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1 Relatório Anual 2002

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5 2002 Relatório Anual Há mais de 100 anos construindo com aço o desenvolvimento sustentado.

6 Gerdau anuncia a evolução de sua estrutura de governança corporativa, que passa a ser formada pelos novos Conselho de Administração e Comitê Executivo, o qual é responsável pela gestão das cinco operações siderúrgicas do Grupo. Três membros externos passaram a integrar o Conselho de Administração, ampliando as práticas de transparência. Fusão das operações no Canadá e nos Estados Unidos com a siderúrgica Co-Steel resulta em uma nova empresa: a Gerdau AmeriSteel Corporation, com ativos de US$ 1,6 bilhão e capacidade de produção de 6,6 milhões de toneladas métricas de aço bruto, destinadas a atender ao mercado da América do Norte. Faturamento total do Grupo evolui 57,5% e chega a R$ 11,1 bilhões. Participação na siderúrgica Açominas, localizada em Ouro Branco (MG), cresce para 78,9% do capital social e garante maioria qualificada no acordo de acionistas. Em 2002, a usina passou a operar em ritmo de 3 milhões de toneladas anuais de aço líquido com a recuperação dos regeneradores do altoforno e ampliou sua linha de produtos com o lançamento dos perfis estruturais laminados de abas paralelas. Neste mesmo período, a Açominas encerrou o exercício com lucro líquido pelo terceiro ano consecutivo, fato inédito desde o início de suas operações, em Investimentos do Grupo em ampliação, atualização tecnológica e participações societárias alcançam US$ 463,8 milhões. Destaques Vergalhões Estratégia de agregar valor aos produtos destinados à construção civil é reforçada com a expansão do serviço de corte e dobra de aço no Brasil, no Chile e no Uruguai. Entrada no Latibex, índice de empresas latinoamericanas da Bolsa de Valores de Madri, aumenta visibilidade junto ao mercado de capitais europeu. Gerdau estende tag along para os acionistas minoritários detentores de ações ordinárias e preferenciais. Em eventual alienação do controle da companhia, têm o direito de receber 100% do valor pago aos controladores. O benefício é, em percentual e abrangência, superior ao previsto pela Lei das S.A., que estabelece o pagamento de 80% do valor destinado aos controladores somente aos acionistas ordinários.

7 Índice Perfil Mensagem do Conselho Visão Estratégica Governança Corporativa Tecnologia de Gestão Finanças Produção Vendas e Mercados Investimentos Pessoas e Equipes Gestão Ambiental Comunidade Administração

8 Perfil Líder na produção de aços longos nas Américas

9 Maior produtor de aços longos nas Américas, o Grupo Gerdau começou a traçar sua trajetória de expansão há mais de um século. A partir do Brasil, ampliou suas bases para o Uruguai, o Canadá, o Chile, a Argentina e os Estados Unidos, alcançando, em 2002, um lucro líquido de R$ 821 milhões, 49% a mais que no período anterior. Seus negócios, divididos em regiões geográficas e linhas de produtos, atendem aos setores da construção civil, da indústria e da agropecuária. Exportado para todos os continentes, o aço Gerdau possui uma infinidade de aplicações. Integra a estrutura de pontes, viadutos, rodovias, hidrelétricas, prédios e residências. Está presente na fabricação de máquinas agrícolas, estruturas metálicas, peças para a indústria automotiva e redes de transmissão de energia e telefonia, entre outros. Participa ainda do trabalho no campo com arames e acessórios para cercas. Com uma estratégia de mercado orientada para alcançar os melhores níveis de eficiência econômica, o Grupo desenvolveu logística e avançadas tecnologias de gestão em siderurgia. Possui usinas, centros de serviços, unidades de transformação e canais distribuidores estrategicamente posicionados junto aos principais pólos de consumo. Busca aprimorar constantemente suas práticas de governança corporativa e está presente em importantes centros financeiros por meio de três companhias abertas: a empresa operacional Gerdau S.A., a holding Metalúrgica Gerdau S.A. e a Gerdau AmeriSteel Corporation, subsidiária na América do Norte. Suas ações são negociadas diariamente nas bolsas de valores de São Paulo, Nova Iorque, Toronto e Madri (Latibex). O Grupo Gerdau segue os princípios de responsabilidade social e acredita que o desenvolvimento de uma empresa está diretamente relacionado à evolução das comunidades onde atua. Dentro desta visão, construiu uma cultura empresarial fundamentada em valores éticos, no respeito às pessoas e ao meio ambiente. BRASIL Um total de 10 siderúrgicas nas regiões Sudeste, Sul e Nordeste atendem ao mercado interno e às demandas de exportação com aços longos, aços especiais e semi-acabados. O fornecimento dos principais insumos metálicos é realizado por uma rede localizada estrategicamente em todo o País, a qual inclui também uma usina produtora de ferro-gusa e oito unidades de coleta e processamento de sucata. Nove centros de serviços de corte e dobra de aço Armafer, quatro unidades de transformação e uma participação societária na Monteferro América Latina para o fornecimento de guias de elevadores permitem transformar o aço Gerdau em produtos com maior valor agregado. Na área de distribuição, a Comercial Gerdau, maior fornecedora de aços longos e planos no País, desempenha um importante papel no atendimento aos clientes finais com produtos fabricados pelas unidades do Grupo e pelas demais siderúrgicas nacionais. CANADÁ E ESTADOS UNIDOS A Gerdau AmeriSteel produz aços longos e seções especiais com uma rede de 10 usinas, além de operar no segmento de produtos planos por meio da siderúrgica Gallatin, uma joint venture no Estado do Kentucky (EUA). Possui também 15 centros de serviços de corte e dobra de aços longos e 13 unidades de coleta e processamento de sucata. Na área de transformação, detém nove plantas industriais próprias e participações societárias em duas empresas. Sua localização geográfica permite atender com eficiência os consumidores da Costa-Leste e do Meio-Oeste dos Estados Unidos, além do Canadá. ARGENTINA, CHILE E URUGUAI Unidades próprias no Chile e no Uruguai, além de uma participação societária na laminadora argentina Sipar, contribuem para o abastecimento de aços longos na região. O Grupo Gerdau também oferece o serviço de corte e dobra de aço nas suas operações no Conesul.

10 Mensagem do Conselho Cultura empresarial baseada no equilíbrio entre crescimento e rentabilidade Cenário mundial Em 2002, a produção mundial de aço alcançou a marca de 887 milhões de toneladas, 6,4% a mais sobre o período anterior. O bom desempenho do setor ocorreu sobretudo pela forte demanda na China, um dos países que mais contribuiu no ano para o crescimento da siderurgia global. No período, a economia apresentou uma expansão de 1,9%, limitada principalmente pelo baixo desempenho da Europa e pela retração do Japão. A performance ainda que superior a 1,2% verificada no exercício anterior confirma um ritmo de crescimento mais lento no mundo, segundo os dados dos últimos dez anos do Fundo Monetário Internacional. Desempenho positivo e expansão das operações O Grupo Gerdau acompanhou a tendência do setor e, mais uma vez, encerrou o ano com números positivos. Sua produção chegou a 9,4 milhões de toneladas de aço bruto, volume 28% superior em relação a 2001, e o desempenho financeiro também demonstrou uma trajetória de evolução consistente, que pode ser comprovada pelo aumento no retorno sobre o patrimônio líquido consolidado, de 19% para 22% nos últimos três anos. O lucro líquido consolidado também apresentou expansão expressiva: foi de R$ 406 milhões em 2000 e, neste exercício, alcançou R$ 821 milhões. No Brasil, as unidades atenderam plenamente à demanda interna e alcançaram níveis recordes de exportação, cujos volumes foram embarcados predominantemente para a Ásia. As operações na Argentina e no Uruguai ajustaram suas produções ao consumo local, ainda retraído pela recessão da economia na região. O Chile retomou investimentos em estradas, pontes e viadutos e, como conseqüência, ampliou a demanda pelos produtos da Gerdau AZA. Na América do Norte, o Grupo passou a participar do intensificado movimento de consolidação do setor siderúrgico em 1999, quando assumiu nos Estados Unidos o controle da AmeriSteel, iniciativa fundamentada na capacidade de geração de caixa e de alavancagem das empresas Gerdau no Canadá, as atuais Cambridge e MRM Special Sections. Seguindo a visão de ser uma empresa siderúrgica internacional e de classe mundial, ampliou sua atuação naquele país dois anos depois, com uma

11 quinta usina, localizada na Geórgia, e neste exercício realizou a fusão de suas operações na América do Norte com as da Co-Steel. conquista de uma verdadeira isonomia competitiva. Também é importante salientar a necessidade de aprimoramento da eficiência do setor público nacional, peça-chave para o desenvolvimento da nação. O negócio, concluído em outubro, resultou na criação da Gerdau AmeriSteel Corporation, segunda maior produtora de aços longos na região. Expandiu a capacidade instalada de aço bruto do Grupo na América do Norte em aproximadamente 90%, para 6,6 milhões de toneladas métricas, além de marcar sua entrada no segmento de aços planos por meio da participação societária na Gallatin Steel. A estratégia seguida combina baixo investimento em capacidade instalada com importante aquisição de participação de mercado. Nova governança corporativa O ano também foi marcado pela implantação da nova estrutura de governança corporativa, para ampliar a eficiência de gestão, a transparência e conduzir o processo sucessório sem perder as experiências acumuladas. O modelo de gestão atual, elaborado dentro da filosofia de transição construtiva, dividiu as atividades do Conselho-Diretor entre o Conselho de Administração e o Comitê Executivo, possibilitando a entrada da nova geração de administradores em postos estratégicos para o negócio. Além disso, três membros externos passaram a fazer parte do Conselho de Administração. Perspectivas: evolução do Grupo Gerdau Os limites para o crescimento mundial em 2003 serão definidos pela capacidade de recuperação da economia. As perspectivas para o Brasil e os demais países da América do Sul onde o Grupo Gerdau opera são melhores do que as de 2002 e, na região, as operações acenam com volumes de entregas crescentes. Na América do Norte, a Gerdau AmeriSteel prossegue na busca por sinergias potenciais entre as unidades de reciclagem, as usinas siderúrgicas e as plantas de transformação. A integração das culturas das empresas tem evoluído de forma rápida, com as equipes engajadas em maximizar a estrutura logística, aumentar a eficiência operacional e ampliar a qualidade dos produtos e serviços. A convicção do sucesso desse empreendimento está baseada também na experiência do Grupo de elevar a produtividade e, conseqüentemente, a lucratividade das empresas em que passa a operar, a exemplo da Gerdau AmeriSteel Cambridge, no Canadá, da Aços Finos Piratini, da Usiba e da Açominas, sediadas no Brasil. Os ganhos futuros, resultantes da maior eficiência e rendimento das unidades da Gerdau AmeriSteel como um todo, deverão se refletir nos próximos balanços da companhia e permitir, posteriormente, novos passos para uma maior consolidação na região. O potencial de aumento de produtividade na empresa indica a possibilidade de atingirmos rentabilidade superior a 15% sobre os investimentos na América do Norte em no máximo três anos, tarefa de evolução progressiva, que será realizada etapa por etapa. Frente ao cenário global, deveremos manter níveis crescentes de produção, com volumes ajustados a cada mercado, e alcançar, em 2003, um ritmo anual de 12 milhões de toneladas de aço, uma expansão que pode ultrapassar em 25% o desempenho do período anterior. As perspectivas positivas refletem a consolidação integral da Co-Steel durante todo o ano e o aumento de produção nas unidades Gerdau. Ao longo de nossa trajetória, procuramos agregar valor aos acionistas, mesmo em situações econômicas adversas, prática que permitiu superar os 100 anos de existência com resultados positivos em todos os exercícios. Entretanto, nosso compromisso não se restringe ao desempenho operacional e financeiro. Contribuímos também para o desenvolvimento econômico sustentável, abrangendo as áreas social e ambiental. Agradecimento Agradecemos a todos aqueles que participaram direta ou indiretamente da construção contínua do Grupo Gerdau: colaboradores, acionistas, investidores, fornecedores e comunidade. Dedicamos uma homenagem especial aos nossos 178 mil clientes, base para a perpetuidade do nosso negócio. No entanto, é imprescindível no Brasil o encaminhamento das reformas nas áreas da previdência e tributária fundamentais para desonerar a economia nacional e propiciar a Jorge Gerdau Johannpeter Presidente Relatório Anual Gerdau

12 Visão Estratégica Ser uma empresa siderúrgica internacional, de classe mundial Área de expedição

13 Para o Grupo Gerdau, ser uma empresa internacional, de classe mundial, não é apenas estar presente em uma ampla geografia. É pensar como player global em todos os níveis e apresentar desempenhos diferenciados, que atendam aos mais exigentes padrões de qualidade. Atualmente, esse desafio está sendo traduzido em um mapa estratégico com metas e indicadores que, gradativamente, serão relacionados ao trabalho cotidiano de cada um dos 19 mil profissionais Gerdau. O projeto encontra-se em diversos estágios de implantação nas unidades e permite, de um lado, que o Conselho de Administração acompanhe de forma precisa a evolução do planejamento e, de outro, comunique claramente os objetivos do Grupo para toda a organização, visando estimular o engajamento dos colaboradores. Uma peça-chave para alcançar patamares de classe mundial é a filosofia de orientação para o cliente fundamental para a perpetuidade da empresa. Essa política foi reforçada em 2002 com o desenvolvimento de novas ferramentas para estabelecer parcerias que contribuam no crescimento dos negócios dos clientes. O Grupo Gerdau também segue os princípios do desenvolvimento econômico sustentável, refletido no conjunto de valores que acompanha a sua trajetória. Em todas as atividades, tem o compromisso de equilibrar as demandas de curto e longo prazos com as áreas econômica, social e ambiental. Trabalha para proporcionar retorno contínuo acima da média do mercado aos acionistas, sem comprometer o desempenho futuro. Nos novos negócios em que passa a operar, tem como prioridade detectar as necessidades de melhorias que resultem na conquista de níveis de eficácia no menor tempo possível, com o objetivo de consolidar a segurança financeira de suas operações. Na posição de um dos maiores recicladores do mundo, produz aço dentro de uma visão de ecoeficiência, a partir do uso de sucata ferrosa composta por materiais obsoletos para a sociedade e do minério de ferro uma das matérias-primas mais abundantes na natureza. Busca também otimizar a utilização de recursos naturais, além de alcançar taxas de emissões cada vez menores, as quais superem as exigências legais. No campo social, estimula a transmissão de conhecimentos por meio de ações em diversas áreas como educação, saúde, cultura, pois tem a certeza de que não existe desenvolvimento sem qualidade de vida. Relatório Anual Gerdau

14 Governança Corporativa Aplicação de barras e perfis Modelo de gestão alinhado às melhores práticas do mercado

15 O Grupo Gerdau implantou, em 2002, uma nova estrutura de governança corporativa para ampliar sua eficiência de gestão, aumentar a transparência e conduzir o processo sucessório sem perder as experiências acumuladas. O atual modelo, estabelecido dentro das melhores práticas do mercado, é composto pelos Conselho de Administração, Comitê Executivo, Comitê de Estratégia e Comitês de Excelência. Cada um dos sete participantes presidente e vice-presidentes também responde pelos principais processos funcionais, que atuam horizontalmente em todo o Grupo, como, por exemplo, finanças, contabilidade, recursos humanos, comunicação social, jurídico e planejamento. Seus membros trabalham de forma colegiada, buscando maior sinergia e, individualmente, com foco em cada negócio e nos processos funcionais, essenciais para a maximização dos resultados. Na posição de apoio às operações, o Comitê de Estratégia reúne os integrantes do Comitê Executivo e os responsáveis pelas principais operações para analisar o panorama atual do Grupo e as oportunidades de crescimento, além de definir um foco de longo prazo para o negócio. O Conselho de Administração, formado por oito integrantes, desempenha um papel fundamental na aprovação das decisões estratégicas, das políticas de risco e de crescimento. Como parte da reorganização, três membros externos passaram a participar do processo decisório do Grupo. O Comitê Executivo realiza a gestão dos negócios e representa o elo entre o Conselho de Administração e as cinco operações siderúrgicas, definidas a partir da linha de produtos e/ou da localização geográfica das unidades: Aços Longos (Brasil); Aços Especiais (Brasil); Açominas (Brasil); América do Norte (Canadá e Estados Unidos); América do Sul (Argentina, Chile e Uruguai). A tomada de decisões também foi otimizada a partir da criação dos Comitês de Excelência, suporte aos processos funcionais, cuja função é desempenhar um papel de fórum de debates e de troca de práticas. As companhias de capital aberto no Brasil, a holding Metalúrgica Gerdau S.A. e a empresa operacional Gerdau S.A., contam com Conselhos Fiscais independentes inclusive com a participação de acionistas minoritários, que acompanham as atividades dos administradores e controlam as operações contábeis. Em cada um deles há três membros, eleitos regularmente em assembléia de acionistas realizada no mês de abril. Ao longo de mais de 100 anos de história, a administração dos negócios tem sido realizada a partir de rigorosos critérios profissionais, seguindo os princípios de gerar valor econômico e retorno acima dos custos do capital aos acionistas. Dentro desta política, o Grupo Gerdau possui uma equipe capacitada para buscar níveis crescentes de desempenho em todas as áreas, orientado por diretrizes éticas com parâmetros claros de relacionamento com acionistas, clientes, fornecedores, colaboradores, concorrência, comunidade e meio ambiente. Conselho de Administração Comitê de Estratégia Comitê Executivo Comitês de Excelência Operações de Negócios Processos Funcionais Clientes Relatório Anual Gerdau

16 Base para a conquista de desempenhos diferenciados Tecnologia de Gestão Laboratório de análise do aço

17 As práticas de gestão por processos combinam a absorção das melhores best practices internacionais existentes no mercado com a experiência interna das unidades Gerdau e, atualmente, estão sendo consolidadas nos sistemas de gestão do Grupo. Este projeto prevê a definição e a organização de macro-processos do negócio, que irá possibilitar a incorporação dos diferenciais de cada operação ao sistema e replicá-los nas demais. Em permanente evolução, propicia a organização do capital intelectual, a manutenção e a melhoria dos níveis de eficiência, o intercâmbio permanente de conhecimentos e ganhos para o negócio como um todo. O estabelecimento de metas fortes, que promovem a evolução constante dos principais indicadores de desempenho, é realizado com base em benchmarks mundiais. Essas metas estabelecem desafios para as equipes, vencidos pela utilização sistemática do Ciclo PDCA, por meio de suas etapas plan, do, check e act. Os esforços para ampliar as margens de produtividade contaram novamente com um aliado expressivo, o projeto de estabilização de processos. Ele possibilita racionalizar custos, ampliar o rendimento dos equipamentos, melhorar a performance dos colaboradores e, como conseqüência, obter maior previsibilidade de resultados. Nível máximo de domínio de processos, o programa Seis Sigma, teve continuidade neste exercício e resultou na obtenção de ganhos, em alguns casos 20 vezes superiores aos recursos investidos. O Grupo Gerdau também investe no desenvolvimento de novas tecnologias, pois tem a convicção de que a inovação é fundamental para alcançar maior competitividade no mercado. Na área da pesquisa, participa de 20 projetos com universidades, centros de pesquisa e consultorias especializadas com o objetivo de ampliar o desempenho das unidades, a qualidade dos produtos e a reutilização de resíduos siderúrgicos. Para sua permanente atualização, também realiza contratos de transferência de tecnologia com empresas no mundo. Como reconhecimento às suas práticas, as unidades receberam importantes premiações na área da qualidade. A usina siderúrgica AZA, sediada no Chile, conquistou o Prêmio Ibero-Americano da Qualidade. No Brasil, foi conferido à Aços Finos Piratini (RS) o Prêmio Nacional da Qualidade e, em âmbito estadual, a Açonorte (PE) e a Cosigua (RJ) receberam premiações na categoria prata. No mesmo período, a Gerdau AmeriSteel Cambridge, no Canadá, foi certificada com a ISO Na área de tecnologia de informação, a plataforma SAP, no Brasil, foi atualizada para ampliar suas funcionalidades nas esferas de gestão e administração de informações, permitindo uma visão mais clara da cadeia de negócios. Outro destaque em 2002 foi a integração do sistema de compras eletrônicas ao ambiente web prática já realizada em vendas e em marketing, o que simplificou o processo de aquisição de materiais, além de otimizar os custos gerados. Relatório Anual Gerdau

18 Finanças RESULTADOS O Grupo Gerdau teve um lucro líquido consolidado de R$ 821 milhões em 2002, valor que superou em 49% o resultado de R$ 550,9 milhões registrado no ano anterior. Os principais fatores responsáveis pelo crescimento foram a expansão da demanda no Brasil, o aumento das exportações e o efeito do câmbio nas operações nos Estados Unidos, no Canadá, no Chile, na Argentina e no Uruguai. A margem líquida, no mesmo período, apresentou redução, passando de 9,36% para 8,96%, devido ao impacto cambial nas despesas financeiras do exercício. Gestão financeira orientada para adicionar valor aos acionistas Lançamento das ações da Gerdau na Bolsa de Valores de Madri (Latibex)

19 As empresas de capital aberto no Brasil a Metalúrgica Gerdau S.A. e a Gerdau S.A. distribuíram um total de R$ 452,4 milhões em juros sobre capital próprio e dividendos, 88,2% a mais em relação a Desse total, R$ 186,5 milhões foram destinados aos acionistas da Metalúrgica Gerdau S.A. e R$ 265,9 milhões aos da Gerdau S.A. A distribuição de resultados ao mercado representou um retorno de 16,6% e 7,1%, respectivamente, sobre o preço da ação PN em bolsa. As duas companhias do Grupo no País têm como política remunerar seus acionistas sobre a forma de dividendos ou juros sobre capital com no mínimo 30% do lucro líquido ajustado em cada exercício. O valor distribuído semestralmente passou a ser pago a cada trimestre desde o início de O EBITDA lucro antes de despesas financeiras, impostos, equivalência patrimonial, depreciação e amortizações totalizou R$ 2,1 bilhões e foi 64% superior a A margem EBITDA cresceu de 21,78% para 22,95%. O lucro bruto aumentou em quase R$ 1 bilhão, atingindo a marca de R$ 2,6 bilhões, um acréscimo de 58,6%. Durante o ano, os esforços para reduzir custos e melhorar a produtividade compensaram a elevação dos preços de algumas matérias-primas sucata e ferro-gusa, principalmente e permitiram a obtenção de uma margem bruta de 28,63% contra 28,08% em A receita líquida evoluiu 55,6%, de R$ 5,9 bilhões para R$ 9,2 bilhões. O faturamento bruto seguiu o mesmo ritmo de crescimento, 57,3%, e chegou a R$ 11,1 bilhões. Relatório Anual Gerdau

20 O caixa líquido da atividade operacional foi 36,6% superior, atingindo R$ 1,6 bilhão. Esse valor representa 17,7% da receita líquida de vendas contra 20,1% no ano anterior. Used with permission of NYSE. A desvalorização do real frente à moeda norte-americana teve impacto sobre as dívidas em dólares contratadas no País não cobertas por hedge e resultou em despesas adicionais de R$ 607,1 milhões. Por outro lado, essa mesma variação cambial, somada à fusão das operações na América do Norte, geraram um ganho de R$ 447,5 milhões sobre os investimentos fora do Brasil. Em termos consolidados, o efeito cambial sobre ativos e passivos trouxe perdas de R$ 159,6 milhões. A Açominas encerrou o exercício com lucro líquido pelo terceiro ano consecutivo, fato inédito desde o início de suas operações, em O resultado, no entanto, foi de R$ 62,7 milhões, 32,7% a menos que no período anterior, em função principalmente do acidente nos regeneradores do alto-forno da usina, ocorrido em março. Os equipamentos, bem como os lucros cessantes decorrentes do acontecimento, estavam cobertos por apólice de seguro com limite de indenização de US$ 850 milhões. Os trabalhos junto aos seguradores estão evoluindo dentro das expectativas e já foi recebido um adiantamento de R$ 62 milhões do IRB Brasil Resseguros. Used with permission of TSX. ENDIVIDAMENTO Ao final do exercício, a dívida bruta consolidada era de R$ 7,1 bilhões. Em relação ao ano anterior, houve um aumento de 71,3%, decorrente principalmente da consolidação dos passivos da siderúrgica Co-Steel, do pagamento do aumento de participação societária na Açominas e da desvalorização do real frente ao dólar norte-americano. Em contrapartida, os ativos totais cresceram 48,9%, chegando a R$ 14,6 bilhões. Na ordem: Bolsa de Valores de São Paulo, Bolsa de Valores de Toronto, Bolsa de Valores de Nova Iorque e Bolsa de Valores de Madri. A dívida de curto prazo era de R$ 3,7 bilhões e representava 52,4% do total. Estava composta da seguinte forma: R$ 518,5 milhões em moeda nacional, R$ 1,6 bilhão em moeda estrangeira contratada pelas empresas no Brasil e R$ 1,6 bilhão relativo às operações efetuadas no exterior.

21 A dívida de longo prazo, equivalente a 47,6% do total, alcançava R$ 3,4 bilhões, sendo que R$ 1 bilhão era em moeda nacional, R$ 897,9 milhões em moeda estrangeira contratada pelas empresas no Brasil e R$ 1,5 bilhão referia-se às empresas no exterior. Diversas operações de swap foram realizadas nos últimos dois anos pelo Grupo Gerdau, com o objetivo de se proteger das variações do dólar norteamericano em relação ao real. As dívidas em dólares foram trocadas por reais indexados a 70% do CDI, em média. Em 31 de dezembro de 2002, de um montante de R$ 2,5 bilhões de dívidas contratadas em moeda estrangeira pelas empresas no Brasil, R$ 2 bilhões encontravam-se protegidos dessas flutuações. A expansão da presença no mercado de capitais é decorrente da fusão das suas operações nos Estados Unidos e no Canadá com as da Co-Steel, cuja as ações passaram a ser transacionadas sob o nome da nova empresa, a partir do final de outubro. No mês de dezembro, os acionistas da Gerdau S.A. ganharam mais um centro de liquidez para suas ações: a Bolsa de Valores de Madri. Com a entrada no Latibex, índice de empresas latino-americanas da bolsa espanhola, cada ação negociada naquele mercado gera uma operação no Brasil, porém por lote de mil unidades. A concessão do direito de tag along a todos os acionistas da Metalúrgica Gerdau S.A. e da Gerdau S.A., independente do tipo e da classe das suas ações, foi outro fato importante no ano. Em eventual alienação do controle da companhia, os acionistas minoritários têm o direito de receber 100% do valor pago aos controladores. O benefício é, em percentual e abrangência, superior ao previsto pela Lei das S.A., que estabelece o pagamento de 80% do valor destinado aos controladores somente para os acionistas ordinários. O EBITDA representava 5,9 vezes as despesas financeiras líquidas, excluídas as variações monetária e cambial. Já a dívida líquida, equivalia a 2,7 vezes o EBITDA dos últimos 12 meses. As disponibilidades e as aplicações financeiras, ao final do exercício, apresentaram um saldo de R$ 1,4 bilhão contra R$ 1 bilhão no ano anterior, uma expansão de 41,5%. Desse total, 65,6%, equivalentes a R$ 931,5 milhões, estavam indexados ao dólar. MERCADO DE CAPITAIS Em 2002, as ações da Gerdau AmeriSteel, empresa responsável pela atuação do Grupo na América do Norte, passaram a ser negociadas na Bolsa de Valores de Toronto, no Canadá. Relatório Anual Gerdau

22 As ações da Gerdau S.A. movimentaram na Bolsa de Valores de São Paulo R$ 1,4 bilhão, 114,4% a mais que em 2001, o que representa uma média diária de R$ 5,5 milhões. As ações preferenciais apresentaram 73,7% de valorização e, juntamente com as ordinárias, encerraram o ano com negócios realizados. A Empresa participa do Nível 1 de Governança Corporativa e do Índice da Bovespa. Os ADRs da Gerdau S.A. na Bolsa de Valores de Nova Iorque alcançaram uma média de negócios de US$ 569,7 mil por dia, somando um total de US$ 144,1 milhões. A Metalúrgica Gerdau S.A. atingiu a marca de transações realizadas na Bolsa de Valores de São Paulo, as quais movimentaram R$ 303 milhões, valor 22,5% superior ao de No período, a valorização das ações preferenciais foi de 103,1% e houve uma média diária de negócios de R$ 1,1 milhão. O free float, ações que não estão em poder dos controladores, representa 48,5% do capital social da Gerdau S.A. e 73,2% da Metalúrgica Gerdau S.A. Seguindo sua política de transparência, o Grupo Gerdau disponibiliza informações detalhadas sobre as operações no seu website e por meio da área de Relações com Investidores. Realiza reuniões com o mercado de capitais, além de teleconferências transmitidas também pela Internet para comentar os resultados de cada trimestre. Esses eventos, realizados ao longo do ano, abrangeram cerca de 1,5 mil profissionais do Brasil, da América do Norte e da Europa.

23 GESTÃO DE RISCOS Mercado e Conjuntura O Grupo Gerdau, no Brasil, tem ampliado seus negócios por meio de exportações. Em 2002, foram responsáveis por 20,7% do volume das vendas, o que permitiu manter o nível de atividade da empresa e aumentar o fluxo de divisas para o País. Neste exercício, o período eleitoral trouxe grande volatilidade ao mercado financeiro também impactado pelo clima de incertezas em relação a outras economias do mundo. Como conseqüência, a cotação do real frente ao dólar oscilou 52,3% no ano, enquanto a taxa de juros, gerenciada sob uma visão austera, foi elevada para 25% com o objetivo de manter a inflação sob controle. A desvalorização da moeda brasileira favoreceu o aumento do volume das exportações do Grupo Gerdau em 77%, demanda atendida a partir da maior utilização da capacidade instalada das usinas, mantendo-se, no entanto, primordialmente o atendimento ao mercado nacional. Para 2003, a perspectiva do Banco Central do Brasil é de um crescimento de 1,95% no PIB do País, superando o desempenho de 1,5% em 2002, o que deverá se refletir favoravelmente na demanda por aços longos, segmento no qual o Grupo Gerdau atua predominantemente. Relatório Anual Gerdau

24 No primeiro semestre de 2002, ocorreu a reestruturação dos negócios na Argentina, que resultou na transformação da laminadora SIPSA, localizada na província de San Luis, em uma subsidiária integral da Sipar, onde o Grupo Gerdau possui 38,2% do capital social. A nova estrutura permite maximizar as oportunidades de negócios e potencializar os resultados das duas empresas. As expectativas do Fundo Monetário Internacional para o Chile acenam com um crescimento da economia da ordem de 3,1% em 2003, o que deverá manter aquecida a demanda por produtos siderúrgicos na região. Segundo ele, a Argentina deverá apresentar crescimento no PIB após quatro anos de retração, enquanto a economia do Uruguai aponta tendência de reversão do desempenho negativo. Os Estados Unidos, neste exercício, apresentaram 2,4% de evolução no PIB e o Canadá, 3,4%. O próximo ano prenuncia, porém, um crescimento mais lento nesses países em comparação com Na América do Norte, a expectativa é que as importações de aço prossigam em tendência declinante em decorrência do dólar mais enfraquecido e do aumento nos preços dos produtos siderúrgicos no mercado internacional. Nesse contexto, as operações Gerdau deverão apresentar melhorias a partir de ajustes internos e da implementação de sistemas para aprimorar o atendimento aos clientes, além de reduzir os custos operacionais e de logística. Câmbio A internacionalização do Grupo Gerdau resultou, ao longo dos anos, na proteção natural do patrimônio às variações do câmbio. A distribuição geográfica dos ativos e a geração de resultados em diversos países permitiram minimizar os efeitos das oscilações das moedas, reduzindo o impacto no balanço. Na consolidação dos resultados, os investimentos no exterior contrabalançam o efeito negativo da desvalorização do real sobre os passivos financeiros em dólar no Brasil. Em contrapartida, quando há uma valorização do real, o que corresponde a uma diminuição do valor dos investimentos no exterior, ocorre o efeito contrário. As exportações e as operações financeiras de swap em que é trocado o risco cambial pelo risco interno brasileiro também têm contribuído para amenizar os impactos cambiais sobre os resultados. Financeiros Os ativos são administrados dentro de uma perspectiva conservadora e defensiva. De acordo com esse enfoque, o Grupo Gerdau desenvolveu estratégias de proteção de ativos, além da criação e do monitoramento de indicadores mais restritivos que os exigidos pelo mercado financeiro. Esse processo utiliza indicadores consagrados, como a capacidade de geração de caixa para cobrir as despesas financeiras líquidas (interest cover ratio) e o nível de endividamento em relação ao capital total da empresa (total debt/total market capital). Tecnológicos O Grupo investe constantemente na modernização de suas unidades. Essa prática representa um investimento anual médio de US$ 200 milhões, o que permite que as unidades Gerdau operem com as mais atualizadas tecnologias nos segmentos onde atuam.

25 Relatório Anual Gerdau

26 Produção Níveis crescentes para atender às demandas do mercado Leito de resfriamento de perfis estruturais da Açominas

27 O Grupo Gerdau produz aço com o compromisso de buscar a eficiência máxima em seus processos industriais. Voltado para alcançar patamares operacionais de classe mundial, investe na atualização tecnológica das plantas industriais, no treinamento contínuo dos colaboradores, na evolução da segurança operacional e na redução de custos. A especialização das laminações em linhas de produtos permite atender às necessidades específicas de cada cliente, de maneira combinada com o crescimento da produtividade. Atualmente, opera com unidades market mills que compram a maioria dos insumos e vendem seus produtos no mercado regional e usinas integradas, caracterizadas pela proximidade geográfica com o minério de ferro, sua principal matéria-prima. A combinação dos dois processos produtivos permite atender às demandas regionais e internacionais com produtos de qualidade assegurada e ter rapidez para ajustar-se às oscilações da economia PRODUÇÃO DE LAMINADOS Milhares de toneladas % +35% +7% Brasil América do Norte América do Sul BRASIL Aços Longos e Especiais Em 2002, as operações somaram 3,6 milhões de toneladas contra 3,5 milhões de toneladas no período anterior. A fabricação de laminados atingiu 3,3 milhões de toneladas um crescimento de 1%. Relatório Anual Gerdau

28 A performance no segmento de aços longos foi marcada pelo aumento de eficiência operacional nas aciarias alcançado sobretudo por meio da redução em 17% das interrupções nos fornos elétricos e nos laminadores o número de barras perdidas diminuiu 50%. Também foi verificado um acréscimo médio de 10% na utilização dos equipamentos nas trefilas, nas fábricas de pregos, nas unidades produtoras de telas e nos centros de serviços de corte e dobra Armafer. O capital de giro, no mesmo período, apresentou uma redução de 15%. No segmento de aços especiais, ocorreu um aumento de 10% na produtividade e de 7% na utilização da capacidade instalada da Aços Finos Piratini, usina siderúrgica voltada principalmente para o setor automotivo. Forno de recozimento de fio-máquina Recebimento de minério de ferro

29 Açominas Com o aumento da participação societária na Açominas para 78,9% do capital social, o Grupo Gerdau passou a consolidar integralmente a produção da empresa, desde novembro do ano anterior. Em 2001, foi consolidado 1,2 milhão de toneladas de aço contra 2,4 milhões de toneladas neste exercício. Em laminados, o volume aumentou para 324,8 mil toneladas, um acréscimo de 140,3%. Entretanto, o desempenho geral da Açominas manteve-se no mesmo patamar de A estabilidade da produção deveu-se à retomada da operação a níveis normais após o mês de setembro, quando foi superado o acidente nos regeneradores do alto-forno, ocorrido em março. Para 2003, a expectativa da usina é atingir 2,9 milhões de toneladas de aço bruto, um crescimento de 21%, a partir do retorno do ritmo produtivo e da obtenção de ganhos decorrentes dos investimentos realizados nos últimos anos. CANADÁ E ESTADOS UNIDOS A nova configuração do Grupo Gerdau na América do Norte permitirá o aproveitamento das sinergias operacionais entre as unidades racionalização do mix de produtos e das programações das plantas industriais. Como conseqüência, serão alcançados importantes benefícios em termos de custos de transformação, logística e melhoria da qualidade dos serviços prestados aos clientes. A operação, no conjunto das usinas, apresentou redução de 20% no número de barras perdidas nas laminações. ARGENTINA, CHILE E URUGUAI No Chile, os níveis de produção superaram a expectativa em 8% pela maior demanda no mercado. O principal indicador de destaque na área industrial é a produtividade da aciaria, que ultrapassou os volumes previstos no projeto da usina em mais de 10%. No Uruguai, a Laisa promoveu o crescimento da produtividade, com a redução de 54% no número de barras perdidas, decorrente, sobretudo, da implantação do sistema de análise de falhas e dos investimentos orientados para a melhoria dos processos. A Sipar, localizada na Argentina, teve sua produção contida pela baixa demanda ocasionada pelas dificuldades da economia no país. No período, trabalhou-se também para conquistar ganhos de eficiência e de produtividade na laminação, que passou a produzir perfis leves para a indústria metal-mecânica e a serralheria, além da linha básica de materiais para a construção civil e a indústria. Relatório Anual Gerdau

30 Vendas e MercadosProdutos e serviços adequados às necessidades de cada cliente A estrutura do Grupo Gerdau, segmentada em cinco operações siderúrgicas, agrega importantes vantagens competitivas na área comercial. A grande proximidade com o cliente, um dos principais diferenciais da atuação descentralizada, permite antecipar as necessidades e as tendências dos mercados consumidores do aço Gerdau: a construção civil, a indústria e o setor agropecuário. Em 2002, foram comercializados 9,2 milhões de toneladas de produtos, volume 23,8% maior em comparação com Seus 178 mil clientes são atendidos por uma força de vendas altamente capacitada, a qual monitora o grau de satisfação do mercado de forma constante, com pesquisas sistemáticas para garantir a continuidade da preferência pelos produtos Gerdau. A partir desses levantamentos, as equipes comerciais e industriais atuam em parceria para aprimorar e desenvolver novas soluções que aumentem a eficiência dos clientes. Arames

31 A participação dos distribuidores e revendedores é fundamental para conquistar esse elevado nível de relacionamento, pois eles ampliam de forma expressiva o acesso aos clientes. Também são utilizados os sistemas e-gerdau, no Brasil, AZA on-line, no Chile, e-gerdau Laisa, no Uruguai, além do e-z-link, na América do Norte, para transações comerciais pela Internet. O Grupo opera ainda com a tecnologia Vendor Management Inventory (VMI), que realiza o gerenciamento eletrônico do estoque do cliente, acionando automaticamente, quando necessário, a remessa de produtos. BRASIL Desempenho As vendas no mercado interno e as exportações superaram em 22% o volume comercializado em 2001, alcançando um total de 5,8 milhões de toneladas. O crescimento da agroindústria nacional contribuiu para a ampliação das vendas no País, as quais chegaram a 3,9 milhões de toneladas e demonstraram um crescimento de 6% sobre o ano anterior. No mesmo período, os embarques para o exterior atingiram a marca recorde de 1,9 milhão de toneladas, uma expansão de 77%, principalmente em decorrência da consolidação da siderúrgica Açominas. Aços Longos Estratégia A comercialização de aços longos está estruturada em áreas de negócios voltadas para diferentes segmentos de mercado. Relatório Anual Gerdau

32 Pregos À construção civil são oferecidas soluções para ampliar a competitividade do setor, uma das extensas cadeias da economia brasileira, responsável por aproximadamente 15% do PIB. Como resultado dessa estratégia, o Grupo Gerdau encerrou o ano com 35% de aumento nas vendas de produtos de maior valor agregado, destacadamente os vergalhões cortados e dobrados e as treliças. Para a indústria, ampliou a maior e mais completa linha de produtos do País com um número superior a 300 inovações para a aplicação nos segmentos automotivo, de estruturas metálicas, de ferramentas e serralheiro, entre outros. Oferece também arames industriais de baixo e alto teores de carbono, arames para solda e cordoalhas. Nessa área, lançou dois novos produtos: o Eletrodo Gerdau Serralheiro E6013 em embalagem de cinco quilos e o MIG em barrica de 100 quilos. A atuação junto ao setor agropecuário tem como marca o desenvolvimento de produtos e serviços diferenciados, adaptados às características de cada região brasileira. Os produtores rurais são atendidos com aço de alta tecnologia, durável e de fácil aplicação, o qual assegura maior eficiência ao trabalho no campo. Aplicação de vergalhões na planta de tratamento de água La Farfana (Chile)

33 Maior fabricante mundial de pregos, o Grupo atua constantemente na identificação e no desenvolvimento de novos nichos de mercado, com a preocupação constante de diversificar a linha de produtos e aperfeiçoar sua qualidade. Está presente de forma expressiva nos 105 mil pontos-de-venda em todo o Brasil. Neste exercício, disponibilizou ao mercado os aços para rolamentos com nível diferenciado de limpeza, aços destinados à aplicação em amarras off-shore e aços de alta estampabilidade para a produção de parafusos. Em 2002, a qualidade dos produtos e dos serviços no segmento de aços longos mais uma vez traduziu-se em várias premiações, consolidando a marca Gerdau como uma das mais lembradas por diversos públicos. Esse reconhecimento também é resultado de um forte trabalho de relacionamento com cada segmento de mercado, por meio de encontros de atualização tecnológica e cursos para aprimorar a gestão dos negócios dos clientes. Aços Especiais Estratégia Os aços especiais para construção mecânica, ferramenta e inoxidáveis são produzidos pela Gerdau Aços Finos Piratini, siderúrgica localizada em Charqueadas (RS), que destina 80% do volume fabricado ao setor automotivo. Para atender às necessidades constantes de inovações da indústria, a usina tem como prática desenvolver novos produtos em parceria com seus clientes. Açominas Estratégia Produtora de semi-acabados e laminados longos, a Açominas está voltada sobretudo para o mercado internacional. Seus produtos são embarcados principalmente para a Ásia, América do Norte e Europa. Líder mundial na produção tarugos de alta qualidade, sua política de vendas também tem como base o relacionamento de longo prazo, que pode ser observado pela continuidade da carteira de clientes 85% deles realizam negócios com a empresa há mais de 10 anos. As atividades comerciais da Açominas estão estruturadas em áreas distintas, as quais operam de forma segmentada para atender aos mercados externo e interno. A atuação no País é dividida da seguinte forma: indústria, relaminação, forjarias e planos. Junto ao mercado internacional, há grupos de executivos especializados nas regiões do Sudeste Asiático, Extremo Oriente, Américas do Sul e Central, América do Norte, Europa e África. A produção dos perfis estruturais laminados de abas paralelas em 2002 resultou na criação de duas novas áreas comerciais, uma focada no desenvolvimento de mercado e outra na venda do produto. São aplicados especialmente na construção civil, cujo setor oferece perspectivas expressivas de crescimento nos próximos anos. A Açominas, alinhada aos princípios da ecoeficiência, também opera no setor de produtos carboquímicos, realizando o tratamento do gás de coqueria (GCO), resultante da coqueificação do carvão mineral. O processo propicia a geração de subprodutos com aplicações diversas, como, por exemplo, na fabricação de alumínio, plásticos, solventes, tintas, pigmentos, fibra sintética e combustíveis. Os principais produtos da área são o piche, o BTX, o naftaleno e a amônia. Relatório Anual Gerdau

34 ARGENTINA, CHILE E URUGUAI Desempenho As unidades da Argentina, do Chile e do Uruguai venderam, em conjunto, 351,8 mil toneladas de produtos siderúrgicos, o que representa 3,8% do total consolidado. O desempenho de vendas na região sofreu uma redução de 6,4%, impactada pela recessão das economias argentina e uruguaia. Estratégia A maior abrangência geográfica e a ampliação do mix de produtos resultantes da nova configuração do Grupo Gerdau na América do Norte resultaram na redefinição da estratégia de vendas. Entretanto, as operações chilenas comercializaram um volume 12,2% superior, devido principalmente aos investimentos em infra-estrutura, como a planta de tratamento de águas La Farfana, uma das maiores da América Latina, a realização das obras viárias nas estradas Costanera Norte e Autopista Central, além da expansão do metrô de Santiago. Estratégia As unidades, em cada país, têm uma área comercial independente, capacitada para atender às especificidades dos mercados onde estão localizadas. CANADÁ E ESTADOS UNIDOS Desempenho As vendas para os setores da indústria e da construção civil chegaram a 3 milhões de toneladas, uma evolução de 32,2%. O principal fator que contribuiu para o crescimento na região foi a consolidação das novas operações nos Estados Unidos e no Canadá. Vergalhões com revestimento epóxi da Gerdau AmeriSteel (América do Norte) Para ampliar a eficiência comercial, foram criados quatro escritórios de vendas. Dois deles atuam focados na comercialização de barras, perfis e vergalhões produzidos por oito usinas da Gerdau AmeriSteel, operando com abrangência geográfica definida - um nos Estados Unidos, a partir de Tampa, e outro em Whitby, no Canadá. As outras duas áreas comerciais estão vinculadas a nichos de mercado distintos, diferenciais importantes na região, os quais são atendidos pelas usinas de Perth Amboy, localizada em Nova Jérsei (EUA), e MRM Special Sections, em Manitoba (Canadá). Em Perth Amboy, são produzidos fiomáquina e vergalhões em rolo, enquanto na MRM Special Sections, perfis de seção especial lâminas para trator, smelter bars, trilhos leves, vigas I superleves e guias de elevadores, com aplicação direta na linha de produção dos clientes, reduzindo seu custo operacional. A comercialização de barras trefiladas, telas soldadas e pregos é descentralizada, com equipes de vendas específicas, focadas em cada segmento de negócio. No início de 2003, entrou em operação um sistema de vendas único, desenvolvido dentro do conceito One-Stop Shop, o que tem permitido aos clientes o acesso a uma

35 maior linha de produtos, mais agilidade nas operações de compra, além de melhor estrutura logística. O tempo de permanência para carregamento dos caminhões nas usinas, um indicador importante na área de entregas, foi reduzido em 25%. OPERAÇÕES DE APOIO À ATIVIDADE SIDERÚRGICA Comercial Gerdau Maior distribuidora de aço no Brasil, a Comercial Gerdau marcou o ano de 2002 pela diversificação da linha de produtos longos, fabricados pelo Grupo, e planos, provenientes das demais siderúrgicas do País. Para melhor atender os clientes regionais, inaugurou dois centros de corte e dobra de aços longos em Bauru (SP) e Teresina (PI). Agora, conta com seis unidades no País, voltadas para o setor da construção civil, projeto a projeto, com material entregue na obra, conforme o cronograma de execução. Para o segmento de aços planos, passou a oferecer o serviço de corte térmico oxicorte, plasma e laser nas unidades de Belo Horizonte (MG), Curitiba (PR) e Recife (PE), fornecendo produtos com cortes de precisão, destinados principalmente para a indústria e para a construção metálica. Em São Caetano do Sul (SP), inaugurou sua maior unidade para beneficiamento de bobinas, a qual ocupa uma área de 44 mil metros quadrados. Também incluiu na sua lista de produtos os aços especiais para construção mecânica e inoxidáveis da Gerdau Aços Finos Piratini, fornecidos na quantidade e na medida solicitadas pelo cliente. A Comercial Gerdau conta atualmente com 155 mil clientes, atendidos nas 68 filiais e quatro centros de serviço para beneficiamento de aços planos. Neste exercício, faturou R$ 1,5 bilhão, 25% a mais em relação a Banco Gerdau O Banco Gerdau atua nas áreas comercial, de crédito, de financiamento e de investimentos para somar sinergias ao ambiente de negócios do Grupo junto a clientes e fornecedores. Em 2002, as liberações de empréstimos lideradas pelas operações de Financiamento a Clientes Gerdau (FCG) evoluíram 14%, de R$ 319 milhões para R$ 362 milhões. A carteira de ativos chegou a R$ 75 milhões, 50% a mais, e o saldo da administração de recursos, realizada por meio de fundos de investimentos, alcançou R$ 562 milhões, uma evolução de 212%. Florestal A Gerdau Florestal é uma das maiores reflorestadoras do País, com pinus e eucalipto plantados em 139 mil hectares, distribuídos em cinco estados brasileiros. A atividade na área de eucalipto garante insumos renováveis para a produção do aço, dentro de uma visão de compromisso com o desenvolvimento econômico sustentável. Foram investidos US$ 6 milhões no plantio de 9,8 mil hectares, que integram uma área total de 112 mil hectares. Nos próximos três anos, serão plantados mais 32 mil hectares, cujo investimento deverá alcançar US$ 18 milhões. No segmento de pinus, a Gerdau Florestal está entre as principais fornecedoras para a indústria madeireira do País. Opera em 27 mil hectares em Santa Catarina e no Mato Grosso do Sul, vendendo anualmente 1,3 milhão de metros estéreos de toras. Possui florestas adultas, com até 30 anos de idade, base para um produto de qualidade e de bom rendimento. Relatório Anual Gerdau

36 Presença crescente no continente americano Investimentos

37 Crescimento aliado à rentabilidade são palavras-chave na política de investimentos de longo prazo do Grupo Gerdau. Em 2002, o principal movimento de expansão confirmou esta diretriz: a fusão entre as operações na América do Norte e as da siderúrgica Co-Steel irá trazer ganhos de sinergia de aproximadamente US$ 23 milhões. A operação, concluída em outubro, resultou na criação da Gerdau AmeriSteel, segunda maior produtora de aços longos da região que, em apenas três meses, gerou uma economia de US$ 5 milhões. O negócio englobou sete unidades Gerdau duas no Canadá e cinco nos Estados Unidos, além das três usinas da Co-Steel e sua participação acionária de 50% na siderúrgica Gallatin. Na nova empresa, o Grupo detém 67% do capital social, enquanto os demais acionistas, 33%. Durante 2002, os investimentos do Grupo alcançaram US$ 463,8 milhões, dos quais 55,6% foram destinados à compra de participações acionárias e 44,4% à atualização tecnológica das unidades e em novos ativos imobilizados. Um dos destaques foi a nova posição na Açominas, ao assumir o controle acionário e a maioria qualificada no acordo de acionistas. Em fevereiro, foi concluída a aquisição da participação de 17,7% no capital social pertencente à Agropecuária Senhor do Bonfim, empresa controlada pelo Banco Econômico. Do total envolvido na operação, US$ 143,9 milhões foram reconhecidos no balanço de 2001, enquanto US$ 38,2 milhões no exercício de No mesmo mês, um acordo com a Natsteel, empresa integrante do bloco de controle, permitiu ao Grupo assumir mais 24,8% de participação acionária por US$ 211,6 milhões, valor pago em outubro. Com esses dois investimentos, sua participação evoluiu para 78,9%, agregando importantes vantagens competitivas pela flexibilidade operacional e localização privilegiada da usina, sediada em Ouro Branco (MG). Relatório Anual Gerdau

38 Serviço de corte e dobra de aço Para atender à construção civil, o Grupo investiu na expansão de tecnologias que agregam mais produtividade às obras. Ampliou o serviço de corte e dobra de aço no Brasil, no Uruguai e no Chile, país onde iniciou ainda a produção de telas soldadas. O projeto de construção de uma nova usina siderúrgica em São Paulo, também voltado para o setor, foi adiado por um ano devido ao impacto da crise energética e à queda de demanda interna em 2001, fatores que limitaram o crescimento da economia no exercício. Nos Estados Unidos, o Grupo Gerdau arrematou, em leilão público, uma trefilaria da empresa Republic Technologies International LLC. Localizada em Cartersville, na Geórgia, a planta tem capacidade para processar 60 mil toneladas anuais de barras trefiladas redondas, quadradas, chatas e hexagonais destinadas à indústria metal-mecânica. No segmento energético, assumiu o controle acionário da hidrelétrica Dona Francisca (RS), onde já detinha 21,8% do capital social. A decisão de ampliar a participação para 51,8% foi tomada após uma série de análises sobre as perspectivas econômicas de crescimento do negócio.

39 PRINCIPAIS INVESTIMENTOS EM EXPANSÃO E ATUALIZAÇÃO TECNOLÓGICA DAS USINAS Relatório Anual Gerdau

40 Time de profissionais especialistas na gestão de siderurgia Pessoas e Equipes

41 O desafio de transformar o Grupo Gerdau em uma empresa internacional, de classe mundial, resultou na definição de novas estratégias para os recursos humanos. A gestão de pessoas passou a ser realizada com base em políticas globais, ajustadas às necessidades de cada operação de negócio. O Grupo também investiu no desenvolvimento de novas competências em seus colaboradores como flexibilidade cultural e construção de redes de relacionamento, essenciais para atender às aspirações frente ao mercado mundial e consolidar um time de profissionais especialistas na gestão de siderurgia. Suas práticas estão fundamentadas nos valores éticos que sustentam a Empresa há mais de 100 anos. São pautadas pelo respeito às pessoas, pela valorização à superação de desafios e à capacitação contínua. Incentivam a participação ativa dos colaboradores, a delegação no trabalho, o envolvimento e a dedicação total, o espírito empreendedor e o sentimento de responsabilidade pessoal pelos resultados. O ambiente interno é monitorado e aprimorado por meio de pesquisas de opinião realizadas anualmente, as quais vêm apresentando índices crescentes de favorabilidade e de satisfação dos colaboradores. DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES O Grupo Gerdau acredita que para alcançar níveis crescentes de eficiência não podem faltar líderes seguros, com atitudes e performance dentro dos melhores padrões mundiais. Para isso, estimula o desenvolvimento constante de seus líderes, com o objetivo de torná-los transformadores da Empresa e não apenas condutores de equipes. O programa de intercâmbio entre as operações é uma das ações para desenvolver talentos globais. O Grupo também incentiva a formação de seus executivos por meio de bolsas integrais em Master of Business Administration (MBA) nas melhores universidades do mundo. A formação dos líderes do futuro é iniciada por meio do programa de trainees e estagiários. Distribuídos em áreas estratégicas, atuam em parceria com equipes experientes, apreendendo conhecimentos e vivências práticas. Representam a renovação da Empresa não apenas para a operação na qual iniciaram suas carreiras, mas passam a assumir a posição de recursos potenciais para as demais operações de negócio. ATRAÇÃO DE TALENTOS Com a política de atrair, desenvolver e reter pessoas com alta performance, o Grupo Gerdau tem como prática o recrutamento permanente. Está constantemente atento aos novos talentos que surgem no mercado e tem como foco pessoas que tragam soluções inovadoras aos negócios, além de estimular a atualização da cultura interna. Incentiva o autotreinamento, pois está convicto de que cada colaborador é responsável pelo seu próprio crescimento. Também entende que o desenvolvimento das pessoas não se esgota na vida profissional e na atividade empresarial. Com essa visão, estimula a formação de indivíduos comprometidos com as comunidades onde vivem. Relatório Anual Gerdau

42 GESTÃO DE DESEMPENHO A análise de desempenho, realizada anualmente com os executivos, verifica os resultados obtidos, o nível de comprometimento com os valores e o grau de alinhamento às práticas do Sistema de Gestão. Tem como base a avaliação de metas e resultados alcançados dentro de uma perspectiva de coaching fundamental para a transformação do potencial dos colaboradores em desempenhos diferenciados. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA A remuneração é composta por uma parte fixa, consistente com as melhores práticas do mercado, e uma outra variável, para recompensar a conquista de resultados de curto e longo prazos. Os referenciais de mercado relativos à remuneração fixa são constantemente monitorados, a fim de garantir a competitividade do Grupo na atração e na retenção dos talentos. Os valores referentes à remuneração variável são proporcionais ao impacto das contribuições e definidos por padrões claros, de forma a estimular a conquista de metas desafiadoras. ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS DE TRABALHO As relações de trabalho são gerenciadas com o objetivo de construir um relacionamento confiável e de longo prazo. Em relação à contratação de serviços terceirizados, o Grupo tem como princípio estabelecer contratos vantajosos para ambas as partes e garantir a excelência do trabalho prestado. SEGURANÇA TOTAL A segurança total no ambiente de trabalho faz parte dos valores do Grupo Gerdau, o que demonstra o comprometimento com a qualidade de vida dos seus colaboradores. Prioridade absoluta, o tema envolve todos os níveis funcionais, inclusive a alta administração, na melhoria contínua dos patamares de segurança. Todos os anos são realizados investimentos na atualização das tecnologias para a prevenção de acidentes e no treinamento dos colaboradores para que as atividades sejam executadas de forma consciente e segura. GESTÃO DE CARREIRA E SUCESSÃO Os programas de desenvolvimento pessoal e de planejamento da carreira dos talentos são realizados de forma individualizada, prática que estimula o estabelecimento de um relacionamento baseado no comprometimento e na vinculação com os objetivos da Empresa. BENEFÍCIOS Os programas de benefícios são atualizados continuamente e adequados às realidades locais onde o Grupo opera, atendendo às necessidades específicas de cada região. Um dos destaques nessa área é o programa de previdência privada no Brasil e na América do Norte, que visa complementar a aposentaria para manter o padrão de vida dos colaboradores e de suas famílias.

43 COMUNICAÇÃO INTERNA Suporte essencial para a gestão de pessoas e equipes, a comunicação interna prioriza a integração dos colaboradores ao negócio. Reforça os valores, a missão, a visão e o sentimento de motivação em todos os níveis. Estimula ainda a identificação com a Empresa, além incentivar o reconhecimento e a celebração dos resultados obtidos. É pautada pela consistência entre o discurso e a prática, pela liberdade de expressão, respeito e dignidade no tratamento, transparência e franqueza. Nas unidades industriais, a comunicação interna é realizada principalmente por meio dos sistemas de gestão à vista e de gestão com foco no operador, nos quais as metas e os desempenhos são compartilhados e acompanhados por toda a equipe. Relatório Anual Gerdau

44 Gestão Ambiental Novos investimentos consolidam práticas internacionais de proteção do meio ambiente Análise do tratamento de água

45 A responsabilidade do Grupo Gerdau de não comprometer o futuro das novas gerações está refletida em suas práticas diárias, nos investimentos para a atualização contínua dos equipamentos e nos programas de estímulo à conscientização ambiental das comunidades e dos colaboradores. Maior reciclador da América Latina e um dos principais do mundo, cumpre uma importante função na melhoria da qualidade de vida da sociedade, processando resíduos metálicos e ampliando a atividade econômica. Em 2002, reaproveitou 6,4 milhões de toneladas de sucata ferrosa, transformando-as em novos produtos siderúrgicos. Neste exercício, suas práticas ambientais foram novamente reconhecidas. A Gerdau AZA, no Chile, foi escolhida entre mais de 300 empresas no país para receber o Prêmio de Qualidade na Gestão do Tratamento de Resíduos Industriais Líquidos, conferido pela Superintendência de Serviços Sanitários. Relatório Anual Gerdau

46 PRÁTICAS DE PROTEÇÃO AMBIENTAL Em suas operações, o Grupo Gerdau utiliza práticas internacionais de proteção ambiental e cumpre com as obrigações firmadas com os órgãos responsáveis. As usinas protegem o ar por meio dos sistemas de despoeiramento, tecnologia que filtra com alta eficiência gases e partículas sólidas, evitando a emissão de poluentes na atmosfera. Para preservar os recursos hídricos, utiliza sistemas de recirculação e tratamento de água em circuito fechado. Os equipamentos possibilitam que as águas retornem ao processo produtivo, além de reduzir a necessidade de captação. Como resultado desse trabalho, iniciado no final da década de 1940, a taxa de recirculação das águas industriais do Grupo Gerdau está entre as melhores do mundo no setor siderúrgico. Sucata automobilística A proteção do solo é realizada a partir de uma rigorosa gestão dos resíduos gerados, baseada nos princípios de redução, reciclagem, reutilização e estocagem. Seguindo essas práticas, o Grupo Gerdau desenvolve novas aplicações para os resíduos em outros segmentos da economia, permitindo a redução do consumo de matériasprimas naturais.

47 ATUALIZAÇÕES TECNOLÓGICAS Durante o ano, o Grupo Gerdau investiu R$ 55 milhões na área ambiental. A renovação dos sistemas de despoeiramento nos fornos elétricos das unidades Açonorte (Brasil), Charlotte (EUA) e Laisa (Uruguai) permitiram ampliar os níveis de proteção atmosférica das usinas. Na Açominas, os investimentos na reforma do despoeiramento secundário da sinterização e o início da instalação de um novo equipamento para finos também representaram importantes avanços na proteção do meio ambiente. Para ampliar os níveis de eficiência na gestão das águas, a unidade de Cartersville (EUA) instalou um novo equipamento para melhorar a reciclagem de resíduos, a partir da separação do sistema de águas do lingotamento e da laminação. Neste período, a siderúrgica Laisa concluiu a reforma do sistema de tratamento das águas industriais. Em suas usinas, o Grupo Gerdau possui detectores de radioatividade para impedir o ingresso de sucata contaminada e, no período, instalou novos equipamentos tecnologicamente mais avançados nas unidades de Cambridge (Canadá), Charlotte (EUA), Jackson (EUA), Jacksonville (EUA), Knoxville (EUA) e Cartersville (EUA). PRESERVAÇÃO DE ÁREAS VERDES O Grupo Gerdau mantém uma extensão de 7,4 mil hectares de matas nativas e cinturões verdes próximos às suas usinas. Uma das principais iniciativas na área durante 2002 foi a conclusão do projeto de ampliação de áreas verdes da Gerdau Riograndense (RS) com o plantio de 13 mil mudas de árvores e arbustos. EDUCAÇÃO AMBIENTAL O Grupo Gerdau desenvolve projetos que incentivam a conscientização ambiental em parceria com universidades, com o Instituto Brasileiro de Siderurgia (IBS), o Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS) e, em âmbito internacional, com o International Iron and Steel Institute (IISI). Neste exercício, participou de aproximadamente 50 ações junto às comunidades, como, por exemplo, do Projeto Educação por Natureza, que deverá beneficiar cerca de 24 mil alunos até 2004 no Rio de Janeiro. O objetivo dessa iniciativa é conscientizar a sociedade sobre a importância de preservar a Floresta da Tijuca, considerada reserva da biosfera e patrimônio da humanidade pela Unesco. Desde 1997, integra no Canadá o projeto Adopt-A-Class Wetlands, que já atingiu um número superior a três mil pessoas, entre estudantes de nove a dez anos e professores da região de Selkirk, onde a usina Gerdau AmeriSteel MRM Special Sections está localizada. O programa também conta com a parceria da Ducks Unlimited e da divisão escolar Lord Selkirk. Nos Estados Unidos, um grupo de mais de 60 voluntários do Community Action Team CATs colaborou na plantação de vegetação nativa em um novo parque municipal em Tampa, na Flórida. Relatório Anual Gerdau

48 Comunidade Projetos de responsabilidade social contribuem para a construção de uma sociedade mais justa Projeto Pró-Biblioteca Gerdau

49 O Grupo Gerdau desenvolve mais de 110 projetos sociais nas Américas do Sul e do Norte por entender que o papel de uma empresa se estabelece pelas suas práticas de desenvolvimento sustentável nas áreas econômica, social e ambiental. Com essa visão, destinou, em 2002, R$ 13 milhões para ações voltadas principalmente à transmissão do conhecimento, fator indispensável para a construção de uma melhor qualidade de vida das populações. Seus projetos abrangem os campos da educação, da cultura, do voluntariado, da pesquisa científica, do empreendedorismo, da saúde, do esporte e da qualidade total. O Grupo também estimula a participação direta de seus colaboradores em organizações sociais, os quais contribuem com trabalho voluntário na transferência de know-how gerencial para as entidades, tendo como objetivo o desenvolvimento de uma sociedade mais justa. Relatório Anual Gerdau

50 Administração Lingotamento contínuo

51 CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO Presidente Jorge Gerdau Johannpeter Vice-Presidentes Germano H. Gerdau Johannpeter Klaus Gerdau Johannpeter Frederico C. Gerdau Johannpeter Carlos J. Petry Conselheiros Affonso Celso Pastore André de Lara Resende Oscar de Paula Bernardes Neto Secretário-Geral Expedito Luz COMITÊ EXECUTIVO Diretor-Presidente Jorge Gerdau Johannpeter Diretores Vice-Presidentes Frederico C. Gerdau Johannpeter Vice-Presidente Sênior Carlos J. Petry Vice-Presidente Sênior André B. Gerdau Johannpeter Cláudio Gerdau Johannpeter Osvaldo B. Schirmer Paulo F. Bins de Vasconcellos Secretário-Geral Expedito Luz BRASIL Diretoria André Felipe G. Reinaux Artur Cesar Brenner Peixoto Claudio Mattos Zambrano Dirceu Tarcisio Togni Domingos Somma Vice-Presidente Executivo Aços Longos Elias Pedro Vieira Manna Érico Teodoro Sommer Expedito Luz Francesco S. Merlini Geraldo Toffanello Gerson Marcos Venzon Heitor L. B. Bergamini João A. de Lima João Carlos Salin Gonçalves Joaquim de Souza Gomes Joaquim G. Bauer Julio Carlos Lhamby Prato Luiz Alberto Morsoletto Moacir Curi Meneguzzi Nestor Mundstock Paulo Roberto Perlott Ramos Ruy Lopes Filho Sirleu José Protti Tadeu Petterle CONSELHO FISCAL Metalúrgica Gerdau Efetivos Carlos Roberto Schroder Domingos Matias Urroz Lopes Herbert Wally Suplentes Pedro Floriano Hoerde Ruben Rohde José Romário Ferreira de Bittencourt Gerdau Efetivos José Antônio Cruz de Módena Peter Wilm Rosenfeld Alberto Monteiro de Queiroz Netto Suplentes Rudolfo Teodoro Tanscheit Tranquilo Paravizi José Silva Correa AÇO MINAS GERAIS AÇOMINAS Conselho de Administração Presidente Jorge Gerdau Johannpeter Vice-Presidente Marco Antônio Pepino Conselheiros Germano H. Gerdau Johannpeter Frederico C. Gerdau Johannpeter Paulo F. Bins de Vasconcellos Luiz André Rico Vicente Suplentes Expedito Luz Guilherme Rocha Murgel de Rezende Ruy Lopes Filho Osvaldo B. Schirmer Cláudio Gerdau Johannpeter Omar de Oliveira Fantoni Diretoria Presidente Luiz André Rico Vicente Diretores Alfredo Huallem Luiz Augusto Polacchini Manoel Vitor Mendonça Filho Omar de Oliveira Fantoni CANADÁ E ESTADOS UNIDOS GERDAU AMERISTEEL Conselho de Administração Presidente Jorge Gerdau Johannpeter Vice-Presidente Terry G. Newman Conselheiros Phillip E. Casey Kenneth W. Harrigan Joseph J. Heffernan Michael M. Koerner Robert W. Korthals J. Spencer Lanthier Lionel H. Schipper Michael D. Sopko Frederico C. Gerdau Johannpeter André B. Gerdau Johannpeter Garry A. Leach Diretoria Presidente e CEO Phillip E. Casey Vice-Presidentes André B. Gerdau Johannpeter Mike Mueller Tom J. Landa - CFO e Corporate Secretary Andre Beaudry J. Neal McCullohs James S. Rogers Robert P. Muhlhan James F. Oliver Donald R. Shumake Edward C. Woodrow Wilburn G. Manuel Anthony S. Read Roger Paiva Glen A. Beeby William E. Rider Robert L. Bullard Matthew C. Yeatman MRM Special Sections Division Garry A. Leach Presidente CHILE GERDAU AZA Hermann Von Mühlenbrock S. Gerente-Geral URUGUAI GERDAU LAISA Salvador Elias Gimenez Daou Diretor-Executivo Participação societária ARGENTINA SIPAR ACEROS Amaury Cordeiro de Oliveira Diretor-Executivo Relatório Anual Gerdau

52 Comunicação Social Av. Farrapos, 1811 Cep Porto Alegre RS Brasil Tel: (51) Fax: (51) Este trabalho foi coordenado e redigido pela Comunicação Social do Grupo Gerdau, com projeto gráfico e supervisão de produção do GAD DESIGN. Impresso por Gráfica e Editora Pallotti. Créditos fotográficos: Carlos Levitanus: face interna da 3ª capa (barras e perfis) Dalóia: face interna da 3ª capa (treliças) Éder Luiz Medeiros: página 18 (Bolsa de Valores de São Paulo) Eneida Serrano: páginas 4, 26 (superior), 28, 30 (superior) e face interna da 3ª capa (arames e pregos) Flávio Luiz Russo: página 12 George Johnson: página 34 Jorge Tores: página 18 (Bolsa de Valores de Madri) Leonid Streliaev: capa, 2ª capa, páginas 8, 10, 14, 26 (inferior), 36, 38, 42, 44, 46, 48 e face interna da 3ª capa (fiomáquina, arames para solda, telas soldadas, aços especiais, tarugos e serviço de corte e dobra de aço) Marco Mendes: face interna da 3ª capa (placas e blocos) Matías Del Campo Casanueva: página 30 Paulo Arumaã: página 24 Rogério Neto Gomes: página 32 Página 18: imagens cedidas pelas Bolsas de Valores de Nova Iorque, Toronto, Madri e São Paulo. Página das Usinas: Aerial Innovations of Georgia, Aerocolor Rio de Janeiro, Causa & Efecto, Ernie Scullion, Leonid Streliaev, Owen Kanzler, Paulo Arumaã e Richard Nugent.

53 Brasil Canadá e EUA [email protected] Chile [email protected] Uruguai [email protected] Argentina [email protected]