Reforma da Atenção Primária em Portugal sob perspectiva do Planejamento Estratégico Situacional

Transcrição

1 Reforma da Atenção Primária em Portugal sob perspectiva do Planejamento Estratégico Situacional Márcia Silveira Ney (IMS/UERJ) Célia Regina Pierantoni (IMS/UERJ) Luís Velez Lapão (IHMT/UNL)

2 Planejamento Estratégico Situacional O PES é uma ferramenta de gestão, utilizada nos processos de planejamento e reformulação de políticas públicas. Em todas as etapas de formulação de políticas em saúde o planejamento deve ser o orientador das ações. o planejamento é um cálculo que precede e preside a ação (MATUS,1989,1993). Os processos de planejamento construídos de forma democrática e pactuados entre os atores implicados (gestores, coordenadores, equipes, profissionais e usuários) são mais efetivos, pois possuem maior alinhamento com as necessidades e realidades locais. Favorecem também a maior comunicação entre os atores, com o aumento da capacidade gerencial de tomada de decisões e construção de consciência coletiva e responsabilização dos envolvidos(matus, 2001).

3 Planejamento Estratégico Situacional Marco teórico conceitual Momento explicativo- caracteriza-se por um fase de conhecimento da situação, procura-se identificar, priorizar e analisar os problemas; Momento normativo- nesta fase são formuladas soluções para os problemas identificados; Momento estratégico- nesta fase busca-se analisar a viabilidade das soluções propostas, com a elaboração de estratégias para alcançar os objetivos esperados; Momento tático-operacional caracteriza-se pelo momento de execução do plano. São definidos e implementados os modelos de gestão e instrumentos para acompanhamento e monitoramento do plano.

4 Características sócio-demográficas População total ( 2012): habitantes Queda do crescimento populacional Baixa natalidade/ Predomínio população idosa redução saldo migratório Extensão territorial: Km² IDH-0,8 (41ºposição), 19º posição em qualidade de vida... um dos melhores sistemas de saúde e educação e também uma das nações mais globalizadas e pacíficas do mundo. ( PNUD,2011)

5 Portugal TM infantil TM perinatal TM neonatal TM neonatal precoce TM neonatal tardia TM pós-neonatal Intervenções Saneamento Básico / Hospitais Centros de Saúde de Primeira Geração Fonte: Baseado em A. Biscaia (2008) Serviço Nacional de Saúde Ano Mortalidade infantil 2003 Reino Unido 5,3 Irlanda 5,1 Portugal 4,1 Suécia 2, ,1

6 O Contexto Reforma da Atenção Primária Primeira fase Emergência dos centros de saúde de primeira geração Segunda fase até Neste período a cobertura dos CSP é impulsionada para todo o território nacional. Criação da Carreira de Médico de família (1982) Terceira fase (1983 até 2005) Maior atenção à organização dos serviços- Centros de saúde de segunda geração unidades integradas de saúde (os princípios de regionalização e as carreiras dos profissionais de saúde) Maior atenção à governação do sistema -centros de saúde de terceira geração (unidades de saúde de pessoas coletivas de direito público, integradas no SNS e dotadas de autonomia técnica, administrativa e financeira e patrimônio próprio sob superintendência e tutela do Ministério da Saúde) Reinvenção dos cuidados hospitalares contratualização Quarta fase(2005 até os dias de hoje) Reorganização/Redução dos Serviços/modernização dos Sistemas de Informação- caracteriza-se por um momento de transição e de Reforma dos Cuidados Primários- criação das USF, unidades funcionais, ACES, contratualização com as unidades de saúde.

7 A REFORMA DA ATENÇÃO PRIMÁRIA DEVE SER PENSADA COMO A INTRODUÇÃO DE UM PRODUTO INOVADOR - 40 Anos de História e Futuro com ACES Fase de Iniciação Fase de Planejamento Execução e Controle Fase de Maturidade cessibilidade APMCG Livro Azul PACES Evidência da Complexidade CS 1ªG Alma -Ata CS 2ªG SNS Serviço Médico à Periferia CS MSCP USF ACES Alfa - RRE CS 3ªG SLS ACES 2.0 New Public Management Tempo

8 O contexto organizacional- ACES Fonte: Missão para os Cuidados de Saúde Primários Ministério da Saúde, 2007.

9 A prestação de uma atenção primária eficaz depende largamente como os seus componentes internos estão integrados A criação de uma rede de 73 grupos de centros de saúde (ACES), parte de uma iniciativa para otimizar os procedimentos que integram a gestão de várias unidades do Sistema de Saúde Português, tendo o Conselho Clínico (CC) como principal responsável para a introdução de governação clínica / qualidade.

10 O novo design para APS "ACES", enfatiza o trabalho Colaborativo, a gestão de proximidade e a governação clínica

11 Conceitos e Momentos do PES Explicativo Normativo Estratégico Tático-operacional Situação Direcionalidade Viabilidade Ação-operação Garantir acesso à saúde para todos os cidadãos com redução de custos, insatisfação dos profissionais inversão do modelo hospitalocêntrico para os CSP,ampliação da participação social na saude, Reestruturação das Unidades de Saúde- (Criação das USF, dos ACES, e demais unidades funcionais e de gestão(uag) Departamentos de Contratualização da ARS, Conselhos clínicos, Deliberação de Normas, decretos para reestruturação do sistema, ampliação da estrutura física das unidades ( reformas, adaptação), adequar a logística de distribuição de insumos e materias e recursos financeiros, Informatização das unidades Treinamento dos Diretores Executivos (ACES) Redistribuição dos profissionais de saúde por unidade funcional, implantação de um sistema de informação único para registro e monitoramento implantação de novas Conselhos Comunitários, das ações, redistribuição dos tecnologias na saúde, Estimulação e autonomia recursos financeiros para as ampliação do sistema de financeira e organizacional unidades funcionais, informação, às unidades, incentivo à implementação de auditorias governação clínica, periódicas desenvolvimento de novas competências profissionais, estímulo à participação social. Fonte:Quadro adaptado de TEIXEIRA,C Pg.30 (apud MATUS,C, 1993).

12 Conclusão A Reforma APS em Portugal é decorrente não só de medida diretiva mas de um percurso de mudanças e inovação, com forte apoio político e participação social. Aponta-se viabilidade dos princípios da Reforma, o desenvolvimento de capacidade de governar, um conjunto de estratégias de saberes e ações para intervenções no campo da APS no país.

13 Desempenho e Contratualização da gestão na Atenção Primária em Portugal lições para SUS Márcia Silveira Ney (IMS/UERJ) Célia Regina Pierantoni (IMS/UERJ) Luís Velez Lapão (IHMT/UNL)

14 Sistemas de Avaliação Profissional no âmbito da Contratualização da gestão na Atenção Primária à Saúde Tese de Doutorado UERJ/IMS e UNL/IHMT- Lisboa/Portugal Intercâmbio (DO Sandwich): setembro/12 março/2013

15 Objeto de estudo Processos de gestão implantados nos Agrupamentos de Centros de saúde (ACES) direcionados à contratualização das USF e a avaliação de desempenho dos profissionais na APS em Portugal.

16 Questões norteadoras Como estão sendo utilizados os processos de Avaliação de Desempenho (AD) nas USF? Quais as dificuldades encontradas para implantação e monitoramento dos processos de AD nas USF De que maneira a AD contribui para a mudança do processo de trabalho das equipes?

17 Quadro conceitual Atenção Primária em Portugal ACES SIADAP Gestão de Desempenho Contratualização Objetivos do serviço (QUAR) Classificação por desempenho Produtos Resultados Indicadores/Metas Incentivos financeiros

18 Desafios Metodológicos Pesquisa com abordagem qualitativa, voltada para avaliação de processo. Estudo de caso do modelo implantado em Portugal para os profissionais na atenção primária Cenário de Estudo Foram selecionados 4 ACES ( Almada Seixal/ Ribatejo/ Amadora/ Loures) Amostra por conveniência Região de Lisboa e Vale do Tejo Unidades de Análise Em cada ACES foram entrevistados: 1 diretor executivo,1 responsável pela Unidade de apoio a Gestão, 1 representante do conselho clínico,um coordenador de USF Entrevista com gestor- especialista na implantação do SIADAP

19 Evolução USF em Portugal: Expansão ( )- 346 unidades de saúde familiar (73 ACES) (quase 50% do país) - Meta=750 a 800 USF até médicos de família, 7368 enfermeiros de família USF- São compostas por 3 até 10 médicos de família com lista de utentes definidas, enfermeiros clínicos e profissionais administrativos cobertura populacional varia de 4000 até pessoas. Cada USF é classificada de acordo com o modelo de contratualização vigente modelo A, modelo B e modelo C que representam um grau de evolução nos indicadores contratualizados- recebem incentivos financeiros e profissionais que recompensam o mérito, sensíveis a produtividade, acessibilidade e qualidade da atenção.

20 Metodologia de Contratualização Regulamentação (2008): Portaria nº301/2008 processo de contratualização e atribuição de incentivos 20indicadores 14 nacionais, 4 regionais e 2 locais Acessibilidade (4), desempenho assistencial (oito), qualidade (um) e desempenho econômico (dois) Instrumentos de gestão : Plano de Desempenho (PD) e Contrato- Programa (CP). Departamentos de Contratualização das Administrações Regionais de Saúde (DCARS) contratualização interna com as Unidades de Saúde Familiar (USF) Contratualização externa entre a ARS regional e os ACES

21 Metodologia de Contratualização

22 SIADAP Regulamentado pelo governo Implementado porém apenas sendo utilizado para profissionais técnicos e auxiliares Lista de competências pré -fixadas Avaliação realizada anualmente(2meses) Sem incentivos financeiros agregados Intensa desmotivação profissional para AD Não atribui valores para formação/estímulo à processos de educação permanente Não ocorre avaliação de desempenho por pares,por equipe e pelos usuários dos serviços Sistema de informação deficitário- - utilizado apenas para simples emissão de relatório Contratualização Regulamentado pelo governo Implementado nas unidades funcionais:usf, UCSP, UCC Indicadores baseados em produção e resultados alcançados pela equipe na saúde da população adscrita Não avalia o profissional individualmente Avaliação mensal/ Contratualização anual Incentivos financeiros são agregados ao salário Incentivos financeiros para a equipe e ACES Motivação profissional para alcançar os objetivos Pactuação de indicadores locais Avaliação grau de satisfação dos usuários Sistema de informação com monitoramento de indicadores nacionais, regionais e locais (SIRS)

23 Gestão por Objetivos Liderança Gestão por Objetivos Negociação e Contratualização CULTURA & Aprendizagem Cultura Avaliação Do Desempenho Monitorização Apoio à gestão Incentivos Fonte: Baseado em Peter Drucker 1954 (The Practice of Management)

24 Conclusões- Lições aprendidas Pontos fortes do modelo: Equipes auto-organizadas Maior Autonomia de gestão técnico-assistencial Baixa rotatividade de profissionais (maioria dos profissionais residem na área de trabalho) Incentivos financeiros e profissionais que recompensam o mérito individual e coletivo Maior proximidade com a gestão- planejamento participativo Conselhos clínicos e da comunidade participativos Cultura de avaliação/ comprometimento da equipe negociação gestor/profissionais- indicadores contratualizados: nacional/regional/local Obrigatoriedade de Residência em MFC

25 Conclusões- Lições aprendidas Lições aprendidas Pontos fracos Autonomia financeira dos ACES centralizada nos dirigentes (ARS) Recursos Humanos- déficit de médicos de família, distribuição irregular de profissionais no país Carência de outras profissões de saúde integradas às Unidades do Sistema centralização das ações de saúde no médico (prescritiva) Realização de Visitas domiciliares -UCC Competências e atividades de enfermagem restritas para a composição de uma equipe multiprofissional Deficiências nos Sistemas de Informação falta de coordenação/ sem integração

26 Cenário Brasileiro Forte expansão da ESF / PMAQ Trabalho em equipe multidisciplinar- saúde bucal, NASF Adscrição de clientela por território x lista de pacientes Agente comunitário de saúde- elo de ligação na comunidade Expansão da especialização em saúde da família não obrigatoriedade - ampliação oferta residência/ UNASUS/ mestrado profissional/ sem regulação Dificuldade de fixação de profissionais (Provab) Condições de trabalho-infraestrutura das unidades de saúde - (UBS não elegíveis para reforma/ampliação % Formação de gestão deficiente

27 Referências LAPAO,LV. The role of complexity dynamics in the innovation process within the new Primary-Care Governance model in Portugal. The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, Volume 13(3), article 8, p.1-12, LAPÃO, LV Tópicos Avançados de Gestão de Projectos. ( apresentaçãoppt)lisboa: IHMT, Setembro de LAPÃO, LV Estratégias e Gestão da estratégia de serviços de saúde (apresentação ppt)lisboa: IHMT, Setembro de OLIVEIRA MRMC. A Contratualização nos Cuidados de Saúde Primários em Portugal. [Dissertação de Mestrado]. Portugal. Universidade de Aveiro, ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE. The World Health Report: Primary Health Care Now More Than Ever; 156p ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE. Trabalhando juntos pela saúde. Brasília : Ministério da Saúde, 210p PIERANTONI, C. Recursos humanos e gestão do trabalho em saúde: da teoria para a prática. In: BARROS, AFR (org.). Observatório de recursos humanos em saúde no Brasil: estudos e análises, v. 2. Brasília: Ministério da Saúde e Organização Pan-americana de Saúde, 2004 (p ). PISCO L. Reforma da Atenção Primária em Portugal em duplo movimento: unidades assistenciais autônomas de saúde familiar e gestão em agrupamentos de Centros de Saúde. Ciência & Saúde Coletiva, 16(6): PORTUGAL. Ministério da Saúde (2010). Etapa I. Disponível em URL: Acedido em 18 de Novembro de MCSP- Missão para os Cuidados de Saúde Primários. Linhas de Acção Prioritária para o Desenvolvimento dos Cuidados de Saúde Primários. Missão para os Cuidados de Saúde Primários. Lisboa, Janeiro Disponível em: linhas_acção.pdf. (Acesso em Novembro, 2012). PORTUGAL. Governo da República. Evolução do Serviço Nacional de Saúde. Disponível em: (acesso em 11/11/12). SANTANA, P.; VAZ, A. Planeamento e Gestão dos Recursos Humanos. In L. CAMPOS; R. PORTUGAL; M. BORGES (Eds.) A Governação dos Hospitais, Lisboa: Casa das Letras,2009. SANTOS, AI. Cuidados de Saúde Primários e Unidades de Saúde Familiar. Escola Nacional de Saúde Pública. Lisboa, Márcia Ney