avaliada atribua uma avaliação (B, C, D, E, F & A) de acordo com a escala dada. O Não aplicável (A) foi acrescentado como uma opção, porque poderão haver situações onde uma determinada competência poderá não ser relevante para uma dada função. A definição da escala de avaliação é a seguinte: A) NÃO APLICÁVEL Competência que não se enquadra na função em análise. B) BAIXO Desempenho que, não sendo sistematicamente insatisfatório, ainda não atinge os padrões considerados adequados para o desempenho da competência. C) NECESSITA DE DESENVOLVIMENTO SIGNIFICATIVODesempenho concordante com o desejado, contudo não satisfaz as exigências na maioria das áreas de competência. D) NECESSITA DE DESENVOLVIMENTO Demonstra aptidão em algumas áreas de competência, denotando-se algumas inconsistências no desempenho esperado. E) COMPETENTE Apresenta o nível de desempenho exigido na maioria das áreas de competência. F) SUPERIORConstantemente supera em todas as áreas de competência, excede os requisitos da competência para função em análise.

2 Página 2 / 5 i Procurar ser objectivo na atribuição dos níveis, conhecer bem as definições e aplicá-las com critério. i Ponderar sempre as expectativas permitidas pelo grau de experiência no desempenho da função. i Utilizar toda a escala. Atender a que os níveis extremos se aplicam a situações realmente excepcionais. i Não é desejável que um colaborador, por ter menos experiência na função, seja penalizado na forma como o seu desempenho é avaliado. ÁREAS DE COMPETÊNCIAS EM AVALIAÇÃO A. QUALIDADES PESSOAIS Esta área de competências tem por objectivo aferir a capacidade de aquisição de conhecimentos, bem como o nível de conhecimentos adquiridos, quer em termos gerais, quer em termos de competências que estão ligadas ao planeamento, estruturação, dinâmica e entusiasmo, em concordância com os objectivos a atingir em matéria de satisfação de clientes e colaboradores. B. APTIDÕES COMPORTAMENTAIS O objectivo desta área é avaliar o grau de adequação da postura/atitude e comportamentos apresentadas face às solicitações da função desempenhada. C. LIDERANÇA E GESTÃO Pretende-se com esta pool de competências avaliar em que medida os colaboradores, que titulam funções de responsabilidade por direcções, departamentos ou outros níveis de chefia, possuem os atributos considerados relevantes para a função. D. PROFISSIONAIS É objectivo desta área de competências aferir a capacidade de planeamento e organização do trabalho atendendo às diferentes vertentes que este comporta, desde a compreensão dos pedidos de trabalho recepcionados até às características dos resultados obtidos. E. TÉCNICAS Este factor tem por objectivo medir o grau de conhecimentos técnicos relativos ao conteúdo da função e suas especificidades. Transversalmente, desde a utilização de ferramentas informáticas, ao domínio dos conceitos técnicos de base que sustentam a função na organização. IDENTIFICAÇÃO DE OBJECTIVOS E SEU GRAU DE CONCRETIZAÇÃO A fixação clara dos objectivos individuais é a componente mais importante do processo de avaliação do desempenho, deles dependerá a eficácia da avaliação. Pretende-se neste campo rever os objectivos profissionais estabelecidos com o colaborador no ciclo de avaliação anterior, descrevendo o resultado final e identificar os objectivos a encetar até ao próximo ciclo de avaliação. Os OBJECTIVOS INDIVIDUAIS deverão ser definidos por escrito, serem conhecidos e aceites por cada colaborador. Independentemente do tipo de objectivos e da sua abrangência, eles deverão ser: Quantificáveis; Calendarizados; Alcançáveis;

3 Página 3 / 5 Ajustáveis. Exemplifica-se a seguir alguns grupos de classificação dos OBJECTIVOS INDIVIDUAIS: Objectivos de negócio (contribuição de cada colaborador para a concretização do plano de acção da empresa); Objectivos comportamentais (evidenciam o tipo de comportamentos que o avaliado deverá ter para o desempenho da função); Objectivos de auto-desenvolvimento (têm em conta as acções a desenvolver para a melhoria da performance pessoal); Objectivos de desenvolvimento dos recursos humanos (só se aplicam a profissionais que tenham a seu cargo a gestão de meios humanos). ADEQUAÇÃO À FUNÇÃO No preenchimento deste campo o avaliador deverá atender às características específicas da função, à experiência que o avaliado tem na mesma, e ao tipo de desempenho/atitude exigível para uma performance de qualidade desejável. EM ADAPTAÇÃO Aplica-se às situações em que o desempenho apresentado pelo avaliado não corresponde ao desejável para a função em causa, mas em que este facto se fica a dever a uma recente mudança de função e como tal a uma fraca experiência. NÃO ADAPTADO Caracteriza o colaborador que apesar de já ter ultrapassado o período de adaptação à função, apresenta um desempenho que não corresponde ao esperado para a função que desenvolve, ou cujo comportamento se apresenta inadequado à função/posição desenvolvida. ADAPTADO Aplica-se ao colaborador cujo desempenho e atitude correspondem às expectativas inerentes à função e posição desenvolvidas no período a que reporta a avaliação. ADAPTADO EM RISCO DE SATURAÇÃO Considera o colaborador que, ainda que apresentando um desempenho e atitude adequados à função, pode vir a apresentar um nível de desempenho e envolvimento/empenhamento inferior por baixa de motivação devido à permanência prolongada na mesma. ADAPTADO, MAS SUB-APROVEITADO Considera o colaborador que, ainda que apresentado um desempenho e atitude adequados à função, devido às características pouco exigentes desta face ao seu potencial, corre o risco de menor aproveitamento devido ao baixo grau de desafio que a função lhe apresenta. i Este campo não é factor essencial de avaliação, mas, tal como o nome indica, destina-se a informar sobre a adequação à função. i Se a informação prestada for de Não-Adaptado, Adaptado em Risco de Saturação ou Adaptado, mas Sub- Aproveitado, o campo RECOMENDAÇÕES ESPECÍFICAS deverá ser preenchido.

4 Página 4 / 5 POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO Este campo visa fornecer indicadores sobre capacidades não directamente consideradas no campo avaliação, mas que podem fornecer informações essenciais para um mais completo aproveitamento do potencial de cada colaborador. Neste quadro, para além dos pontos sugeridos, o avaliador poderá realçar outras características do avaliado que mereçam referência destacada pelo seu interesse para um melhor conhecimento das suas capacidades e seu melhor aproveitamento. i A informação constante deste campo é um importante contributo para futuro aconselhamento e encaminhamento do colaborador. O preenchimento deste campo não é obrigatório. Só deve preencher-se quando o desempenho do avaliado evidencie características claras, a tomar em consideração na avaliação do desempenho. RECOMENDAÇÕES ESPECÍFICAS Pretende-se que o avaliador, caso utilize este campo, seja muito concreto no enunciado destas acções, pelo que se sugerem algumas das recomendações possíveis, deixando-se ainda este campo para outras que não as explicitadas. SÍNTESE DE ACONSELHAMENTO Neste quadro o avaliador, de uma forma sistemática e objectiva, referir todos os pontos que considere relevantes para o aconselhamento, como por exemplo, características que o avaliado deverá alterar ou aperfeiçoar, sugestões motivadoras de um melhor desempenho, sucessos relevantes conseguidos, entre outros. COMENTÁRIOS DO AVALIADO Neste quadro o avaliado deve referir se concorda ou não com as apreciações feitas. Para além de assinalar a sua posição face às apreciações feitas, é desejável, num processo plenamente participado, que o avaliado teça outros comentários. COMENTÁRIOS DA HIERARQUIA DA CHEFIA QUE CONDUZIU A PRESENTE AVALIAÇÃO Este quadro, que será sempre o último a ser preenchido, destina-se aos comentários que a hierarquia do avaliador entenda por importante referir. A REUNIÃO DE AVALIAÇÃO Apresentada a ficha, definidas as variáveis de avaliação e explicado o modo de preenchimento, parecem pertinentes algumas considerações de carácter mais geral. É importante assegurar a objectividade, a correcção, a justiça e a eficácia do processo de gestão do desempenho

5 Página 5 / 5 A REUNIÃO DE AVALIAÇÃO constitui o eixo central do processo de gestão do desempenho merecendo por isso especiais cuidados, pelo que se recomenda a seguinte metodologia: PREPARAÇÃO Precisar a função desempenhada pelo colaborador no período em análise; Confrontar o desempenho efectivo com o esperado; Ponderar, de forma objectiva, os resultados alcançados com a envolvente externa e interna. A condução da reunião de avaliação depende naturalmente do estilo de liderança de cada responsável hierárquico e do nível de maturidade do colaborador. No entanto, sugerem-se os seguintes temas a abordar: Lembrar ao colaborador a sua função e o que dele se espera no desempenho da mesma; Reconhecer o bom trabalho e comunicar os aspectos onde pode melhorar; Efectuar um balanço entre os resultados esperados e os verificados; Aferir a adaptação à função, bem como detectar e aconselhar as áreas de desenvolvimento em que pode ou deve progredir; Negociar objectivos para o período futuro, tendo em vista o próximo ciclo de avaliação. O QUE FAZER DEPOIS DE PREENCHER O IMPRESSO DE AVALIAÇÃO E DE REALIZAR A REUNIÃO? 1. Entregar o impresso de avaliação ao colaborador para que o assine e expresse os seus comentários; 2. Uma vez assinado por este, entregá-lo ao responsável hierárquico imediato para que também realize os seus comentários e assine; 3. Enviar o original da avaliação para a Direcção de Recursos Humanos. CONSIDERAÇÕES FINAIS Só é possível o avaliado vir de facto a alcançar um nível de desempenho superior, se a cada momento tiver a consciência não só das suas capacidades como das limitações. Espera-se de todos os responsáveis chamados a exercer o papel de avaliadores, o melhor empenho. Só este permitirá que a avaliação regular do desempenho atinja efectivamente os objectivos de reforço do acompanhamento de colaboradores, valorizando-os e, em última análise, a uma melhoria nas relações interpessoais e motivação dos Recursos Humanos da Lena Construções.