Gestão de Processos Estratégicos

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1 Gestão de Processos Estratégicos Fevereiro/2014

2 DEFINIÇÕES Rede de Desenvolvimento Integrado Arranjos que estimulam e proporcionam um comportamento (em rede) cooperativo entre agentes governamentais e entre várias instituições, orientados para solução de problemas específicos ou para capturar oportunidades relevantes em um determinado período no tempo. São organizadas para concentrar esforços funcionais do Governo em função de resultados finalísticos, objetivos estratégicos e estratégias comuns. Programa Estruturador Conjunto de projetos e processos organizados sob a lógica de temas e resultados comuns. Se vinculam às Redes de Desenvolvimento Integrado e contribuem para o alcance dos seus objetivos estratégicos e resultados finalísticos.

3 DEFINIÇÕES Processo Estratégico É um conjunto de atividades repetidas de maneira recorrente, estruturadas e desenhadas para produzir um produto específico para um determinado usuário. Sua seleção pode ser feita a partir de três critérios: Alta relevância estratégia; Elevado nível de exposição externa; e Alto volume de recursos envolvidos.. Projeto Estratégico Empreendimento único, singular, com início e fim determinados, que mobiliza recursos e competências para realizar entregas específicas com alto poder de transformação.

4 PMDI

5 ORIENTAÇÃO DA CARTEIRA DE PROGRAMAS ESTRUTURADORES Indicadores e metas Finalísticas Rede de Desenvolvimento Integrado Objetivos e estratégias Programas Estruturadores Programas Associados Programas Especiais Projeto Estratégico X Processo Estratégico A Plano de melhoria Subprojeto 1 Subprojeto 2 Subprocesso 1 Subprocesso 2 Marcos Metas Atividades e Recursos Nível de serviço

6 LÓGICA DE ENTREGA DOS RESULTADOS REDE DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO cv OBJETIVOS, INDICADORES E METAS PROGRAMA TRANSFORMAÇÕES PROJETOS E PROCESSOS PROJETOS ESTRATÉGICOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS Bem ou serviço Bem ou serviço Produtos Produtos Subprojetos (p1, p2, pn) Subprojetos (p1, p2, pn) Subprocessos (p1, p2, pn) Subprocessos (p1, p2, pn) Recursos Recursos Recursos Recursos

7 INICIAÇÃO E PLANEJAMENTO Iniciação e Planejamento: Ficha de processos estratégicos: Delimitação e descrição do processo estratégico, identificando os principais subprocessos, objetivos, agentes envolvidos, volume de recursos consumidos, e definindo indicadores para o monitoramento e os produtos resultantes do processo. Plano de processos estratégicos: Plano de aquisições, convênios, comunicações, responsabilidades e riscos. Plano de melhoria dos processos: Processos identificados como críticos e que necessitarem de melhorias serão contemplados com planos de melhoria, que são projetos que visam atacar problemas de desempenho do processo, com ações com início, meio e fim determinados que proporcionará maior capacidade de entrega do processo.

8 PREMISSAS DO MODELO DE MONITORAMENTO Consolidação da capacidade distribuída de gerenciamento e monitoramento: Fortalecimento das AGEIs como facilitadores do processo decisório e superação de problemas em conjunto com o gerente de projetos e processos Atuação em rede com a criação de capacidade de gerenciamento de projetos e processos distribuída em todos os setores e organismos do governo estadual (ex: rede de gerentes) Focalização da atuação do GERAES no monitoramento estratégico (Rede de Desenvolvimento Integrado e Programas Estruturadores) Fortalecimento do papel do gerente: responsabilização e aumento do poder de decisão na ponta Mudança de postura: menos auditores para mais facilitadores

9 RESULTADOS ESPERADOS DO MONITORAMENTO Aumentar a eficiência, eficácia e efetividade das políticas públicas Provocar decisões para superação de problemas (em nivel tático e em nivel estratégico) que impedem a execução programada dos programas, projetos e processos Disponibilizar informações sintéticas, tempestivas e confiáveis para tomada de decisão Aumentar o grau de responsabilização e comprometimento dos gerentes e das equipes em relação a entrega de resultados e ao cumprimento dos prazos e custos Aumentar o grau de integração e cooperação das diferentes equipes envolvidas

10 NÍVEIS DE MONITORAMENTO Redes de Desenvolvimento Integrado do Governo Analisar a evolução da execução das redes de desenvolvimento, seus resultados finalísticos e suas principais entregas Reunião gerencial do governador Rede de Monitoramento Programas Estruturadores da Rede de Desenvolvimento Integrado Gestão dos problemas dos programas Análise da execução física e financeira dos programas, marcos críticos e resultados dos programas Reuniões Comitê Reuniões de Integração da Rede Suporte técnico e acionamento do processo decisório GERAES Projetos e Processos Estratégicos do Programa Gestão dos problemas dos projetos e processos Registro e análise da execução física e financeira, marcos críticos, resultados dos projetos e processos Reunião de Monitoramento do Programa AGEIs

11 AGEI GERAES GOVERNADOR SEPLAG, SECRETÁRIO GERENTE DE PROCESSOS (MELHORIA) PRÉ-STATUS GERENTE DE PROCESSOS (DIA A DIA) GERENTE DE PROJETOS STATUS GERENTE DE PROGRAMA E EQUIPE DO PROGRAMA COMITÊS GERENTES DE PROGRAMAS DA REDE E PARCEIROS ENVOLVIDO E GERENTES DOS PROJETOS, PROCESSOS E PROGRAMAS* INTEGRAÇÃO Reunião da Rede Integrada de Desenvolvimento Potencializar Integrações e elaborar Planos de Ação Problema na execução do Programa Oportunidades de integração aproveitadas Reunião dos Projetos e Processos do Programa FLUXO GERAL DE MONITORAMENTO Reunião de Petit Comité Reunião de Comitê Analisar se consegue sanar o problema na Equipe do Programa (Gerentes de Projetos e Processos) Analisar se consegue sanar o problema Realizar reunião sanar o problema Não Sim Preparar briefing sobre o problema e mostrar alternativas de solução Não Sim Elaborar, monitorar e executar Plano de Ação Elaborar, monitorar e executar Plano de Ação Problema resolvido Problema resolvido Problema resolvido GERAES ATIVIDADES Follow up e apoio à execução dos planos de ação no nível de programa Provocar a articulação entre as áreas em torno da solução do problema Preparar de forma seletiva as reuniões de Comitê: priorizar os problemas; formular alternativas de solução; selecionar os envolvidos; provocar a decisão e definição das medidas e prazos Aprovar as liberações de cotas orçamentárias e mudanças INSTRUMENTOS Relatório de Problemas e Relatório Executivo Sistema GERAES em Rede Plano de Ação Problema na execução do projeto Problema na execução do processo Analisar se consegue sanar o problema sozinho Analisar se consegue sanar o problema sozinho Não Sim Não Sim Preparar briefing sobre o problema e mostrar alternativas de solução Preparar briefing sobre o problema e mostrar alternativas de solução Elaborar, monitorar e executar Plano de Ação Elaborar, monitorar e executar Plano de Ação Problema resolvido Problema resolvido AGEI ATIVIDADES Follow up e apoio a execução dos planos de ação no nível de projeto e processo Facilitar a solução dos problema no nível dos projetos e processos Preparar as reuniões gerenciais INSTRUMENTOS Alerta de situação: relatório executivo (uma página) para Gerente de Programa Sistema GERAES em Rede Plano de Ação Problema na execução do plano de melhoria Analisar se consegue sanar o problema sozinho Não Preparar briefing sobre o problema e mostrar alternativas de solução Sim * Será avaliado a necessidade da presença em cada reunião dos gerentes Elaborar, monitorar e executar Plano de Ação Problema resolvido Avaliar em conjunto com gerente de programa as solicitações de liberação de cotas orçamentárias e mudanças no projeto

12 MONITORAMENTO Processos: Gestão do dia-a-dia (agenda semanal); Plano de melhoria (agenda mensal). Programa: Reuniões de Status Report; Reuniões de Comitês de Resultado. Rede de Desenvolvimento Integrado: Reunião de Integração da Rede.

13 MONITORAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS Gestão do Dia-a-Dia Foco do monitoramento: Planejar a execução de dia a dia do processo Apoiar a definir indicadores e negociar metas para o acompanhamento dos processos no dia a dia Acompanhar o desempenho no dia a dia operacional, isto é, o nível de prestação de serviços por intermédio dos indicadores de desempenho definidos Acompanhar a qualidade dos gastos referentes aos processos Conceber e coordenar ações de rotina para corrigir possíveis causas e tendências de anomalias no desempenho do processo Identificar necessidade de treinamento dos participantes do processo Apoiar a identificação de oportunidades de melhoria nos processos Prover suporte às ações de melhoria de processos

14 MONITORAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS Gestão do Dia-a-Dia Agenda: Definição de ações, tarefas e prazos semanais para cada atividade As reuniões semanais devem: Envolver todos os colaboradores do processo, inclusive dos processos de interface, a fim de promover a integração Realizar planejamento das ações, tarefas e prazos semanais para a equipe do processo (idealmente deve ser realizada no início da semana) As ações e tarefas devem ser claras, declaradas e bem definidas, isto é, as expectativas devem ser visíveis e tangíveis e desdobradas para o dia a dia Discutir os problemas para a realização das ações e tarefas, no prazo determinado Analisar a execução das ações e tarefas planejadas e a necessidade de inserção de algumas não planejadas, identificando suas causas Ser ferramenta de comunicação entre as equipes dos processos visando a solução quase imediata dos problemas identificados no dia a dia Duração: Identificar oportunidades para disparar planos de melhoria 30 minutos a 1 hora Desdobramentos: Lista de ações, tarefas e prazos a serem alcançados na semana e desdobramentos para os gestores funcionais das ações mais críticas Relatório de monitoramento dos processos. Forma de comunicação do planejamento: Gestão à vista

15 Indicador 2 Indicador 1 MONITORAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS Foco 3: Descrição do Processo Nome Objetivo De - até Planos de melhoria do processo Planos de Melhoria Associados Xxxx (link) e farol Xxxx (link) e farol Oportunidades de melhoria levantadas Produtos Subprocessos Foco 5: Risco/dificuldade/oportunidades de melhoria do processo Realizado 32% Evolução dos Indicadores de Desempenho Qualidade do Gasto Execução Financeira Anual 32% Foco 2: Evolução dos gastos do processo; proposta: curva ABC do processo (planejado x realizado) 120 Gastos por item de despesa (acumulado do ano) 120% jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Foco 1: Evolução dos indicadores de desempenho jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Execução Financeira % 25% 50% 75% 100% 0 37% Previsto Foco 4: Evolução dos desembolsos financeiros: programado x executado 32% Realizado jan/11 fev/11 mar/11 abr/11 mai/11 jun/ Execução de cotas Item de Despesa A Item de Despesa B Item de Despesa C Item de Despesa D Item de Despesa E jul/11 ago/11 set/11 out/11 nov/11 100% 80% 60% 40% 20% 0% Cotas solicitadas Cotas aprovadas Cotas executadas 15

16 MONITORAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS Plano de melhoria Foco do monitoramento: Identificar oportunidades de melhoria nos processos Apoiar a priorização e executar o planejamento e a coordenação do projeto/plano de melhoria de processos Assessorar o grupo do plano de melhoria quanto aos aspectos técnicos, de inovação e de comportamento, tomando decisões para a superação de problemas que afetam sua execução Facilitar a execução dos planos de melhoria: Negociar as necessidades requeridas pelo projeto, atuando nas interfaces (entre as áreas)

17 MONITORAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS Plano de melhoria Foco do monitoramento: Alinhar com as áreas os recursos para que se constitua o time de projeto; Reduzir resistências às mudanças; Apoiar a definição de indicadores e negociar metas para o acompanhamento da evolução do plano de melhoria de processos; Acompanhar a evolução dos indicadores de desempenho impactados pelos planos de melhoria; Comunicar as mudanças e os resultados das melhorias aos stakeholders do processo;

18 MONITORAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS Plano de melhoria Agenda: Apresentação dos problemas identificados e das soluções propostas As reuniões mensais devem: Envolver os órgãos responsáveis pelo processo Acompanhar os marcos críticos dos planos de melhoria Avaliar a evolução dos indicadores de desempenho do processo impactados pelo plano de melhoria Avaliar problemas cuja resolução esteja fora do âmbito de atuação do gestor de processos (escalonar para a reunião com o Gestor do Programa) Desdobramentos: Acompanhamento dos planos de ação realizados Decisões para a superação dos problemas encontrados no andamento do plano de melhoria Relatório de monitoramento dos planos de melhoria

19 Indicador 2 Indicador 1 Indicador 2 Indicador 1 MONITORAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS Descrição do Processo Foco 1: Evolução dos indicadores impactados pelo plano Nome Objetivo De - até Indicadores do Plano Produtos Problema Priorizado Subprocessos Foco 2: Objetivos perseguidos com o Plano Objetivo da Melhoria Fazer com o que o indicador X chegue à meta Y 0 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez 0 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Ações Ação Responsável Prazo Situação jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Foco 3: Evolução das ações planejadas

20 MONITORAMENTO DOS PROGRAMAS ESTRUTURADORES Reuniões de Status Report Reuniões mensais que ocorrem com os programas estruturadores; Nessas reuniões devem ser monitorados, em conjunto, todos os projetos e processos estratégicos que compõem um determinado programa estruturador; Objetivo: Tomada de decisão para superações dos problemas identificados no Pré-Status, que não foram solucionados; Monitoramento de marcos críticos com objetivo de identificar problemas e desvios; Deliberação quando a solicitação de cota orçamentária; Discussão de solicitações de mudança nos projetos e processos estratégicos; e Registro das medidas em um Plano de Ação e dos principais comentários. Participantes: gerente do programa, gerentes de projetos e processos, GERAES, AGEIs e demais envolvidos na superação dos problemas existentes.

21 MONITORAMENTO DOS PROGRAMAS ESTRUTURADORES Reuniões de Comitê de Resultados Periodicidade conforme necessidade; Organizados por Secretaria, de forma que cada Secretário de Estado possa ter uma visão estratégica do seu portfólio e que proporcione um ambiente de rápida tomada de decisão; Objeto da reunião: Programas Estruturadores com dificuldade de execução e problemas relacionados ao Caderno de Gestão Integrada e Eficiente. Participantes: escolhidos em função dos problemas que serão discutidos na reunião. No entanto, é necessária a presença do Secretário da respectiva pasta, o gerente do programa estruturador, o GERAES e AGEI. A coordenação da reunião deve ser feita pela SEPLAG.

22 MONITORAMENTO DA REDE DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO Reuniões de Integração da Rede Fóruns específicos para tratar temas comuns ou que tenham uma interdependência entre os programas estruturadores; Não são reuniões típicas de monitoramento; Objetivo: identificar oportunidades de integração, troca de experiências, de boas práticas de gestão sempre visando potencializar a execução dos programas. Organizados pela equipe do GERAES e com a participação dos gerentes dos programas e parceiros. Gerentes de projetos e processos também podem participar para apresentar suas experiências e boas práticas na condução de seus projetos e processos. Periodicidade: proposta de ser bimestral.

23 ENCERRAMENTO E AVALIAÇÃO Encerramento e Avaliação: Projetos: Taxa de execução dos Projetos; Relaciona elementos como marcos, metas físicas e recursos financeiros. Avaliação Executiva dos Projetos Avaliação da gestão dos projetos baseada em metodologia específica. Processos: Taxa de execução dos Processos; Relaciona elementos como indicadores do processo, marcos e metas do plano de melhoria, e recursos financeiros. Programa: Taxa de execução do programa Relaciona elementos com as taxas de execução dos projetos e processos, e os indicadores do programa.

24 ATORES RELEVANTES NA GESTÃO DA CARTEIRA Linha Gerencial Governador Secretários de Estado Gerente de Programa Gerente de Projetos Gerente de Processos Líder do plano de melhoria Gestor do dia a dia Facilitadores GERAES AGEIs Foco no apoio à solução de problemas Foco na entrega

25 ATORES RELEVANTES NA GESTÃO DA CARTEIRA Representante, líder e articulador INTERPESSOAL Gerente INFORMACIONAL Sensor, transmissor e porta-voz DECISÃO Empreendedor, agente de mudança, administrador de conflitos, negociador, gestor de recursos

26 PAPÉIS RELEVANTES - INTERPESSOAL Representante, líder e articulador Facilitador Interlocutor externo Coordenação e motivação Construção de rede de relacionamento interno e externo

27 PAPÉIS RELEVANTES - INFORMACIONAL Sensor, transmissor e porta-voz COMUNICAÇÃO COM Superiores Gerente Público-alvo Parceiros Colaboradores Recepção de informações da rede externa Disseminação de informações Transmissão de valores, normas e políticas Estímulo à troca de informações

28 PAPÉIS RELEVANTES - DECISÃO Busca permanente de novas idéias e oportunidades Administração de pressões e conflitos Construção de consenso e tomada de decisão Definição, aplicação e supervisão dos recursos

29 ATRIBUIÇÕES DO GERENTE DO PROCESSO GERENTE DO PROCESSO O Gerente do Processo será apontado como responsável pela gestão do processo, podendo assumir o papel de Líder da Iniciativa de Melhoria de Processo e/ou de Gestor do dia-a-dia LÍDER DA INICIATIVA DE MELHORIA EM PROCESSO Desenvolver e estruturar os planos de melhoria de processos Assessorar o grupo envolvido nos planos de melhoria quanto aos aspectos técnicos, de inovação e de comportamento e apoiar o treinamento de equipes Facilitar a execução dos planos de melhoria, negociar as necessidades requeridas pelo plano, atuando nas interfaces, alinhar com as áreas os recursos para que se constitua o time para intervenção no processo e reduzir as resistências às mudanças Apoiar a comunicação dos resultados do plano de melhoria Garantir a aderência das mudanças previstas nos planos de melhoria aos instrumentos regulatórios e normas

30 ATRIBUIÇÕES DO GERENTE DO PROCESSO GERENTE DO PROCESSO O Gerente do Processo será apontado como responsável pela gestão do processo, podendo assumir o papel de Líder da Iniciativa de Melhoria de Processo e/ou de Gestor do dia-a-dia GESTOR DO DIA A DIA Planejar a execução e a divisão racional das tarefas entre as pessoas envolvidas nos processos Apoiar a definição de indicadores e negociar metas de desempenho para o monitoramento dos processos no dia a dia Conceber e coordenar ações de rotina e planos de contingência para corrigir possíveis causas e tendências de anomalias no desempenho do processo Identificar e realizar treinamento permanente dos participantes do processo Apoiar a identificação de oportunidades de melhoria nos processos Prover suporte às ações de melhoria de processos

31 Perfil do Gestor de Processos Capacidade de Negociação: Competência para identificar as principais interfaces do processo e construir alianças e parcerias, visando a garantia de desempenho do processo; Postura Empreendedora: Capacidade para identificar, promover e viabilizar planos de melhoria de processos, com o objetivo de elevar a capacidade de entrega dos serviços; Capacidade de Administração de Conflitos: Capacidade para administrar e resolver conflitos e disputas prejudiciais ao desenvolvimento do processo; lidar com diferenças individuais e de grupos; e compatibilizar pressões conflitantes surgidas na execução do processo. Conhecimento de negócio e técnico: Conhecimento dos fatores crítico de sucesso do processo, da inter-relação entre a performance do processo e o impacto na organização e conhecimento de metodologia, ferramentas e possibilidades da tecnologia que permitam a alavancagem do desempenho do processo 31

32 TAREFAS DOS GESTORES DE PROCESSOS - Melhoria dos Processos Identificar oportunidades de melhoria nos processos Especificar e analisar potenciais resultados dos projetos de melhoria de processos Apoiar a priorização projetos de melhoria de processos Planejar e coordenar o projeto de melhoria de processos Assessorar o grupo de projeto de melhoria quanto aos aspectos técnicos, de inovação e de comportamento Apoiar o treinamento de equipes para desenvolvimento da melhoria de processos Facilitar a execução dos projetos: Negociar as necessidades requeridas pelo projeto, atuando nas interfaces (entre as áreas); alinhar com as áreas os recursos para que se constitua o time de projeto. 32

33 TAREFAS DOS GESTORES DE PROCESSOS - Melhoria dos Processos Reduzir resistências às mudanças Apoiar a definição de indicadores e negociar metas para o acompanhamento da evolução do projeto de melhoria de processos Acompanhar a evolução dos projetos de melhoria de processos e o desempenho do processo após a finalização do projeto de melhoria Apoiar a comunicação dos resultados do projeto de melhoria Comunicar as mudanças aos stakeholders do processo Apoiar a decisão de aceite da finalização do projeto de melhoria Suportar a realização do treinamento dos participantes do processo de rotina Garantir a aderência do processo aos regulatórios e normas: Acompanhar as alterações do processo e atualização dos documentos; Assegurar comunicação da alteração do processo aos stakeholders 33

34 TAREFAS DOS GESTORES DE PROCESSOS Gestão do dia a dia Planejar a execução de dia a dia do processo Apoiar a definir indicadores e negociar metas para o acompanhamento dos processos no dia a dia Acompanhar o desempenho no dia a dia operacional Conceber e coordenar ações de rotina para corrigir possíveis causas e tendências de anomalias no desempenho do processo. Coordenar planos de contingência para garantir o desempenho do processo Identificar necessidade de treinamento dos participantes do processo Realizar treinamento dos participantes do processo Apoiar a identificação de oportunidades de melhoria nos processos Prover suporte às ações de melhoria de processos 34

35 Perfil do Gestor de Processos Disponibilidade e interesse: Tempo disponível para coordenar o processo em sua rotina, assim como implementar melhorias. Para isso, deve ter interesse e disposição para assumir responsabilidades, aceitar desafios e superar limites. Por ser uma atribuição que consome tempo integral, não é aconselhável que o gerente seja o Secretário de Estado e nem o Subsecretário; Liderança: Capacidade para inspirar confiança, influenciar comportamentos, animar, orientar e mobilizar o pessoal alocado no projeto; facilitar e estimular sua participação, direta e indireta, nas decisões operacionais; e acompanhar e avaliar seu desempenho; Visão Sistêmica: Capacidade e predisposição para situar fatos e problemas em um contexto mais amplo, detectando implicações das decisões funcionais sobre o desempenho do processo, sendo capaz de priorizar o ótimo global ao invés do ótimo local de cada área funcional; Capacidade de Programação e Controle: Capacidade alocar recursos (pessoas, equipamentos, financeiros etc.) de acordo com as necessidades de desempenho do processo. Deve também acompanhar os indicadores de desempenho para verificação se os padrões acordados estão sendo cumpridos; 35

36 Obrigado!