PLANEJAMENTO INTEGRADO GERDAU. Dez/ 05

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1 PLANEJAMENTO INTEGRADO GERDAU Dez/ 05

2 Sinopse Nesta apresentação iremos abordar como a Gerdau realiza, de forma integrada, o planejamento de operações de suas usinas, conciliando os interesses das áreas de Vendas, Produção, Suprimentos e Logística, visando a otimização do resultado global do negócio. Serão discutidos aspectos de Previsão de Vendas, Planejamento da Produção, Políticas de Estoques e Sistemas de Informações. Paulo Augusto de Lima Torres Planejamento Operacional Gerdau S.A.

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8 Crescimento Laisa Uruguay 1981 Cearense Guaíra 1982 Hime 1985 Barão de Cocais 1988 Usiba 1989 Courtice Canada 1989 Piratini 1992 Aza Chile 1992 Pains 1994 MRM Canada 1995 Particip. Açominas 1997 AmeriSteel USA Sipsa 1999 Argentina 1997 Partic. Sipar Argentina 1998 Co-Steel 2002 Açominas (controle) 2002 North-Star 2004 Aço: 16,3 milhões de toneladas Laminados: 13 milhões de toneladas

9 Distribuição Geográfica Capacidade Total 16,3 milhões de toneladas de aço 13 milhões de toneladas de laminados Capacidade no Exterior 8,7 milhões de toneladas de aço 8,3 milhões de toneladas de laminados Colaboradores: Capacidades no Brasil 7,6 milhões de toneladas de aço 4,7 milhões de toneladas de laminados Usinas Siderúrgicas (26) Unidades de Transformação (22) Centro de Serviços de Corte e Dobra de Aço (34) Centro de Serviços de Aços Planos (5) Filiais da Comercial Gerdau (69) Unidades de Coleta e Processamento de Sucata (21) Unidades de Produção de Ferro-Gusa (2) Áreas de Extração de Minério de Ferro (3) Terminal Privativo Portuário (2) Participações Societárias (2)

10 Aços Longos para os mercados do Chile, Uruguai, Argentina e Colômbia. Usinas: Aza (Chile), Laisa (Uruguai), Sipar (Argentina), Diaco (Colômbia) América do Sul Operações de Negócio Longos Brasil Produtos para Construção Civil, Indústria, Pregos, Produtos Agropecuários e Produtos Metalúrgicos 10 Usinas e 3 Trefilarias: Riograndense, Cosígua, Açonorte, Usiba, etc. Aços Longos para os mercados dos Estados Unidos e Canadá. 15 Usinas e 8 Trefilarias: Courtice, MRM, Charlotte, Whitby, etc. América do Norte Açominas Aços Especiais Placas, Blocos e Tarugos, voltados, principalmente, para o mercado externo; Perfis pesados e Fio Máquina. Usina: Açominas (Ouro Branco) Aços Longos Especiais voltados, principalmente, para a indústria automotiva. Usina: Aços Finos Piratini

11 Principais Produtos Aço para Construção Civil: Vergalhões GG-50 e CA-25 Arames para concreto CA-60

12 Principais Produtos AÇO PARA INDÚSTRIA Barras (redondos, chatos e quadrados) Perfis (cantoneiras, T, I, U) Fio-máquina Tarugos

13 Principais Produtos PRODUTOS AGROPECUÁRIOS Arames (farpados, ovalados, galvanizados) Grampos para cercas

14 Principais Produtos PRODUTOS METALÚRGICOS Arames ATC e BTC para aplicações industriais Arames para solda (MIG,OXI e TIG)

15 Principais Produtos PREGOS Prego Anelado Prego Ardox Prego Telheiro Prego com Cabeça Prego Cabeça Dupla Prego sem Cabeça Prego Galvanizado Prego para Taco... Um Tipo de Prego para cada Aplicação

16 Mais Informações

17 Quais regiões vão ser atendidas por quais usinas; Origem / destino das matérias-primas (sucata / gusa); Transferências de produtos entre usinas; Abastecimento das fábricas; Alocação dos pedidos de exportação; Considerando: Definição do Problema Custos fixos; Custos variáveis (matérias-prima, custos de transformação, fretes); Capacidades de produção; Paradas programadas (manutenção); Objetivo de otimizar resultados globais

18 Organograma América do Norte América do Sul Longos Brasil Aços Especiais VP Operações Açominas Planejamento Operacional Dir. Comercial Dir. Industrial Dir. Suprimentos Dir. Logistica

19 Processo PLANEJAMENTO INTEGRADO DE OPERAÇÕES Suprimentos Previsão de Vendas Planejamento de Produção Programação da Produção Produção Entregas Gestão da Demanda Vendas

20 Suprim Processo PV PTP Progr Prod Produção Entregas G Dem Vendas 1. O processo começa com a Previsão de Vendas informada pelas Áreas de Negócio no nível de Grupos de Produtos; Vendedor/Representante Gerente Regional Vendas Marketing Diretor Comercial Previsão estatística Analisar Plano Informações de campo Consolidar (Regional) Consolidar (Nacional) Decidir Ajustar Ajustar Ajustar

21 Suprim Processo PV PTP Progr Prod Produção Entregas G Dem Vendas 2. Plano Trimestral de Produção é elaborado considerando: - Grupos de Produtos; - Transferências entre usinas; - Paradas programadas; - Níveis de estoques de produtos finais e intermediários; 3. O Plano Trimestral de Produção é analisado e discutido numa reunião de Planejamento Integrado (S&OP);

22 Suprim Processo PV PTP Progr Prod Produção Entregas G Dem Vendas 4. Como produto do Planejamento temos: O plano de produção por grupo de produtos; Os estoques finais previstos por grupo de produtos; As disponibilidades para exportação; As necessidades de transferência de produtos;

23 Suprim Processo PV PTP Progr Prod Produção Entregas G Dem Vendas 5. O Plano Trimestral de Produção é a principal ferramenta de comunicação entre o Planejamento Operacional e as Unidades Industriais, e serve de base para as programações de produção; 6. Coordenação das Programações de Produção: - Compatibilizar as Programações de Produção com o Plano Trimestral de Produção; - Compatibilizar as programações entre as Unidades Industriais; - Balancear os estoques de produtos;

24 DIFICULDADES Processo 1. Assertividade da Previsão de Vendas (Incerteza da Demanda) 2. Cumprimento das Ordens de Produção 3. Previsibilidade do Ciclo de Produção 4. Previsibilidade dos Roteiros de Transporte SOLUÇÕES 1. Reduzir as Variabilidades 2. Agilidade Operacional - Lean 3. Balancear os Estoques 4....

25 Buffers Customers Orders ( Cliente Espera ) Processo Capacity ( Fábrica Espera ) Inventory ( Produto Espera )

26 Incerteza da Demanda Previsão Processo Boa previsão de Vendas Real Previsto Má previsão de Vendas Real

27 Incerteza da Demanda Processo Previsto % de NS desejado * Nível de Serviço desejado (NS) Real 50 % de NS NS (%) = (100 - limite máximo aceitável de stock-outs)

28 Balanceamento dos Estoques Processo Previsto toneladas % de NS desejado Real Lead-Time Estoque de Segurança tempo O estoque de segurança de um item depende dos seguintes fatores: Incerteza da Demanda (Previsto x Realizado) Nível de Serviço Desejado Lead-Time do Suprimento

29 Processo Diretrizes de Atuação 1. Melhores Resultados Globais; 2. Confiabilidade de Informações (clientes internos e externos); 3. Otimização Integrada de Ativos (utilização do Imobilizado e redução do Capital de Giro) 4. Pessoas Capacitadas; 5. Processos e Tecnologia Atualizados.

30 Benefícios 1. Aumento da satisfação dos clientes; 2. Redução no nível de estoques ( prontos, intermediários e matérias-primas); 3. Maior estabilidade na programação de produção: Redução no número de trocas nas máquinas; Ganhos no % de utilização das máquinas; Maior previsibilidade nas compras de insumos/mp 4. Maior integração entre os processos;

31 Indicador de Processo Atendimento Total no Prazo (ATP) Percentual de ocorrências em que a data prometida de faturamento na implantação do pedido, comparada com a data real de faturamento, esteja atendida em até + ou - 1 dia.

32 ESTRUTURA Lições Aprendidas Presidente Planejamento Integrado (S&OP) Comercial Industrial Suprimentos Logistica

33 Lições Aprendidas PREVISÃO DE VENDAS Melhorar continuamente o processo de previsão de vendas como forma de conhecer melhor o mercado e os clientes. A melhoria da assertividade virá como conseqüência. Balancear os estoques para melhorar o nível de serviço aos clientes com menor capital de giro

34 Lições Aprendidas CONTROLE (Transação) INTEGRAÇÃO (Otimização) AUTOMAÇÃO PESSOAS (Change Management) PROCESSOS TECNOLOGIA Fonte: Navi Radjou Forrester Research Inc.

35 Lições Aprendidas CONTROLE (Transação) INTEGRAÇÃO (Otimização) AUTOMAÇÃO PESSOAS (Change Management) PROCESSOS TECNOLOGIA 1 6 9

36 PERGUNTAS?

37 Agradecimentos RÔMULO Marcos Lardosa Rebelo Gerdau Carlos BREMER Axia Consulting

38 PAULO Augusto de Lima TORRES Planejamento Operacional GERDAU S.A. (11)