Empreendedor: àquele que organiza, gerencia e assume os riscos de um negócio ou empreendimento.

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1 ATITUDE + ESTRATÉGIA + FINANÇAS + EMPREENDEDORISMO & SUCESSO Henrique Rocha, D.Sc. EMPREENDEDOR Empreendedor: àquele que organiza, gerencia e assume os riscos de um negócio ou empreendimento. LUCHSINGER; BAGBY (1987, p. 1) ASPECTOS Criar - A criação deve ter valor para o empreendedor e para o público para quem se destina. Devotar o tempo e esforço - Quem atravessa o processo de empreendedorismo sabe o quão é precioso o tempo e o esforço necessários para criar algo novo e torná-lo viável. Assumir riscos - Os riscos variam de acordo com o campo de esforço do empreendedor. Obter recompensas - Essas satisfações podem ser a independência, a satisfação pessoal, o dinheiro, etc. Depende do interesse do empreendedor. 1

2 FUNÇÕES DO EMPREENDEDOR Produzir imaginar e concretizar produtos e serviços; Administrar planejar e controlar; Empreender fazer prognósticos e aproveitar oportunidades; e Integrar harmonizar produto e empresa. FUNÇÕES DO EMPREENDEDOR Somente Produzir - enfoca sua tarefa com extrema dedicação e diligência, mas não dispõe de qualquer habilidade administrativa, de planejamento e/ou de integração com seus colaboradores; Administrar planejar e controlar; Empreender fazer prognósticos e aproveitar oportunidades; e Integrar harmonizar produto e empresa. FUNÇÕES DO EMPREENDEDOR Produzir imaginar e concretizar produtos e serviços; Somente Administrar - provoca excesso de burocracia em processos e controles internos e externos; Empreender fazer prognósticos e aproveitar oportunidades; e Integrar harmonizar produto e empresa. 2

3 FUNÇÕES DO EMPREENDEDOR Produzir imaginar e concretizar produtos e serviços; Administrar planejar e controlar; Somente Empreender - pode ser comparada a um incendiário que alimenta a organização com novas ideias a todo o momento, porém, não consegue planejar qualquer conjunto de ações capaz de implementá-las; e Integrar harmonizar produto e empresa. FUNÇÕES DO EMPREENDEDOR Produzir imaginar e concretizar produtos e serviços; Administrar planejar e controlar; Empreender fazer prognósticos e aproveitar oportunidades; e Somente Integrar - caracteriza-se pela simpatia à prática de uma politicagem e está fadada à geração de conflitos entre os futuros colaboradores. GERENCIAR O NEGÓCIO Planejar; Organizar; Liderar; Controlar. 3

4 PLANEJAR Analisar a situação; Determinar os objetivos; Decidir antecipadamente; Verificar o andamento; Atualizar e reordenar; e Reiniciar. ORGANIZAR Reunir os recursos necessários; Agrupar é coordenar funcionários; Coordenar as tarefas Buscar eficiência e eficácia. LIDERAR Motivar pessoas; Estimular o alto desempenho; Estimular o auto desempenho; Reconhecer; e Aprender. 4

5 CONTROLAR Monitorar o progresso; Corrigir a rota sempre que necessário; e Acompanhar o andamento dos processos. FLUXO CIRCULAR DO DINHEIRO Monitorar o progresso; Corrigir a rota sempre que necessário; e Acompanhar o andamento dos processos. O NEGÓCIO A ESSÊNCIA DE UM NEGÓCIO ESTÁ FORA DELE. Peter Drucker 5

6 Demografia Economia Política Tecnologia Legislação Cultura Comunidade mundial Comunidade Financeira Imprensa Agentes do Governo Legisladores Grupos de Interesse (ONGs, etc) Publico em Geral Ambiente de Negócio Novos Entrantes Fornecedores Concorrentes Diretos e Indiretos Intermediários Clientes/ Consumidores Substitutos Administração Recursos Humanos e Materiais Capacitações e Cultura Marketing Finanças Produção Tecnologia CONCEITOS IMPORTANTES MISSÃO ESTRATÉGIA VALORES VISÃO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO Estratégias: Liderança no custo; Diferenciação; Foco. 6

7 MATRIZ SWOT Strenghts (forças); Weaknesses (fraquezas); Opportunities (oportunidades); e Threats (ameaças). MATRIZ SWOT AS 5 FORÇAS DO MERCADO 7

8 CADEIA DE VALOR É um documento que reúne informações sobre as características, condições e necessidades do futuro empreendimento, negócio ou projeto, com o objetivo de analisar sua potencialidade e viabilidade, facilitando sua implantação. Identificar os riscos e propor planos para minimizá-los e até mesmo evitá-los; Identificar os pontos fortes e fracos do projeto em relação à concorrência e o ambiente de negócio em que atua; Conhecer o mercado e definir estratégias de marketing; Analisar o desempenho financeiro do projeto, avaliar investimentos, retorno sobre o capital investido. 8

9 Público alvo Sócios potenciais: para estabelecer acordos e direção; Parceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas; Bancos: para pleitos de financiamentos de equipamentos e instalações, capital de giro, expansão da empresa, etc; Intermediários: pessoas que ajudam a vender o negócio; Público alvo Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros interessados; Fornecedores: para outorgar crédito para compra de mercadorias e matéria prima; Gente talentosa: que deseja contratar para fazer parte da empresa; Os clientes potenciais: para vender o produto/serviço; Público alvo A própria empresa: para comunicação interna com os empregados ou colaboradores do projeto. 9

10 Estrutura Sumário Executivo; Descrição da empresa ou do projeto; Produtos e Serviços; Análise de Mercado; Plano de Marketing; Plano Operacional; Estrutura de Capitalização e Plano Financeiro. Sumário Executivo Deve conter os pontos principais e mais interessantes do Plano: O quê? Ex.: Qual o propósito do seu plano? O que está sendo apresentando? O que é a empresa? Quais são os produtos/serviços? Onde? Ex.: Onde a empresa está localizada? Qual é o mercado/clientes? Sumário Executivo Por quê? Ex.: Por que precisa do dinheiro requisitado? Como? Ex.: Como empregará o dinheiro na empresa? Como está a saúde financeira do negócio? Quanto? Ex.: De quanto dinheiro necessita? Como se dará o retorno sobre o investimento? 10

11 Sumário Executivo Quando? Ex.: Quando o negócio foi criado? Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido? Descrição da empresa ou do projeto Contém um sumário do projeto, seu modelo de negócio, a natureza, sua história, objetivos, estratégias competitivas. Produtos e Serviços Exposição das características únicas do negócio e o que ele tem de especial para oferecer ao clientes, tratando como fator crítico de sucesso (FCS). 11

12 Análise de Mercado Análise da indústria/setor; Descrição do segmento de mercado; Levantamento dos pontos fortes e fracos; Análise da concorrência. Plano de Marketing Produto (posicionamento); Preço; Praça (canais de distribuição); Propaganda e promoção; Projeção de vendas. Plano Operacional Descrição do fluxo operacional, cadeia de suprimentos, controle de qualidade, serviços associados, capacidade produtiva, logística e sistemas de gestão. 12

13 Estrutura de Capitalização Como o projeto está capitalizado; Quem faz parte da sociedade, necessidades de capital de terceiros, forma de remuneração e estratégias de saída. Plano Financeiro Como o projeto se comportará ao longo do tempo do ponto de vista financeiro, descrições e cenários, pressupostos críticos, situação histórica, fluxo de caixa, análise do investimento, demonstrativo de resultados e outros indicadores. RELATÓRIOS CONTÁBEIS Relatório da Administração; Balanço Patrimonial; Demonstrativo de Resultados; Demonstrativo de Origens e Aplicação de Recursos (DOAR); Demonstrativo das Mutações do Patrimônio Líquido; Notas Explicativas às Demonstrações Financeiras; Parecer do Conselho Fiscal; e Parecer dos Auditores Independentes. 13

14 MAXIMIZAÇÃO DO LUCRO LUCRO COMO RESULTADO DA RECEITA E CUSTOS RECEITA $140 $120 $100 $80 $60 $40 $20 $0 LUCRO CUSTO CUSTOS E DESPESAS Custos variáveis Custos fixos $ Volume de produção $ PONTO DE EQUILÍBRIO RECEITA = p.q Ro CF CUSTOS = CF + v.q Qo QUANTIDADE 14

15 CUSTOS E DESPESAS FATORES A SEREM CONSIDERADOS: PESSOAL - Quantos? Quem? Quando? Quanto? EQUIPAMENTOS - Idem MATERIAIS - Idem. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO Produtos A B C Total Faturamento Bruto Impostos diretos (18) (22) (14) (54) Custo das matérias-primas (40) (65) (45) (150) Outros custos variáveis (4) (6) (4) (14) Margem de contribuição Margem de contribuição (%) 38 22,5 21,3 27,3 Custos fixos (23) (28) (19) (70) Lucro líquido 15 (1) (2) 12 TRIBUTOS ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços); IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados); ISS (Imposto sobre Serviços); COFINS (Contribuição para o Financiamento da Securidade Social); PIS (Programa de Integração Social); CSSL (Contribuição Social sobre o Lucro); 15

16 TRIBUTOS IRPJ (Imposto de Renda Pessoa Jurídica); SIMPLES (Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte). POR QUE AS EMPRESAS QUEBRAM? A mortalidade de novas empresas está fortemente ligada a fatores conjunturais, administrativos e principalmente financeiros. O NEGÓCIO É VIÁVEL? 1. Terei lucro? 2. Venderei com lucro? 3. Pago menos e vendo por mais? 4. Quanto será minha receita? 5. Quanto será meu custo? 6. Que despesas terei para gerar esse lucro? 16

17 DESPESAS Despesas Administrativas; Despesas Financeiras; Despesas Operacionais; Comissões; Energia e Telefone; Tarifas Bancárias; Etc. INVESTIMENTOS Quanto terei de investir para gerar esse lucro? Máquinas e equipamentos; Contratações E treinamentos; Despesas legais; Infraestrutura; Despesas iniciais; Luvas; etc. INVESTIMENTOS Estimativa do estoque inicial: O estoque inicial é composto pelos materiais (matéria-prima, embalagens, etc.) indispensáveis à fabricação de seus produtos ou pelas mercadorias que serão revendidas. Identifique quais materiais ou mercadorias devem ser comprados, as quantidades, seu preço unitário e o total a ser gasto. 17

18 INVESTIMENTOS O NEGÓCIO É VIÁVEL? 1. Payback; 2. Valor Presente Líquido; 3. Necessidade de Capital de Giro. NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO A necessidade nasce do descompasso entre as contas a receber e contas a pagar; Os dois fatores mais relevantes a serem considerados na administração do capital de giro são: Prazo e estoques. 18

19 NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO 60 dias 45 dias Período de estoque Período de contas a receber Vende o produto acabado Recebe pela venda Compra a Matéria-prima Paga a matéria-prima ao fornecedor Período de contas a pagar 30 dias Período que a empresa necessitará de Capital de Giro tempo Ciclo operacional = Período de estoque + período de contas a receber ( = 105 dias) Ciclo de caixa = Ciclo operacional Período de contas à pagar ( = 75 dias) NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO Compare supermercados e indústrias de equipamentos pesados, como tratores; O ciclo é uma forma do dinheiro sumir, ou sobrar!!! NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO CICLO FINANCEIRO POSITIVO - Implica em necessidade de recursos para capital de giro; CICLO FINANCEIRO NEGATIVO - É desejável, pois o prazo que os fornecedores concedem é superior ao ciclo operacional. 19

20 NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO Cálculo do prazo médio de vendas. NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO Cálculo do Prazo Médio de Compras. NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO Cálculo da necessidade média de estoques. 20

21 NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO Cálculo da necessidade líquida de capital de giro em dias. NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO Caixa Mínimo. NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO ESTRATÉGIAS: Girar o estoque com a maior velocidade possível, sem faltas que resultem em vendas perdidas; Cobrar as contas a receber com a maior rapidez possível, sem perder vendas em consequência do uso de técnicas de cobrança muito agressivas; 21

22 NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO Gerir os tempos de correspondência, processamento e compensação, para reduzi-los ao cobrar dos clientes e aumentá-los ao pagar aos fornecedores; Efetuar o pagamento das contas com a maior lentidão possível, sem prejudicar a classificação de crédito da empresa. LEMBRE-SE... TODO PLANO É UMA TRILHA E NÃO UM TRILHO... ATITUDE + ESTRATÉGIA + FINANÇAS + EMPREENDEDORISMO & SUCESSO VOCÊ PODE FAZER A DIFERENÇA 22

23 OBRIGADO INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO PROF. HENRIQUE prof.henrique_rocha@yahoo.com.br 23