Oficina de Boas Práticas

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1 Oficina de Boas Práticas FERRAMENTAS LIDERANÇA DIRECIONAMENTO Gestão Empresarial Novembro 2013

2 PRINCIPIOS GERENCIAIS PARA EMPRESAS DO SETOR AUTOMOTIVO Mudar para ser competitivo Antes Depois A busca pela competitividade, impõe uma mudança... 1

3 Mudar para ser competitivo...as vezes radical! Mudar para ser competitivo Dos nossos processos... 2

4 Mudar para ser competitivo...e daqueles dos próprios fornecedores Mudar para ser competitivo Antes Depois...e daqueles dos próprios fornecedores 3

5 Não são os mais fortes das espécies que sobrevivem, nem os mais inteligentes, mas os mais sensíveis a mudanças. Charles Darwin / A Origem das Espécies O caminho de quem não aceita às mudanças Exemplo da KODAK 4

6 Oficina de Boas Práticas O caminho de quem não aceita às mudanças A INVENÇÃO POPULARIZOU E FACILITOU O PROCESSO DE SE TIRAR FOTOGRAFIA CRIOU-SE UMA NOVA NECESSIDADE DE CONSUMO SURGIU A INDÚSTRIA DA FOTOGRAFIA O caminho de quem não aceita às mudanças FUNCIONÁRIOS MUNDO 100 MIL 120 MIL 73 MIL 75 MIL 60 MIL

7 O caminho de quem não aceita às mudanças POR DÉCADAS, A KODAK FOI LÍDER ABSOLUTA NO MERCADO AMERICANO 1976 VENDAS DE FILMES FOTOGRÁFICOS OUTROS 10% KODAK 90% O caminho de quem não aceita às mudanças EM 1975, A KODAK DESENVOLVEU A PRIMEIRA CÂMERA DIGITAL E DECIDIU NÃO INVESTIR NA NOVIDADE 6

8 O caminho de quem não aceita às mudanças 1981 SOMENTE 6 ANOS DEPOIS A SONY LANÇOU A MAVICA O caminho de quem não aceita às mudanças ERA DIGITAL A KODAK PERMITIU QUE NOVOS CONCORRENTES DE UMA INDÚSTRIA MAIS DINÂMICA SE APROXIMASSEM 7

9 O caminho de quem não aceita às mudanças A KODAK SÓ DEIXOU DE PRODUZIR FILMES EM 2009 GRANDE DEMORA PARA REAGIR AOS SINAIS DO MERCADO PERDENDO A CORRIDA O caminho de quem não aceita às mudanças 33,99 VALOR DAS AÇÕES 19,40 17,50 11,71 7,18 7,11 Canon HP Fuji Sony Xerox Panasonic Kodak 0,22 8

10 O caminho de quem não aceita às mudanças NÚMERO DE EMPREGADOS 173 MIL 63 MIL 17 MIL QUAIS SÃO AS LIÇÕES APRENDIDAS? NÃO SE ACOMODAR COM A LIDERANÇA A CONCORRÊNCIA ESTÁ SEMPRE POR PERTO APRENDER COM OS ERROS NÃO INSISTIR EM FÓRMULAS FRACASSADAS ATENÇÃO ÀS MUDANÇAS DO MERCADO 9

11 ESTUDO DE CASO: IMPLEMENTAÇÃO DO WCM NA FIASA Divórcio entre FIAT e GM ESTUDO DE CASO: IMPLEMENTAÇÃO DO WCM NA FIASA Após uma década em perda... Manufatura 10

12 BENCHMARKING EXTERNO SOBRE O SISTEMA DE PRODUÇÃO 1. As melhores práticas de manufatura não eram implantadas 2. Foco do management em resultados mas pouca atenção nos meios para consegui-los 3. Escasso conhecimento de ferramentas para solução de problemas QUAIS SÃO OS FATORES CHAVE PARA GERAR UMA MUDANÇA NAS NOSSAS EMPRESAS? 11

13 WORLD CLASS MANUFACTURING EXCELÊNCIA E MELHORES PRÁTICAS EM TODO O CICLO LOGÍSTICO/PRODUTIVO: EFICIÊNCIA de equipamentos REDUÇÃO de perdas AUMENTO de produtividade MELHORIA DE QUALIDADE nos produtos e processos AUMENTO DA PERFORMANCE operativa dos sistemas de produção Criar um sistema de produção Resultados! 12

14 Criar um sistema de produção A lição aprendida aplicando o World Class Manufacturing FERRAMENTAS TER BOAS FERRAMENTAS É ESSENCIAL PORÉM NÃO É O SUFICIENTE! PARA CONSEGUIR MUDAR UMA EMPRESA É NECESSÁRIO TAMBÉM O ENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA EM TODOS OS NÍVEIS LIDERANÇA DIRECIONAMENTO UM CONHECIMENTO CLARO DE ONDE ESTÃO AS PERDAS E QUAIS SÃO AS PRIORIDADES 13

15 A lição aprendida aplicando o World Class Manufacturing SEM APOIO DA LIDERANÇA FERRAMENTAS...FRUSTRAÇÃO/IMPOTÊNCIA HÁ FERRAMENTAS E UM DIRECIONAMENTO CLARO PORÉM LIDERANÇA DIRECIONAMENTO a falta de liderança gera frustração os elementos chave não participam baixa velocidade em alcançar as melhorias A lição aprendida aplicando o World Class Manufacturing FERRAMENTAS IMPLEMENTAÇÃO SEM COORDENAÇÃO HÁ LIDERANÇA E FERRAMENTAS PORÉM SEM FOCO NOS ELEMENTOS CHAVES: LIDERANÇA DIRECIONAMENTO desperdício de recursos desenvolvendo atividades de melhoria em áreas pouco importantes alguns sucessos e muitos fracassos o piso de fábrica não participa pois não percebe atividades para melhorar os verdadeiros problemas 14

16 A lição aprendida aplicando o World Class Manufacturing FERRAMENTAS SEM FERRAMENTAS APROPRIADAS... LIDERANÇA DIRECIONAMENTO A lição aprendida aplicando o World Class Manufacturing FERRAMENTAS TODOS OS TRÊS ELEMENTOS SÃO INDISPENSÁVEIS... LIDERANÇA DIRECIONAMENTO...JUNTO COM UMA CONSTANTE AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS 15

17 A lição aprendida aplicando o World Class Manufacturing FERRAMENTAS LIDERANÇA DIRECIONAMENTO 3 princípios de uma liderança World Class 1. Compromisso da alta direção 2. Compromisso da organização 3. Foco nas competências 16

18 Compromisso da alta direção Os líderes que procuram mudar as próprias empresas ajudam e apoiam as pessoas a realizar as atividades e as metas estratégicas Compromisso da alta direção O líder deve ser o protagonista da mudança na própria empresa enfrentando as dificuldades que isso pode acarretar O único ser humano que aceita como joia a mudança......é uma criança de fralda molhada 17

19 Compromisso da alta direção Os 5 níveis de aceitação da mudança 4 5 As pessoas conhecem seus problemas, os métodos de resolvê-los e como envolver todas as pessoas para atacar os problemas. Elas estão prontas para mudar sua organização As pessoas querem ver problemas em potencial e, por isto, tentam visualizá-los. Elas irão atacá-los aprendendo os métodos adequados 3 As pessoas aceitam o fato de que existem problemas, porém não conseguem resolvê-los porque não sabem como atacálos 2 As pessoas admitem que existem problemas, mas encontram desculpas para não conseguir resolvê-los 1 As pessoas negam que existem problemas ou não querem enxergá-los Compromisso da alta direção A liderança comprometida para melhorar, coordena as atividades da organização, alinha, fornece prioridades com base avaliações objetivas, define as metas, aprova os planos de atividades, sabe o que fazer e como fazer! 18

20 Compromisso da organização Barreira na comunicação TOP MANAGEMENT MIDDLE MANAGEMENT LIDERES Linguagem do dinheiro (BUDGET, SAVING, FORECAST, ROI, etc... Linguagem dos indicadores (KPI s) (OEE, HPV, FI OPERADORES Linguagem dos objetos (produção horaria, tempo de parada) Compromisso da organização Tempo de trabalho dedicado a melhoria e gestão da rotina (situação ideal) Diretores Gerentes Lideres Operadores 0% 50% 100% Rotina diaria Melhoria Quanto maior o nível dos funcionários, tanto maior deveria ser o tempo dedicado para atividades de melhoria no processo. A maioria das vezes, principalmente os gerentes, gastam a maioria do tempo deles gerenciando atividades de rotina 19

21 Compromisso da organização 1. Baixo nível de delegação Gerentes e líderes não querem aumentar o nível de responsabilidades dos próprios funcionários por medo de perder o controle 2. Escarço conhecimento de ferramentas para melhoraria Falta de conhecimento gera medo de errar! Melhor continuar com as atitudes que até então deram resultados Estas são as condições que a alta diretoria deve mudar! COMPROMISSO DA ORGANIZAÇÃO AUTO AVALIAÇÃO MENSAL, FOLLOW UP PILARES, DISTRIBUIÇÃO DE METAS E ATIVIDADES AUDITORIAS E AVALIAÇÃO DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA TOP MANAGEMENT MIDDLE MANAGEMENT LIDERES OPERADORES PROMOÇÃO DE CONVENÇÕES METODOLÓGICAS participação das reuniões de avançamento dos projetos Auditorias SMAT focadas em segurança Auditorias Periódicas de 5S 20

22 Criação de uma organização voltada para melhoria WCM MANAGEMENT SA CD FI AM / WO PM TOP MANAGEMENT MIDDLE MANAGEMENT QC LCS EEM PD EN LIDERES OPERADORES Reuniões periódicas de evolução das atividades TOP MANAGEMENT MIDDLE MANAGEMENT LIDERES OPERADORES 21

23 Envolvimento da organização cada vez mais em profundidade SAFE TY CD FI AM WO PM QUALITY PD LOGISTICS EEM EPM ENVIRONMENT ENERGY LEADER TOP MANAGEMENT MIDDLE MANAGEMENT LIDERES OPERADORES CO LEADER Coordenação das atividades 22

24 Foco nas competências Uma liderança World Class deveria: 1. Entender as competências que a organização precisa 2. Promover formas para criar e difundir as competências 3. Se preocupar com a forma para reter o conhecimento dentro da empresa Competências de uma organização World Class 1. Métodos e ferramentas Gerentes e líderes deveriam conhecer as ferramentas específicas para atacar cada problema da fábrica. A partir das ferramentas mais básicas deveriam adquirir um conhecimento cada vez mais profundo aplicando o método LUTI (Learn Use Teach Inspect). Conhecimentos fundamentais para cada gerente são: Qualidade, Manutenção, Organização do posto de trabalho, gestão de segurança e meio ambiente, ferramentas para solução de problemas 23

25 Competências de uma organização World Class 2. Capacidade de planejamento As pessoas são capazes de prever de forma confiável as tarefas necessárias para alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa; conseguem avaliar os prazos de acordo com a disponibilidade de recursos e conseguem criar indicadores adequados para monitorar o atendimento ao plano estabelecido. Competências de uma organização World Class 3. Capacidade de coletar informações As pessoas conseguem coletar informações confiáveis e criar uma base de dados que permita ter histórico e registro das informações. Existe a preocupação de manter consistência dos dados através do tempo 4. Atitude para melhoria continua As pessoas querem aprender e crescer, e se desafiam constantemente para alcançar objetivos mais audaciosos. O conceito do zero ótimo è conhecido e praticado constantemente 24

26 Conceito de zero ótimo A grande questão passa a ser: Qual será o nível ótimo? A maioria das vezes gastamos mais tempo para discutir objetivos do que para resolver os problemas Nível atual de estoque Nível ótimo Zero Sem espaço para discussões Zero ótimo significa, focar na eliminação dos problemas buscando constantemente a causa raiz de todas as anomalias que ocorrem dentro do nosso processo Difusão das competências 1. Investir em salas de treinamento para execução de treinamento técnico para operadores e treinamento específico para líderes e analistas. 2. Criar figuras chave dentro da fábrica que possam difundir o conhecimento. 3. Promover treinamentos focados para resolução de problemas específicos. 25

27 Retenção das competências A forte demanda de mão de obra qualificada torna cada vez mais difícil reter os funcionários por muito tempo dentro da empresa. Muitos recursos são gastos preparando os próprios funcionários através de treinamentos que não geram algum retorno. Palavras chave para este tipo de situações são: 1. Envolvimento / Motivação 2. Reconhecimento / Recompensa Modelo para o desenvolvimento das competências na FIASA Identificação de pessoas com potencial Colocação em ambiente competitivo Identificação de talentos Programa difusores Os melhores talentos da FIASA participam de uma competição voltada à geração de projetos de melhoria: O difusor: 1. ajuda outras pessoas em desenvolver projetos (crescimento da leadership) 2. Aumenta o nível de expansão das atividades na fábrica 26

28 Motivação através do envolvimento de toda a organização TIME RESULTADOS ENERGIA CONHECIMENTO MUDANÇA Desenvolvimento de projetos na área SEMANS KAIZEN RESULTADO KW39 1,91 1,88 1,85 1,81 1,78 0,66 0,67 0,88 0,93 2,07 1,91 1,42 0,94 0,96 1,22 1,14 0,97 0,97 0,85 0,46 0,00 0,00 OP5 OP10 OP20 OP30 OP40 OP50 OP60 27

29 Desenvolvimento de projetos na área SEMANA KAIZEN Reconhecimento dos resultados alcançados Através das convenções são apresentados os melhores projetos; desta forma as melhores práticas são difundidas pela fábrica. Os difusores são reconhecidos e premiados CONVENÇÃO DIFUSORES 28

30 A lição aprendida aplicando o World Class Manufacturing FERRAMENTAS LIDERANÇA DIRECIONAMENTO Definição dos princípios da empresa 29

31 Clareza de objetivos Clareza de objetivos 30

32 Benchmarking...Ações! Expansão dos resultados 31

33 A lição aprendida aplicando o World Class Manufacturing FERRAMENTAS LIDERANÇA DIRECIONAMENTO Ferramentas para solução de problemas EXISTEM CENTENAS DE FERRAMENTAS DIFERENTES PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS DE QUALQUER NATUREZA 4M CD SOP 32

34 Direcionadores PROCURE APROFUNDAR O CONHECIMENTO DAS FERRAMENTA PARA DIRECIONAR SUAS ATIVIDADES (DIRECIONADORES) Cost Deployment o COST DEPLOYMENT é uma ferramenta que analisa os custos da empresa a partir de um CONCEITO muito simples, porém completamente diferente respeito os normais sistemas de contabilidade industrial... 33

35 Oficina de Boas Práticas Cost Deployment O Cost Deployment traduz os problemas das empresas na linguagem do dinheiro! Quebras Defeitos de Set-up qualidade Falta material Caminhar Cost Deployment Quebras Defeitos Set-up de qualidade Falta material Caminhar Eq / Cel-1 Eq / Cel-2 Eq / Cel Eq / Cel-4 Eq / Cel-5 34

36 Cost Deployment Construção do budget de uma empresa 1350 Custo 2013 Inflação Incremento perímetro Fenômenos excepcionais Atividades de melhoria Custo Acompanhamento mensal dos resultados respeito o budget e previsão para o final do ano 1200 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez BDG Forecast Actual Matriz S O conceito da pirâmide de Heinrich Acidentes fatais Acidentes graves Acidentes CPT Acidentes SPT Quase acidentes Condições inseguras Atos inseguros O resultado da Matriz S Eq. / Cel-1 Eq. / Cel-2 Eq. / Cel-3 Eq. / Cel-4 Ac. SPT Ac. CPT Ac. Grave Ac. Fatais 35

37 Matriz QA É a principal ferramenta do pilar Controle de Qualidade do WCM; através desta ferramenta é possível: 1. Priorizar as principais anomalias (crônicas) do processo 2. Identificar os processos críticos do ponto de vista da qualidade 3. Evidenciar as correlações existentes entre as anomalias que surgem no produto e as fases do processo aonde os problemas são gerados A introdução do WCM na FIASA O WCM veiou para complementar os conhecimentos da fábrica em termos de ferramentas, porém......introduzindo uma visão de SISTEMA 36

38 Oficina de Boas Práticas COST DEPLOYMENT ONDE DEVEMOS TRABALHAR ORGANIZAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO SISTEMA DE QUALIDADE SISTEMA DE MANUTENÇÃO SISTEMA LOGÍSTICO PRIORIZAÇÃO MÉTODO MAIORES PERDAS RESULTADO FOCUSED IMPROVEMENT COMO DEVEMOS TRABALHAR OU QUAL A METODOLOGIA PARA SOLUCIONAR OS PROBLEMAS PEOPLE DEVELOPMENT DESENVOLVER AS PESSOAS GARANTINDO CONHECIMENTO, KNOWHOW E MOTIVAÇÃO Identificação das perdas através do Cost Deployment NVAA Quebras Defeitos qualidade Set-up Falta material Através do Cost Deployment as perdas são identificadas e atacadas focando no alcance de Resultados Econômicos 37

39 UTE 8321 Situação ANTES DESORGANIZAÇÃO WIP ELEVADO FALTA DE PADRONIZAÇÃO MATERIAL FORA DA GOLDEN ZONE UTE 8321 Aplicação do DOLLY CAMINHAR PARA BUSCAR PEÇAS PEÇAS DISPOSTAS NO GOLDEN ZONE ANTES DEPOIS 38

40 UTE Aplicação do LCA VÁRIOS PONTOS PARA BUSCA DAS PEÇAS BUSCA DAS PEÇAS EM UM ÚNICO PONTO ANTES DEPOIS UTE 8321 Padrões visuais de segurança e qualidade PADRÕES VISUAIS DE SEGURANÇA E QUALIDADE 39

41 UTE 8321 Aplicação de LIMO APROXIMAÇÃO DOS MATERIAIS E DISPOSITIVOS EM GOLDEN ZONE O compromisso com a qualidade no SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO TPS J I T Controle dos custos atravès da eliinaçao dos desperdicios Quantidade certa Mix certo Hora certa J I D O K A Qualidade assegurada Trabalho padronizado Produçao nivelada e balanceada KAIZEN Sistema Toyota de Produçao Porque? 40

42 O compromisso com a qualidade no SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO A ferramenta do TWTP É uma ferramenta para eliminar os defeitos de qualidades devidos a falta de treinamento dos operadores. É baseado nas seguintes 4 perguntas: 1. Como você faz o seu trabalho? Através desta pergunta é possível detectar se o operador conhece a sequência de operações que tem que executar 2. Como você sabe que está executando o seu trabalho corretamente? Através desta pergunta é possível detectar se o operador conhece as motivações que tornam o padrão de trabalho eficaz 41

43 A ferramenta do TWTP 3. Como você sabe que o resultado do seu trabalho é livre de defeitos? Através desta pergunta é possível detectar se o operador consegue identificar os defeitos de qualidade que podem ocorrer no produto durante a execução das próprias operações 4. O que você faz quando há um problema? Esta pergunta visa detectar se o operador conhece o procedimento a ser executado em caso de ocorrência de um problema TWTP em outras empresas TWTP na TOYOTA Ferramenta utilizada para analisar a causa raiz de um erro humano. Através de um formulário específico o operador é questionado sobre a causa da anomalia que foi gerada Abordagem para ensinar-aprender um ciclo de trabalho. É utilizado durante as fases iniciais do treinamento do operador para proporcionar um conhecimento cada vez mais profundo do próprio ciclo de trabalho 42

44 1) Como você faz o seu trabalho? 2) Como você sabe que está executando o seu trabalho corretamente? 3) Como você sabe que o resultado do seu trabalho é livre de defeitos? 4) O que você faz quando há um problema? Outros TOYOTA 4 Princípios não escritos do TPS 1Todos os trabalhos devem ser detalhadamente especificados em termos de sequência, tempo conteúdo e resultado Cada relação entre processos deve ser clara e sem ambiguidade no envio de solicitações e na 2forma de receber respostas O caminho seguido por cada produto e serviço deve ser simples e direto 3Cada atividade de melhoria deve ser feita de acordo com o método científico, com a ajuda de um especialista e executada no nível mais baixo possível 4da organização 43

45 Desenvolvimento: ICE - Instituto de Competências Empresariais e KAILAB Consulting [email protected] [email protected] OBRIGADO 44