Capítulo 1 -Ambiente em Mutação dos Negócios

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1 1 CENÁRIO ATUAL DOS NEGócIOS Existem atualmente três revoluções concomitantes no mercado A) REVOLUÇÃO ECONÔMICA Surgimentos dos bloc08 8Con6micos Transfertncia de riqu8z8s Globalizaçlo (velocid8de das infonnaç6es) B) REVOLUÇÃO TECNOLáGICA Aumento da produtividade Menor número de empregos Diferenciação do trabalho C) REVOLUÇÃO ADMINISTRATIVA Aumento da qualidade Aumento da produtividade Rngenhari(?) Dr"fo~~"r a~ A Y~llrW'

2 ESSES TR~S ASPECTOS LEVARAM AS EMPRESAS, A OBSERVAR: "Concorrência aumentando assustadoramente (caso IBM) Redução de quadro Modernização fabril e de escritórios Mudanças de processos OS OBJETIVOS DESSE PROCESSO SÃO: Enxugar custos Ganhar agilidade Eliminar atividades que não agregam valor Melhor atender o cliente Examinando-se esse ambiente observa-se várias forças que estão por trás dessas mudanças, tais como, tecnologia, qualidade, ciclo dos produtos e competitividade, as quais serão detalhadas à seguir

3 Capítulo 1 -Ambiente em Mutação dos Negócios 11 USO DE TECNOLOGIA A V ANCADA DE MANUFATURA A essência da tecnologia avançada de manufatura é a sua capacidade de flexibilizar-se readaptar-se rapidamente a um ambiente dinâmico, que leve em consideração as necessidades do CLIENTE por qualidade, PRAZOS mais curtos e preservar o LUCRO Os elementos mais usados são: Transferência eletrônica de dados (EDI) Planejamento dos Recursos de Produção {Manufacturing Resource Planning -MRP), capacidade de produção existente e planejada para o futuro {caso das cervejarias) CAD/CAM 12 EXIGÊNCIAS DE QUALIDADE A consciência da qualidade por parte do cliente esta cada vez mais ampla, envolvendo a produção, compras, vendas e o marketing 13 CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS Observa-se que a inovação tecnológica traz ao mercado novos produtos em substituição ao antigo, isto é um dos aspectos da vantagem competitiva, pois quanto mais tarde a empresa entra no mercado mais difícil e menor será seu lucro Todo esse processo chama-se CICLO DE VIDA DO PRODUTO

4 4 14 TEMPO COMO FATOR DE COMPETITIVIDADE 141 RAPIDEZ NO ATENDIMENTO DO CLIENTE Entende-se com atendimento ao cliente o período entre o recebimento do pedido e sua entrega Isto gera satisfação do cliente e diminuição de custos 142 RAPIDEZ NO TEMPO DA MANUFATURA Entende-se como tempo de manufatura o período entre a compra de matéria prima e o término da fabricação do produto Reduz Diminui Diminui Just capital de giro, nos estoques custo de produção custo de área de estocagem in time 2 NECESSIDADES DE INFORMAÇOES GERENCIAIS Os pontos levantados no capítulo 1, mostram de forma clara o ambiente tremendamente competitivo das empresas, que provocou uma mudança na estrutura e gerência de custos das empresas, isto leva a uma obsolescência das ferramentas tradicionais de gerência de custos e novas técnicas foram desenvolvidas o nosso curso apresentará uma das ferramentas mais modernas de gerência de custos nas empresas a Gestão Baseada em Custeio por Atividades

5 Capítulo 1 -Ambiente em Mutação dos Negócios 21 PROBLEMAS COM OS SISTEMAS TRADICIONAIS Nas últimas décadas o perfil de custos das empresas mudou muito o custo de mão de obra direta estão hoje em torno de 15% Os custos indiretos (overhead) e os de tecnologia (automação) cresceram muito A proporção dos custos de materiais diretos permaneceu constante Nas duas décadas passadas (70 e 80) o valor do negócio era criado na fábrica no processo de manufatura A empresa definia o que o mercado queria Na década atual o valor do neg6clo é criado é na área de serviços que são prestados ao cliente, na identificação de suas necessidades, melhor desempenho do produto e/ou serviço, distribuição eficiente, enfim em atividades de CUSTO INDIRETO (overhead) O mercado define o que a empresa deve produzir Para mais de 60% das indústrias, a relação dos custos indiretos sobre os custos totais é de até 30% (Ci I Ct ~ 30%) A tabela abaixo mostra que 69% da industria aloca os custos indiretos aos produtos em três categorias predominantes, homem / hora, volume de produçlo e hora / máquina Tabela 1 -Crirérios de alocação dos custos indiretos aos produtos

6 Os sistemas tradicionais de alocação SUBESTIMAM o lucro nos produtos de grande volume e SUPERESTIMAM o lucro nos itens de especialidade A alocação de overhead para o custo do produto, no sistema tradicional, é arbitrária, não refletindo a realidade em cada produto, bem como a relação entre volume produzido e custos indiretos As empresas que trabalham com sistemas de custos tradicionais, tomam suas decisões gerenciais conforme a tabela abaixo: Tabela 2 -Decisões tomadas com base nos atuais sistemas de custos 22 NOVOS ENFOQUES NA GESTÃO DE CUSTOS Os novos métodos de gestão de custos, procuram atender as seguintes necessidades: Diminuição dos processos contábeis e financeiros Maior qualidade nos relatórios gerenciais Menor ênfase nos controles que não agregam valor Visão de futuro

7 221 Análise de Rentabilidade do PRODUTO Os novos métodos procuram identificar as atividades que cada produto demanda e os respectivos recursos consumidos por estas atividades de forma que a empresa possa maximizar seus recursos e assim racionalizar seus PRODUTOS 222 Análise de Rentabilidade do CLIENTE Diferentes clientes ao comprarem o mesmo produto, geram consumo diferentes de recursos, dai a importância desta análise, a fim de que a empresa conheça os recursos alocados para cada cliente, de modo a maximizar o retorno nos clientes 223 Orçamento Um orçamento dentro da metodologia convencional preocupa-se com a alocação de recursos (pessoas, tecnologia, ativos etc) para atingir os objetivos estratégicos da empresa A metodologia de CUSTEIO POR ATIVIDADE permite identificar os recursos alocados para cada atividade e como estas atividades estão contribuindo para maximizar a rentabilidade de produtos (serviços) e clientes 224 Gestão de processos e atividades o perfeito entendimento dos PROCESSOS e das ATIVIDADES, possibilita questionar-se quais são eficientes ou não, de forma a atingi quatro objetivos: Reduzir custos Diminuir o ciclo de ~ do processo Melhor8' qu8lid8de

8 225 Medidas de desempenho o objetivo de cada negócio da empresa é o de maximizar o seu valor para o acionista, os modelos tradicionais só verificam o desempenho financeiro (normalmente o passado), já os modelos mais modernos avaliam outros vetores de desempenho da empresa (normalmente o futuro) São vetores externos e internos, por exemplo: INDICADORES DE VETORES EXTERNOS índice de satisfação dos clientes e sua tendência Percentual de produtos retornados com defeito índice de repetição de compras Número Número de novos clientes de clientes perdidos Participação no mercado INDICADORES DE VETORES INTERNOS Percentual de entregas no prazo Tempo de desenvolvimento e produto, Percentual de eficiência da mão de obra Giro de estoque Geração Fluxo Retorno de recursos de caixa sobre o investimento Satisfação dos RH PrnfA~~nr MAXNIJ~K