EUA gastaram $2,8 trilhões de dólares com cuidados em saúde em Último lugar no ranking de qualidade e eficiência em saúde, comparado a outras

Transcrição

1 Tatiane Canero

2 EUA gastaram $2,8 trilhões de dólares com cuidados em saúde em Último lugar no ranking de qualidade e eficiência em saúde, comparado a outras potências mundiais.

3 O maior desafio das instituições de saúde é gerir o sem um aumento equivalente no, melhorando os e Redução de Custos -Reduzir os gastos sem impactar no atendimento através do ganho de eficiência. Ampliar o Acesso -Penalidades para altos índices de readmissões em até 30 dias. -Sanções financeiras para violações no tempo de espera no departamento de emergência e atendimento eletivo. Melhorar a Qualidade -Pagamento cada vez mais ligado a qualidade dos cuidados. -Desempenho de qualidade cada vez mais transparente. The Advisory Board International Clinical Operations Board. The discharge strategy handbook: creating capacity by eliminating end-of-stay delays. Washington: Adivisory Board Research

4 Otimizando o desempenho do sistema de saúde -Melhorar a experiência do paciente (incluindo a qualidade e satisfação). -Melhorar a saúde das populações. -Reduzir o custo per capita com cuidados de saúde. Stiefel M, Nolan K. A Guide to Measuring the Triple Aim: Population Health, Experience of Care, and Per Capita Cost. IHI Innovation Series white paper. Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement; 2012.

5 Reformulação dos Modelos de Remuneração Transparência Previsibilidade Análise das Boas Práticas Risco Compartilhado Procedimento Gerenciado Sustentabilidade Financeira Feedback Envolvimento do Corpo Clínico

6 Liderança de Alto Impacto Novos Modelos Mentais Indivíduos e familiares são parceiros a seu favor Competir em valor, com contínua redução de custos operacionais Reorganizar os serviços alinhando aos novos sistemas de pagamento Todo colaborador é um agente de melhoria Swensen S, Pugh M, McMullan C, Kabcenell A. High-Impact Leadership: Improve Care, Improve the Health of Populations, and Reduce Costs. IHI White Paper. Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement; 2013.

7 Comportamentos da Liderança de Alto Centralizado nas pessoas Impacto Consistência em palavras e ações Primeira linha de engajamento Presença regular na linha de frente e campeão de melhoria. Foco Incansável Foco sobre a visão e a estratégia. Transparência Transparência sobre os resultados, progresso, objetivos e defeitos Ausência de fronteiras Incentive o pensamento sistêmico prático e a colaboração além das fronteiras. Swensen S, Pugh M, McMullan C, Kabcenell A. High-Impact Leadership: Improve Care, Improve the Health of Populations, and Reduce Costs. IHI White Paper. Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement; 2013.

8 Eficiência Operacional -Uso racional dos meios que se dispõe para alcançar um objetivo previamente determinado. -Atingir o resultado com o mínimo de perda de recursos, isto é, fazer o melhor uso possível do R$, tempo, materiais e pessoas. The Health Foundation Inspiring Improvement. Improving the patient flow: how two trusts focused on flow to improve the quality of care and use available capacity effectively. Londres: Health Foundation

9 Eficiência está diretamente associada à satisfação e segurança do paciente Considerando que muitos hospitais competem diretamente entre si em várias áreas, as instituições cada vez mais reconhecem que um mau desempenho em fluxo de internação pode colocá-las em desvantagem se os pacientes optarem por ir a outro local devido a vivências insatisfatórias. Advisory Board Company. Next-Generation Capacity Management Collaborating for Clinically Appropriate and Efficient Inpatient Throughput. 2010, USA

10 Diariamente convivemos com as variações no volume de atendimentos tanto eletivos quanto emergenciais. Picos e vales na ocupação devem ser aceitáveis, considerando o potencial impacto negativo, especialmente dos picos, no atendimento ao paciente? Taxa de Ocupação - Pacientes Internados ,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 Super Ocupação Capacidade Ociosa 85% Variação impacto direto sobre: Eficiência Operacional, Indicadores de Produtividade e Financeiros Satisfação e Retenção de Pessoas Qualidade e Segurança do paciente Uso Apropriado de Recursos Ball JE, Murrells T, Rafferty AM, Morrow E, Griffiths P. Care left undone during nursing shifts: associations with workload and perceived quality of care. BMJ Qual Saf Ago;0: Buerhaus PI, Miller A. Impact of patient flow issues on nursing staff and patients. Em: Joint Commission Resources. Managing patient flow in hospitals: strategies and solutions. 2ª ed. Illinois: JCR Department of Publications; p Prenney B. Assessment of patient flow. Em: Joint Commission Resources. Managing patient flow in hospitals: strategies and solutions. 2ª ed. Illinois: JCR Department of Publications; p

11 Experiência do Paciente Aumento da Eficiência Operacional e Indicadores de Produtividade e Financeiros Menor TMP, maior giro de leitos Melhoria na gestão do cuidado, planejamento de alta Aumento dos leitos disponíveis para casos de maior complexidade Aumento da rentabilidade Satisfação e Retenção de Pessoas Engajamento da equipe, melhoria da satisfação interna Melhoria da cultura departamental, trabalho em equipe Melhoria da Qualidade e Segurança do paciente Redução de eventos adversos Diminuição da taxa de mortalidade Aumento da qualidade de vida pós-alta Uso Apropriado de Recursos Quantidade adequada de funcionários para o atendimento esperado Redução das taxas de readmissão Redução dos custos hospitalares Paciente Dignidade, Respeito, Compartilhamento de Informações, Participação, Ambiente Seguro, Assistência no Tempo Adequado, Eficiência e Equidade, Humanização do tratamento, Maior autonomia, Redução dos riscos inerentes à hospitalização

12 Gestão do Fluxo do Paciente O termo fluxo descreve o movimento progressivo de produtos, informações e pessoas através de uma sequência de processos, considerando o movimento sem interrupções e/ou gargalos. Na saúde, representa o movimento de pacientes, informações ou equipamentos entre os departamentos como parte da via de cuidado ao paciente. A gestão do fluxo de pacientes é uma forma de melhorar os serviços de saúde. A adaptação da relação entre capacidade e demanda, aumenta a segurança do paciente e é essencial para assegurar que os pacientes recebam o cuidado certo, no lugar certo, na hora certa, durante todo o tempo. FLUXO Prestar serviços para atender a demanda (real) de pacientes. CONFIANÇA Reduzir a variação e melhorar a confiabilidade. Assistência Ideal SEGURANÇA Aumentar a capacidade de respostas frente a problemas no fluxo de paciente. NHS Institute for Innovation and Improvement - IHI Institute for Healthcare Improvement -

13 Hospitais capazes de reduzir o tempo de permanência podem efetivamente adicionar leitos e melhorar sua capacidade de internação Advisory Board International Advisory Board Company. Next-Generation Capacity Management Collaborating for Clinically Appropriate and Efficient Inpatient Throughput. 2010, USA

14 Reduza o TMP e incremente leitos! Advisory Board Company. The Discharge Strategy Handbook and uncover your hidden capacity today 2013, USA.

15 Link entre Gerenciamento dos Leitos e Fluxo do Paciente As chegadas na emergência têm histórico conhecido Entender o Fluxo de chegada de Pacientes nas UPAS Entender e suavizar a chegada de pacientes eletivos ADMISSÕES DEPARTAMENTO DE EMERGÊNCIA ADMISSÕES ELETIVAS Demanda por leitos Leitos LIVRES Aguardando leitos Admissão no Leito Centro Cirúrgico Entender o processo de Altas ALTAS Leitos ocupados Organização e planejamento no processo de altas Modificado de: NHS Institute for Innovation and Improvement -

16 Obstáculos críticos ao Fluxo do Paciente Advisory Board Company. Next-Generation Capacity Management Collaborating for Clinically Appropriate and Efficient Inpatient Throughput. 2010, USA

17 O primeiro e mais importante princípio estratégico de uma gestão de fluxo de paciente é e ter uma visão de todo o sistema, ao invés de uma visão departamental ou uma visão limitada. Prenney B. Assessment of patient flow. Em: Joint Commission Resources. Managing patient flow in hospitals: strategies and solutions. 2ª ed. Illinois: JCR Department of Publications; p

18 O gerenciamento operacional deve ser e não mediante instintos. A estatística e os métodos quantitativos oferecem uma infinidade de ferramentas como modelos de filas e simulação, que permitem o planejamento preciso de recursos para atingir níveis de serviço exigidos Teoria de Filas para determinar o número de atendentes necessários de acordo com a taxa de chegada, tempo de atendimento e nível de serviço. Prenney B. Assessment of patient flow. Em: Joint Commission Resources. Managing patient flow in hospitals: strategies and solutions. 2ª ed. Illinois: JCR Department of Publications; p

19 Buscar a certa antes de atuar em micro processos. Melhorar micro processos existentes traz benefícios, mas alguns dos principais problemas de fluxo relacionados ao paciente são fundamentalmente de natureza estrutural. Agendamento Cirúrgico Comercial Centro Cirúrgico Agendamento Clínico Check in Unidade de Internação UPA Satisfação do Cliente CTI Check out Transporte de Pacientes Pacientes Longa Permanência Atendimento Obstétrico Materno Infantil Readmissões Prenney B. Assessment of patient flow. Em: Joint Commission Resources. Managing patient flow in hospitals: strategies and solutions. 2ª ed. Illinois: JCR Department of Publications; p

20 Estabelecer a do Fluxo do Paciente Modelos de Coordenação do Fluxo do Paciente Modelo Enfermeiro Equipe Coordenada Médico -Enfermeiro com -Composta de um líder enfermeiro, -Médico que oriente a experiência assistencial, suportado por administrativos inclusive os Descrição alocação do paciente e dá atuando entre UPA e responsáveis pela alocação dos pacientes as ordens iniciais. Unidades de Internação. nos leitos. Prós Contras -Eficaz para volumes moderados. -O modelo de menor custo. -Não consegue gerenciar volumes maiores sozinho. -Não tem autoridade reconhecida entre as unidades. -Modelo com múltiplos enfermeiros coordenadores aumenta o custo e dilui a autoridade. -Adequado para altos volumes. -Enfermeiro tem disponibilidade de interagir e visitar as unidades. -Maior custo efetividade que o modelo de múltiplos enfermeiros coordenadoras. -Requer capacidade de coordenação logística e definição clara de papéis. -Maior autoridade. -Agiliza fluxo assistencial. -Custo elevado. -Resistências de outros médicos, podendo haver questionamentos éticos e legais. Corpo Clínico deve estar alinhado na aceitação da função.

21 Estabelecer a do Fluxo do Paciente -Experiência clínica -Ser respeitado pelos seus pares -Bom relacionamento interpessoal -Capacidade de negociação -Resiliência -Conhecimento do fluxo do paciente. -Promover integração entre as áreas -Determinar os melhores procedimentos para designação de leitos -Estudar e conhecer a relação entre capacidade e demanda, estabelecendo estratégias para contingência, permeadas por conceitos de qualidade e segurança -Estabelecer e gerenciar práticas padronizadas para alta hospitalar. -Ter visão sistêmica dos gargalos e oportunidades -Disseminar o conhecimento de excelência operacional. Kibler J, Free M, Lee M, Rinella K, White J, Schilling L. Kaiser permanente Southern California, Kaiser Foundation Hospital in Anaheim: optimizing patient flow. Em: Joint Commission Resources. Managing patient flow in hospitals: strategies and solutions. 2ª ed. Illinois: JCR Department of Publications; 2010.

22 Uma das premissas para a eficiência de um programa de gestão do fluxo do paciente é que haja uma visão sistêmica de todos os leitos do hospital, com certo grau de autonomia para a ocupação. Geralmente uma estrutura otimiza a utilização destes. -Segregação conforme especialidade -Determinação de critérios de admissão, alta e transferência entre unidades -Retaguardas

23 Enquanto estratégias de alisamento cirúrgico estão sendo desenvolvidas, uma forma de comportar cirúrgica a demanda é através da criação de. Relação Check in x Check out eletivo Relação Check in x Check out não eletivo 54% admissões entre 5h00-9h00 49% saídas entre 10h00-13h00 52% admissões entre 15h00-23h00 Demanda cirúrgica eletiva - variação artificial que precisa ser eliminada, mas não comportar a demanda cirúrgica eletiva em um mercado de saúde tão concorrido pode implicar em comprometimento da sustentabilidade financeira.

24 Gerenciar e estimular as é uma importante estratégia para o controle do fluxo hospitalar. Agilizando o tratamento inicial e Protocolos Clínicos que otimizam a recuperação.

25 - trabalhar com recursos fora do hospital para melhorar o fluxo de atendimento. Práticas Padronizadas para

26 Pesquisa mundial para estudar os desafios no processo de alta hospitalar: maioria dos entrevistados consideraram que mais de 5% dos seus dias de permanência eram clinicamente desnecessários. Advisory Board Company. The Discharge Strategy Handbook. 2013, USA.

27 Quando os pacientes não são preparados para a alta eles permanecem internados, mesmo quando clinicamente aptos para sair. Consequências: atraso nas admissões de emergência, cancelamento de procedimentos eletivos e desaceleração do hospital. Com efeito: gargalos na alta determinam perda de toda e qualquer eficiência do hospital. Advisory Board Company. The Discharge Strategy Handbook. 2013, USA.

28 Em uma internação a preparação para a alta só começa quando o paciente já está medicamente apto a deixar o hospital. Tarefas demoradas, como educar pacientes, reconciliar medicação, etc...demoram a ocorrer, e causam atrasos. Este esquema é simplificado: estamos iniciando tarefas de preparação para a alta desde o início da estadia do paciente. Advisory Board Company. The Discharge Strategy Handbook. 2013, USA.

29 Nem todos os atrasos são internos. Atenção à falta de suporte para cuidados pós-agudos, e aprovação do financiamento para os cuidados pós-agudos Advisory Board Company. The Discharge Strategy Handbook. 2013, USA.

30 Planejamento para Alta Hospitalar Prática 1 Alta visibilidade da data da ALTA / Envolvimento do Paciente e Familiar Embora muitos hospitais têm uma política de previsão de alta hospitalar, a informação não está sempre evidente para o paciente ou membros da família. Razões para atraso da Alta Hospitalar Agenda / Programação Ordens médicas e Serviços Adicionais Atrasos da Enfermagem Escrita de ordens médicas atrasadas Outros Paciente, Família, Prontidão Fatores chaves para o atraso do paciente Falta de conhecimento sobre as etapas e tempos programados para alta. Falta de transporte. Falta de cuidador. Detalhes da Estratégia Define o tempo estimado de permanência e a data da alta, o mais cedo possível. Permite a coordenação com a equipe multidisciplinar, família e paciente. Metas claras para a conclusão de cuidados. Advisory Board Company. Next-Generation Capacity Management Collaborating for Clinically Appropriate and Efficient Inpatient Throughput. 2010, USA

31 Previsibilidade Demanda Pacientes Aguardando Pacientes Graves Tipo de acomodação UPA Internação / Unidades RPA Núcleo externas Reservas UTI 3 Apt. Adulto SEMI 5 UTI adulto Altas CMC Leitos disponíveis Pacientes na RA Semi Adulto SEMI Apto Pediátrico UTI UTI Pediátrica Maternidade Semi Ped. Agend. Faltam Chegar Pré / RA Leitos disponíveis Agendamentos Clínicos Previsões de alta Programação Cirúrgica Hoje Aman Faltam 03 dias 05 dias Hoje hã Chegar Amanhã Depois Pernoites Day Clinic 0 Análise final Com Day Clinic Aberto? Leitos disp. Leitos disponíveis Agora * Leitos Disponíveis CMC Previsões de entradas Horário c/ Pré-cadastro s/ Pré-cadastro Total de entradas Contingência Cortesia h h h h h h

32 Previsibilidade Capacidade

33 Capacidade x Demanda -Adequação de recursos -Estratégias de contingência -Reversão de Leitos

34 Eficiência Operacional Excelência Operacional

35 Obrigada! Curso on line Gestão Eficaz do Fluxo do Paciente início 11/11 10% de desconto para participantes evento Sobragen