GESTÃO DE PROCESSOS E SISTEMAS ORGANIZACIONAIS NA VISÃO DA ABORDAGEM P3TECH. Pílade Baiocchi Neto Monografia de Curso de Especialização

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1 GESTÃO DE PROCESSOS E SISTEMAS ORGANIZACIONAIS NA VISÃO DA ABORDAGEM P3TECH Pílade Baiocchi Neto Monografia de Curso de Especialização Brasília D.F., dezembro/2007

2 UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA UnB CENTRO DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL CDS GESTÃO DE PROCESSOS E SISTEMAS ORGANIZACIONAIS NA VISÃO DA ABORDAGEM P3TECH Pílade Baiocchi Neto Orientador: Gabriel Moreira Antonaccio Monografia de Especialização Brasília-DF, dezembro/2007

3 Baiocchi Neto, Pílade Gestão de Processos e Sistemas Organizacionais na Visão da Abordagem P3Tech. / Pílade Baiocchi Neto. Brasília, p. : il. ; 30 cm Monografia de Especialização. Centro de Desenvolvimento Sustentável, Universidade de Brasília, Brasília, Sistemas e Processos Organizacionais Complexos 2. Gestão por Processos 3. Tecnologia da Informação 4. Sistemas de Informação 5. Abordagem P3Tech I. Universidade de Brasília. CDS. II. Título. CDU: É concedida à Universidade de Brasília permissão para reproduzir cópias desta monografia e emprestar ou vender tais cópias somente para propósitos acadêmicos e científicos. O autor reserva outros direitos de publicação e nenhuma parte desta monografia de especialização pode ser reproduzida sem a autorização por escrito do autor. Pílade Baiocchi Neto

4 UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA CENTRO DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL GESTÃO DE PROCESSOS E SISTEMAS ORGANIZACIONAIS NA VISÃO DA ABORDAGEM P3TECH Pílade Baiocchi Neto Monografia de Especialização submetida ao Centro de Desenvolvimento Sustentável da Universidade de Brasília, como parte dos requisitos necessários para a obtenção do Grau de Especialista em Desenvolvimento Sustentável. Aprovado por: Gabriel Moreira Antonaccio, Mestre (FACE/Universidade de Brasília) (Orientador) Isabel Teresa Gama Alves, Doutora (CDS/Universidade de Brasília) (Examinador Interno) Fuad Gattaz Sobrinho, Doutor (POLI/ Universidade de São Paulo) (Examinador Externo) Brasília-DF, 12 de dez. 2007

5 Dedico este trabalho: A Deus, Fonte inesgotável de tudo o que preciso. Aos meus pais, Pilade e Marisa, pelo amor, apoio e exemplo de vida. À Soraya, esposa amada, e aos nossos filhos, Luísa, Renan e Fábio, por me fazerem tentar, a cada dia, ser uma pessoa melhor. Às minhas irmãs, Denise, Marisa e Deise (in memorian), meus cunhados e sobrinhos, pelo incentivo, companheirismo e carinho.

6 AGRADECIMENTOS Ao meu orientador, Gabriel Moreira Antonaccio, que me apoiou em todos os momentos, fazendo-me perceber que eu era capaz de concluir este trabalho. A ele minha imensa gratidão e meu respeito. Ao Professor Fuad Gattaz Sobrinho por me incentivar a sonhar e, sobretudo, pelo exemplo de luta corajosa e determinada pelo engrandecimento e autonomia da Ciência, Tecnologia e Inovação no Brasil. Às amigas Mires Dalva Soares de Souza e Regina Célia da Silva Rabelo pelo apoio e companheirismo nos momentos mais difíceis durante a realização deste trabalho. Aos colegas da Biblioteca do Ministério da Ciência e Tecnologia, Gildo Moreira da Silva, Eliza Maria Marins Abbott Galvão e Elise Silva do Nascimento, pelo apoio no acesso irrestrito a importantes referências bibliográficas utilizadas neste estudo. À Maria Flóscula Borges, por ter-me ensinado, entre outras coisas, que é preciso acreditar em mim mesmo e ter sempre em mente que o que está certo funciona, e o que funciona está certo. Ao amigo Mário Gorini, da empresa CELLER, pelo incentivo. Ao colega Renato de Almeida, pelas orientações e apoio. À Célia Joseli do Nascimento, pela convivência harmoniosa e exemplo de dedicação e profissionalismo.

7 Todos os rios se dirigem para o mar, e o mar não transborda. Em direção ao mar, para onde correm os rios, eles continuam a correr. Livro do Eclesiastes, Capítulo 1, Versículo 7 Bíblia Sagrada

8 RESUMO O presente estudo visou discutir e caracterizar Processos e Sistemas Organizacionais Complexos e a contribuição da Tecnologia da Informação nesse contexto. Para tanto a metodologia adotada envolveu a realização de uma pesquisa bibliográfica e a discussão de conceitos concernentes aos seguintes temas: Caracterização de Sistemas Organizacionais enquanto Sistemas Complexos; Processos e Gestão de processos em contexto organizacional; A contribuição da Tecnologia da Informação e dos Sistemas de Informação nesse contexto; e, por fim, a apresentação da Abordagem de Processos P3Tech como possível solução ao problema de integração e a sincronia vivenciados pelas organizações. Como resultado este estudo permitiu concluir que: i) existem diferenças substanciais nas propostas e conceitos das abordagens e ferramentas de processos aplicadas nas soluções para gestão organizacional; ii) no contexto de Sistemas Organizacionais Complexos é fundamental o correto entendimento científico e tecnológico relativo à aplicação da Gestão Organizacional por Processos e da Tecnologia da Informação para o tratamento da realidade das organizações; e iii) a Abordagem de Processos P3Tech tem condições de colaborar de forma definitiva para o entendimento e melhoria contínua da realidade das organizações, sem incorrer na fragmentação e redução de sua realidade. Palavras-chave: Sistemas e Processos Organizacionais Complexos; Gestão por Processos; Tecnologia da Informação; Sistemas de Informação; Abordagem P3Tech.

9 ABSTRACT This study aims to discuss and characterize complex organizational systems and process and a contribution to the Information Technology. It uses as methodology a bibliographical reference and a discussion of the concepts related to the following topics: a characterization of organizational systems as complex systems; Processes and processes management in the organizational context; the contribution of the Information Technology and Information Systems; and finally, the introduction of the P3Tech Process Approach as possible solution to the integration problem and synchronization needs in organizations. This study resulted in the following conclusions: i) there are substantial differences in the proposals and concepts used by different approaches and applied process tools in organizational management solutions; ii) a correct scientific and technological understanding of the Organizational Management by Process and Information Technology is fundamental on the treatment of the organizational reality in the context of complex organizational systems; and iii) the P3Tech Process Approach can contribute significantly to the understanding and continuous improvement of the organization, without incurring into fragmentation issues and excessive reduction of the reality. Keywords: Complex Organizational Systems and Process; Process Management; Information Technology; Information Systems; P3Tech Process Approach.

10 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Elementos do Processo...24 Figura 2 - Orientação Funcional (Vertical) X Orientação por Processos (Horizontal)...35 Figura 3 - Os Níveis Hierárquicos da Informação Figura 4 - A Mecanização das Quatro Faces da Informação...44 Figura 5-1ª Lei da Informação (Capacidade de Compartilhamento)...46 Figura 6-2ª Lei da Informação (O Valor Aumenta com o Uso)...47 Figura 7-3ª Lei da Informação (Ela é Perecível)...48 Figura 8-4ª Lei da Informação (O Valor Aumenta com a Precisão) Figura 9-5ª Lei da Informação (O Valor Aumenta quando Informações são Combinadas) Figura 10-6ª Lei da Informação (Mais Informação Não é Necessariamente Melhor) Figura 11 - O Sistema de Informação no Contexto da Organização...52 Figura 12 - Eficiência e Eficácia de um Sistema de Informação...56 Figura 13 - Modelo de Alinhamento Estratégico Figura 14 - Tecnologia de Informação e a Organização Figura 15 - Processos do CMMI (Representação Contínua)...65 Figura 16 - Visão Tridimensional de Processos da Abordagem P3Tech Figura 17 - Linguagem Visual para Representação de Processos (VPML) Figura 18 - Exemplo de Componente de Processo utilizando a VPML...80 Figura 19 - Processo Contínuo de Melhoria de Processos do Método Primethod Figura 20 - Exemplo de Componente de Processo utilizando a VPML...93 Figura 21 - Exemplo de Justificativa...93 Figura 22 - Comportamento Gráfico das Distribuições Estatísticas no PArchictect...94 Figura 23 - Exemplo de Parametrização de Recursos e Custos....94

11 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Princípios do Desenho Organizacional (Velho x Novo)...28 Quadro 2 - Categorias de Processos Empresariais Quadro 3 - Níveis de Capacidade do CMMI e da Norma ISO Quadro 4 - Exemplos de Elementos Utilizados pela VPML...78 Quadro 5 - Ambientes Computacionais GALAXY e PROTO...96

12 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS...9 LISTA DE QUADROS...11 INTRODUÇÃO...12 OBJETIVOS...14 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO TRABALHO...14 ESTRUTURA DO TRABALHO SISTEMAS ORGANIZACIONAIS COMPLEXOS PROCESSOS E GESTÃO ORGANIZACIONAL POR PROCESSOS TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO P3TECH: ABORDAGEM DE PROCESSOS...75 CONCLUSÃO...98 REFERÊNCIAS...102

13 12 INTRODUÇÃO Vivemos numa sociedade pós-capitalista, na qual o conhecimento é o principal recurso, e a terra, mão-de-obra e capital assumiram um papel secundário. Mais do que isso, estamos migrando para uma sociedade do conhecimento devido à automação dos processos de trabalho. Nessa nova sociedade, a Tecnologia da Informação (TI) pode trazer um diferencial para as organizações que souberem utilizá-la de forma adequada, sendo mais um recurso para competir e permanecer no mercado (DRUCKER,1995). A globalização da economia e o contínuo e crescente surgimento de novas tecnologias têm provocado constantes mudanças no ambiente competitivo. Atualmente, o ambiente onde as organizações se relacionam é extremamente dinâmico, complexo e mutável. Isso tem forçado as organizações a buscarem inovações e melhorias na forma como realizam suas operações. Além do quesito eficiência produtiva, as organizações passaram a se preocupar também com a eficácia e a efetividade, de modo que, além de fazer as coisas certas, também se fizesse da melhor forma possível e que os clientes percebessem o valor dos produtos e dos serviços ofertados. Dessa forma pode-se, até mesmo, fazer com que os clientes sejam surpreendidos quanto à qualidade dos processos produtivos e de relacionamento cliente-fornecedor. Ao enfrentar tal realidade, isto é, as constantes mudanças no mundo dos negócios e a complexidade nas relações intra e interorganizacionais, a organização precisa lidar com problemas de baixa qualidade e produtividade, alto custo, desperdícios e riscos de fracassos dos projetos de seu interesse. Normalmente, à medida que a organização avança na tentativa de estruturar seu funcionamento com base na TI, maior o risco de aumento de dependência tecnológica, o que gera necessidade de alto investimento para desenvolvimento de sistemas, software e manutenção da capacidade do ambiente computacional e da infra-estrutura produtiva. Entretanto, o retorno sobre esse investimento é de difícil avaliação, o que tem gerado dúvidas acerca dos reais benefícios do uso da TI.

14 13 No período entre as décadas de 1960 e 1980, quando predominou o desenvolvimento de sistemas de informação sob medida, o foco foi o atendimento de necessidades específicas e individuais da organização. A maioria dos sistemas desenvolvidos é transacional, denominados de sistemas OLTP (On-line transaction processing) ou TPS (Transaction processing system), nos quais as transações de negócios são realizadas sob a responsabilidade de uma determinada área funcional da empresa (FOINA, 2006). Isso fica evidente com os nomes atribuídos aos sistemas daquele período, quando recebiam denominações da área funcional na qual seriam utilizados, como os sistemas de recursos humanos, materiais e contabilidade ou de um conjunto de atividades específicas realizadas por essas áreas, como o sistema de folha de pagamento, de contas a pagar e a receber ou de controle da produção (FOINA, 2006; LAURINDO, 2002). A partir da década de 1990 passou-se a falar sobre o uso estratégico da TI e as abordagens voltaram-se a entender o seu papel na administração da inovação dos processos, produtos e serviços das organizações, por meio da elaboração dos Planos Diretores de Informática que deveriam visar o alinhamento da TI com o planejamento estratégico dos negócios da organização. Mas, até hoje, isso ainda é uma difícil atribuição para os profissionais envolvidos com as decisões gerenciais nas organizações. É nesse contexto que se insere a perspectiva de processos, permitindo que as empresas possam enxergar o trabalho que realizam não somente sob o próprio viés, mas, sobretudo, sob o ponto de vista de adicionar valor ao cliente. Portanto, é importante conhecer a evolução dos modelos de administração organizacional, conceitos relativos às organizações enquanto sistemas organizacionais complexos, processos de negócio, gestão por processos, e outros conceitos. Esse conhecimento permite entender o alto grau de dificuldade enfrentado pelas empresas que já optaram ou estão se preparando para administrar seus negócios com base na gestão por processos e uso efetivo da TI, a fim de competir e sobreviver na Era da Informação. Assim, é importante a mudança da cultura que leva os gestores a, uma vez aprovados os projetos estratégicos ou processos de mudança organizacional que podem contribuir com o desempenho da organização, aguardar pelos resultados de maneira passiva e analisando de maneira tênue e sem compromisso a evolução dos trabalhos. Pelo contrário, é preciso:

15 14 Agir de maneira proativa, monitorando o desempenho dos projetos e mudanças de processos críticos, com a promoção das correções necessárias, assim que detectadas; Garantir e revalidar constantemente o alinhamento dos projetos com a estratégia do negócio, para viabilizar racionalmente as alterações no escopo, prazo, custos e o que mais for necessário, dentro dos projetos em andamento; e Reavaliar constantemente a definição das prioridades em termos de investimento na gestão organizacional, em função das inovações científicas e tecnológicas disponíveis. A seguir serão apresentados os objetivos geral e específicos do presente trabalho. OBJETIVOS O objetivo geral deste trabalho é discutir e caracterizar processos e sistemas organizacionais complexos e a contribuição da Tecnologia da Informação nesse contexto. Os objetivos específicos que se pretende alcançar são: Identificar e discutir os principais conceitos que embasam o tema da pesquisa; e Identificar e discutir condições em que é viável a gestão orientada a processos em Sistemas Organizacionais Complexos. JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO TRABALHO O correto entendimento das questões que envolvem o desenvolvimento de sistemas de informação e software, sob o referencial da teoria da complexidade, pode colaborar para a discussão acadêmica sobre o tema. Tradicionalmente tratada por metodologias e ferramentas baseadas na abstração da realidade, com redução e fragmentação dos requisitos do negócio, a indústria de software gera desperdícios e constante necessidade de manutenção, em face das mudanças no contexto do negócio e das próprias tecnologias utilizadas (GATTAZ SOBRINHO, 2001).

16 15 É necessário alterar esse cenário com a introdução de novas metodologias e ferramentas que garantam a co-evolução dos negócios independentemente de plataformas e padrões fixados somente pela indústria de TI. E, ainda, é preciso garantir o desenvolvimento da inteligência de geração de soluções de negócios e tecnologias a partir de ambientes que permitam a integração das diferentes competências encontradas nas pessoas que conhecem o negócio e nos profissionais de TI, para gerar maior sincronia entre software e os requisitos que a organização necessita para desempenhar sua missão. Os modelos de gestão organizacional de maneira geral trazem à luz a discussão dos fenômenos e problemas das organizações sob diferentes óticas. Este trabalho visa contribuir, deste modo, para a inclusão de uma perspectiva diferente e visão de análise organizacional para um melhor entendimento do contexto analisado de maneira holística e em sincronia com a realidade (GATTAZ SOBRINHO, 2001). Este trabalho pretende oferecer subsídios para a discussão acadêmica e conhecimentos científicos sobre os aspectos e particularidades de sistemas organizacionais complexos, gestão organizacional por processos e o relacionamento disso com a TI, uma vez que compreende pesquisa e revisão de literatura sobre esses temas. Os resultados desse trabalho podem contribuir como subsídios complementares para análise e tomadas de decisão relativas ao emprego de modelos estratégicos e operacionais para uso de TI e implantação de processos de desenvolvimento de sistemas e software. ESTRUTURA DO TRABALHO Este trabalho está estruturado em uma introdução, quatro capítulos específicos e a conclusão. Na introdução é feita a contextualização do trabalho, por meio da definição do objetivo geral e dos objetivos específicos, assim como da apresentação da justificativa e da relevância do trabalho. Na seqüência, é feita a revisão de literatura de conceitos importantes para este trabalho, apresentados de maneira detalhada em quatro capítulos, a saber: a questão de Sistemas Organizacionais Complexos (primeiro capítulo); de Processos e Gestão Organizacional por Processos (segundo capítulo); de Tecnologia da Informação e Sistemas de Informação (terceiro capítulo); e, no quarto capítulo, onde se apresenta a Abordagem de Processos P3Tech. Por fim, são apresentadas a conclusão do trabalho, onde são feitas algumas recomendações, e as referências utilizadas na pesquisa.

17 16 1 SISTEMAS ORGANIZACIONAIS COMPLEXOS As organizações assumem importância crescente no complexo cotidiano social e têm despertado interesses sob o aspecto econômico e científico. Impulsionadas por mudanças no perfil de clientes, fornecedores e profissionais, bem como pelo desenvolvimento de novas tecnologias e formas de regulação dos mercados, as organizações têm procurado ampliar e fortalecer a ação organizacional e buscado novas formas de se estruturarem, no intuito de obter vantagens competitivas (ANTONACCIO, 2007). Para Anselmo (2005), as teorias da administração evoluíram em resposta aos desafios impostos pelo ambiente competitivo, e incorporaram os conhecimentos e modelos das ciências clássicas, principalmente da física, da biologia e da sociologia. Anselmo (1995) procura sintetizar o que algumas das teorias da administração propuseram em termos das variáveis relativas à organização: Teoria Clássica: ênfase na divisão do trabalho e funções, sendo o homem motivado por fatores econômicos; Teoria das Relações Humanas: ênfase nas pessoas e na resolução de conflitos; Teoria da Burocracia: ênfase na estrutura, regras e autoridade formal; Teoria das Decisões: ênfase nos processos de informação e decisão; Teoria Neoclássica: ênfase nos processos de planejamento, organização e controle; Teoria do Desenvolvimento Organizacional: ênfase no ambiente, nas pessoas e nos processos de mudança; Teoria de Sistemas: ênfase no ambiente, nos subsistemas organizacionais e nos processos de input, transformação e output ; e Teoria da Contingência: ênfase no ambiente, na tecnologia, nas tarefas e no projeto organizacional.

18 17 As teorias da burocracia e da administração científica, precursoras desse processo, acabaram por embutir parte dos princípios da física newtoniana e da filosofia cartesiana, resultando em modelos de organização que eram vistos como máquinas, adequados à estabilidade do ambiente do início do Século XX (MORGAN, 1996). Tendo em vista este panorama, Lichenstein (2000) afirma que alguns pressupostos que estão relacionados aos modelos tradicionais de administração são: i) as organizações estão em equilíbrio estável; ii) comportamento organizacional é essencialmente um processo linear que envolve elementos independentes; iii) organizações podem ser entendidas por meio de análise de seus elementos; e iv) o comportamento organizacional é incremental; respostas sistêmicas estão linearmente correlacionadas a ações específicas. Tais pressupostos estão embasados em conceitos desenvolvidos no Modernismo, que é marcado pelo surgimento de um modelo de pensamento fortemente influenciado pelo desenvolvimento filosófico e científico iniciado no Século XVI. A conhecida Revolução Científica, decorrente de novas descobertas da física, matemática e astronomia está atrelada aos nomes de Newton, Copérnico, Galileu, Descartes e Bacon. Nessa época foi desenvolvido o método de pensamento analítico, que pressupõe a quebra de um problema em partes menores que o compõe e a aplicação sistemática de um método racional para a busca de seu entendimento. Constrói-se assim uma tentativa de visão da natureza de forma mecânica, causal e determinista (CAPRA, 2004). Outras abordagens que estão influenciando as Teorias da Administração são as da Teoria da Complexidade e do Caos. Marietto et al. (2006), procurando contribuir para o entendimento da influência da Teoria do Caos na formulação de estratégias organizacionais, afirmam que essa disciplina científica mantém o foco no estudo dos sistemas não-lineares complexos, mas suas fronteiras não estão bem definidas. Assim, segundo os autores, o entendimento do caos está intrinsecamente relacionado com o entendimento de três termos básicos que são explicados a seguir: Sistema: relação de interdependência e inter-relacionamento entre partes. Para explanar o conceito usa-se o exemplo de um conjunto de pedras empilhadas. A inter-relação e interdependência ficam claras quando se retira uma das pedras

19 18 que formam a base do empilhamento, ocasionando um desmoronamento. A dinâmica do sistema está na reorganização (desmoronamento) a cada alteração na base da pilha, na busca por um novo estado de equilíbrio; Não-linearidade: está relacionada à estrutura matemática utilizada para representar o comportamento do sistema real. Modelos lineares são a tentativa de estabelecer uma relação de proporcionalidade constante entre variáveis, isto é, a mudança em uma variável causará uma alteração proporcional em outra, podendo ser representada por uma reta. Ao contrário, em modelos não-lineares inexiste a proporcionalidade constante na mudança de variáveis. Portanto, o relacionamento entre variáveis será melhor representado por opções curvilíneas; e Complexidade: o termo está relacionado com a dificuldade de se estruturar um modelo para predizer o comportamento do sistema real. Como exemplo, é pouco complexo predizer o tempo necessário de deslocamento entre os pontos A e B; salvo a interferência do acaso o tempo será a razão entre distância e velocidade (t = d/v), e situações de atraso podem ser administradas sem causar, em princípio, grande distorção entre o tempo estimado e o tempo real. No contexto da administração de negócio, entretanto, a aplicação da Teoria do Caos é chamada de complexidade, uma vez que as empresas são vistas como sistemas altamente complexos onde a melhor maneira de obter o controle é equilibrando-se no limite do caos, ou seja, onde nem muitas restrições e nem total desordem é desejável. Neste contexto os autores afirmam que: a complexidade ajuda no entendimento de como uma organização deve mudar para ser capaz de lidar com ambientes complexos e imprevisíveis, conectando mudança, caos e a organização, estabelecendo novas estruturas de referência em administração estratégica e organizacional. (MARIETTO et al., 2006, p. 2). Seguindo esta linha de raciocínio, Morin & Le Moigne (2000) contrapõem-se à visão mecanicista do mundo e defendem a necessidade de se conceber nova forma de pensamento, denominado pensamento complexo ou da complexidade, uma vez que: tal concepção mecanicista do mundo ainda está na base da maioria de nossas ciências e continua a exercer uma enorme influência em muitos aspectos de

20 19 nossa vida. Levou à bem conhecida fragmentação em nossas disciplinas acadêmicas e entidades governamentais e serviu como fundamento lógico para o tratamento do meio ambiente natural como se ele fosse formado de peças separadas a serem exploradas por diferentes grupos de interesses. (CAPRA, 2003, p. 37). O pensamento da complexidade pressupõe ver o mundo de maneira sistêmica. A visão sistêmica da natureza foi originada pela obra de Ludwig Von Bertalanffy, que desenvolveu a Teoria Geral dos Sistemas e o conceito de sistemas abertos. Sistemas abertos são entendidos como conjuntos de elementos que interagem entre si e com o ambiente no qual se inserem (BERTALANFFY, 1975 apud ANTONACCIO, 2007). Segundo Ritto (2005, p. 97) a lógica sistêmica rompe com o paradigma da abordagem analítica de Descartes, na qual um fenômeno pode ser entendido pela compreensão das partes que o compõem, ao afirmar que: Um sistema é um todo organizado, formado por elementos interdependentes, que está imerso em um meio exterior (ambiente); se o sistema interage com o meio exterior é designado por sistema aberto; as relações do sistema com o meio exterior processam-se através de trocas de energia e/ou informação e designam-se por entrada e saída; os canais que veiculam as entradas e saídas de informação ou energia são os canais de comunicação. Ainda de acordo com Ritto (2005), os sistemas abertos se caracterizam, em geral, pelo seguinte: i) o sistema, no todo, é diferente da soma das suas partes e possui características próprias; ii) as partes integrantes de um sistema são interdependentes; iii) sistemas e subsistemas relacionam-se e integram-se numa cadeia; iv) os sistemas exercem autoregulação e controle, para manter o equilíbrio; v) os sistemas influenciam e são influenciados pelo ambiente no qual se inserem, por meio de trocas de energia e/ou informação; e vi) os sistemas são capazes de alcançar os seus objetivos de modos e por caminhos diferentes. O ponto em comum nas teorias anteriores à abordagem sistêmica é a questão da linearidade, também conhecida como causalidade. A teoria de sistemas apresenta como contribuição, no âmbito tanto das ciências naturais como das ciências sociais, o conceito de sistemas complexos, o qual aborda a questão da não-linearidade. Na Teoria da Complexidade a questão de causalidade é um dos pontos fundamentais. Segundo Morin (1990), classifica-se a causalidade em três tipos distintos: i) Causalidade linear: onde uma causa produz diretamente seus efeitos; ii) Causalidade circular retroativa: onde os produtos geram informações que são reintroduzidas no processo, o que pode provocar

21 20 estímulos ou interferências nesse processo; e iii) Causalidade recursiva: os efeitos e produtos são necessários ao processo que os geram, ou seja, o produto é produtor daquele que o produz. Com isso mudou-se a maneira de se enxergar e entender a organização e as relações de um sistema. As relações entre os elementos de um sistema não acontecem apenas de forma causal e linear. Essas relações podem acontecer também de maneira retroativa e recursiva, constituindo diversas formas ou padrões de relacionamento sistêmico e interação. Portanto, complexidade está relacionada com as ações dos elementos de um sistema e as relações entre eles, assim como com o ambiente, e não meramente com a quantidade de elementos existentes (MISOCZKY, 2003). Um tipo especial de sistema complexo é denominado Sistema Adaptativo Complexo (SAC), cuja propriedade particular é a mudança. Mudar, nesse caso, significa o sistema evoluir e adaptar-se em relação a estímulos e alterações, tanto de origem interna quanto externa ao sistema. O sistema, por meio da interação de seus elementos com o ambiente, adquire informação, quer seja sobre ambiente propriamente ou da sua interação com o ambiente. Ao adquirir informação, o SAC identifica regularidades ou padrões de interação que permitem elaborar um modelo, que é incorporado ao sistema e serve de base para a ação do sistema como um todo e de seus elementos especificamente (ANTONACCIO, 2007). Uma das propriedades dos sistemas adaptativos complexos é que os padrões de interação que permitem reconhecê-los como tal podem originar-se espontaneamente das interações entre seus elementos, dessa forma atualizando sua organização e sua autoreferência. Em outras palavras, esse tipo de sistema possui certa coerência, uma vez que garantem a estabilidade de um padrão e atribuem identidade ao sistema como um todo, mesmo em situações de profunda mudança. A identidade é, portanto, a maneira pela qual um sistema está organizado, de forma que a mudança na organização altera a própria identidade do sistema. A Teoria das Organizações tem sido dominada pela idéia de que a mudança organizacional se origina no ambiente (LICHENSTEIN, 2000). A organização é entendida como um sistema aberto, interagindo constantemente com o ambiente para realizar trocas de energia/informação como forma de garantir sua sobrevivência. Esse entendimento nos leva a

22 21 pensar que o sistema organizacional é estático, reagindo apenas aos estímulos apresentados pelo ambiente. No entanto, Morgan (1996) afirma que é possível, por metáfora, relacionar a realidade organizacional à idéia de sistemas complexos. Conforme visto anteriormente, as organizações podem ser vistas como sistemas adaptativos complexos, ou seja, capazes de mudar para ajustar seu comportamento, com base naquilo que conseguem perceber das condições do ambiente no qual se inserem e sobre seu desempenho. Ao ajustar seu comportamento, o sistema organizacional muda seu processo, e assim altera seu padrão de interações entre seus elementos e destes com o meio, mudando, portanto, sua própria organização. Os pressupostos que embasam a análise dos sistemas organizacionais enquanto sistemas adaptativos complexos são diferentes dos pressupostos relacionados aos tradicionais modelos mecanicistas, entre os quais podem ser citados (LICHENSTEIN, 2000): Mudança constante; Sistemas adaptativos complexos não podem ser reduzidos em suas partes; Mútua dependência entre os elementos do sistema; e Sistemas complexos comportam-se de forma não proporcional/linear. Fato importante, para efeitos dessa pesquisa, é que a ciência da administração, compostas por suas teorias, escolas, enfoques/abordagens e modelos tem buscado propor soluções para problemas de gestão de sistemas organizacionais. O objetivo primordial é garantir o atendimento das necessidades e expectativas do ambiente, considerando aspectos restritivos como suficiência, oportunidade, qualidade, custos, entre outros, para garantir a sobrevivência e crescimento das organizações, Um problema importante nessa área se refere à melhoria contínua do desempenho das organizações e de sua capacidade em reagir de maneira ágil e compatível com as constantes mudanças ambientais, regulatórias, competitivas, intra-organizacionais, tecnológicas, de processos, entre outras. A Teoria da Complexidade não se constitui, assim, num paradigma acabado, mas é uma forma de pensamento capaz de se configurar numa perspectiva para uma nova lógica da organização, contestando o modelo mecanicista newtoniano que ignora a mudança constante.

23 22 A perspectiva reducionista newtoniana apresenta-se como um modelo limitado, que enfatiza ordem, estabilidade e equilíbrio. É de se esperar, portanto, a evolução para modelos que priorizem os processos organizacionais e que sejam adequados a uma imagem mais completa e próxima da realidade, capazes de considerar as características atuais de mudança acelerada: instabilidade, desequilíbrio, riscos e imprevisibilidade.

24 23 2 PROCESSOS E GESTÃO ORGANIZACIONAL POR PROCESSOS De acordo com Ferreira (1975), processo é uma palavra originária do latim processu, e pode significar: i) ato de proceder, de ir por diante; seguimento, curso, marcha; ii) sucessão de estados ou de mudanças; iii) maneira pela qual se realiza uma operação, segundo determinadas normas, método, técnica: processo manual; processo mecânico; e iv) seqüência de estados de um sistema que se transforma; evolução. A relação entre a problemática do contexto da gestão de sistemas organizacionais e o conceito de processo é íntima. A revisão de literatura evidenciou diversas definições do que é processo no contexto organizacional, entretanto, a variedade de significados não facilita a compreensão do assunto. Pelo contrário, geralmente provoca interpretações equivocadas e dificuldades no entendimento do real papel dos processos na administração de negócios, quer seja de empresas, de órgãos governamentais ou de qualquer outro tipo de empreendimento organizado. Segundo Hammer & Champy (1994, p. 24), define-se um processo organizacional como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente. Para Gonçalves (2000a, p. 7), na concepção mais freqüente, processo é qualquer atividade que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Já Cruz (2002, p. 106) define que: processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes valor, com a finalidade de produzir bens ou serviços, com qualidade, para serem entregues a clientes (saída), sejam eles internos ou externos. A Figura 1, que ilustra a visão clássica dos elementos de um processo, nos ajuda a enxergar um processo como um mecanismo ou fenômeno cíclico de transformação ou mudança, em que uma série de atividades logicamente encadeadas é executada para atingir um objetivo pré-definido. No contexto organizacional, portanto, podemos entender que os processos são unidades de trabalho que podem utilizar, por exemplo, dados como insumos (entrada) para adicionar-

25 24 lhes algum sentido (processamento) e, então, transformá-los em informação útil para a organização (saída). O Feedback ou retroalimentação é uma função que visa o controle do processo. Ao analisar a saída ou resultado do processo de acordo com critérios ou padrões previamente estabelecidos, essa função devolve o dado como uma nova entrada do processo, e um novo ciclo se repete. Assim, notam-se características essencialmente comuns entre processos e sistemas. Figura 1 - Elementos do Processo. Fonte: Elaborado pelo Autor. Com base nas definições de processo é possível perceber que as empresas que se organizam por processo mantêm o foco no cliente. É por causa do cliente que o processo existe, iniciando e terminando nele. Isso muda a lógica adotada pela organização tradicional, cujo foco está na função, na estrutura hierárquica e nas atividades departamentais, isoladas do cliente. Além disso, é de se imaginar que o cliente que deseja algum produto ou serviço de uma organização não se preocupa em como ela está organizada em termos de funções, estrutura, hierarquia e filosofia de trabalho, mas, sobretudo, que o produto ou serviço esteja disponível na hora que for preciso, com nível de qualidade previamente acordado ou estabelecido pelo mercado. Partindo da premissa que conhecimento e informação são recursos-chave, as organizações têm investido enormemente na busca por novas idéias, metodologias, ferramentas e práticas para melhorar a administração dos negócios. Porém, é notável a dificuldade de manter as necessidades e objetivos da empresa alinhados com as tentativas de

26 25 melhoria, além do que, nota-se ausência de uma prática administrativa que integre as decisões organizacionais com as necessidades do mercado, agregando valor aos produtos e serviços ofertados (ALVARENGA NETTO, 2006). Para Drucker (1995, p. 43), o mundo passa por uma transformação aguda, onde numa questão de décadas, toda a sociedade se rearranja - sua visão do mundo, seus valores básicos, suas estruturas sociais e políticas, suas artes, suas instituições básicas. O gerenciamento das mudanças precisa estar embutido nas próprias estruturas das organizações, pois a Sociedade, comunidade e família são instituições conservadoras. Elas procuram manter a estabilidade e evitar, ou pelo menos desacelerar, as mudanças. Mas a organização moderna é desestabilizadora. Ela precisa ser organizada para a inovação e a inovação, como disse o grande economista austro-americano, Joseph Schumpeter, é destruição criativa. E ela precisa estar organizada para o abandono sistemático de tudo aquilo que é estabelecido, costumeiro, conhecido e confortável, quer se trate de um produto, um serviço ou um processo, um conjunto de aptidões, relações humanas e sociais ou a própria organização. Em resumo, ela precisa ser organizada para mudanças constantes. A função da organização é colocar o conhecimento para trabalhar em ferramentas, produtos e processos, na concepção do trabalho, no próprio conhecimento e que, por natureza muda rapidamente e as certezas de hoje sempre se tornam os absurdos de amanhã. (DRUCKER, 1995, p. 44). A definição dos processos empresariais muda com o tempo. A essência dinâmica de processos faz com que novos componentes sejam adicionados e os existentes sejam adaptados em função das mudanças do ambiente. O crescimento da empresa implica no desenvolvimento de conhecimento especializado, logo o funcionamento dos processos precisa ser adaptado a esta nova realidade (GONÇALVES, 2000a). Neste contexto de constantes mudanças, Laurindo & Rotondaro (2006) afirmam que os princípios da Administração Científica lançaram a idéia da necessidade de buscar racionalmente a melhoria das atividades empresariais, e colocaram no centro das discussões o aperfeiçoamento dos processos organizacionais. Durante muito tempo, buscou-se a otimização das atividades administrativas através das técnicas de organização e métodos (O&M), porém mantendo-se o foco na departamentalização e nas questões internas às empresas. Outro fato marcante foi a introdução dos conceitos relacionados à melhoria contínua, que extrapolou a aplicação da gestão da qualidade ao chão de fábrica, estendendo-a por toda a empresa.

27 26 Entretanto, ainda na visão de Laurindo & Rotondaro (2006) foi a chamada reengenharia a origem mais imediata da gestão baseada em processos. A idéia da reengenharia ou BPR (Business Process Reengineering) passa pela reinvenção de como as empresas desempenhariam suas atividades. No sentido de obter respostas ágeis e adequadas às pressões de mercado, as empresas podem ter que modificar aspectos tecnológicos, organizacionais e humanos relacionados à forma de atuar. Historicamente duas correntes têm se destacado no processo geral de melhoria das organizações: a da concepção base zero e a do aperfeiçoamento da situação existente. Para Alvarenga Netto (2006) essas correntes indicam as linhas da mudança por salto qualitativo, fortemente baseada no uso da TI, e chamada de Reengenharia, e as atividades de melhoria contínua, que tem como base os conceitos do Kaizen e inspiradas na Filosofia da Qualidade. Drucker (1995) explica que Kaizen é a forma como os japoneses chamam o processo de aperfeiçoamento contínuo de tudo o que uma organização faz. Em outras palavras, Kaizen é o auto-aperfeiçoamento contínuo e organizado. Um sistema produtivo genérico emprega diversos recursos, tais como pessoas, material, energia, máquinas e equipamentos, entre outras. Mas o único recurso capaz de promover mudanças estruturais visando à melhoria de competitividade são as pessoas. Daí derivam os modelos empresarias centrados nas pessoas, considerando-as elemento-chave na administração de estratégias competitivas e de organizações complexas. Na corrente de pensamento dominante do mundo ocidental, os administradores tendem a seguir a escola do taylorismo, operacionalizada por Henry Ford na linha de produção, onde as funções autônomas separam a inteligência do esforço. Isto acarretou uma excessiva especialização de funções, que por sua vez, deram origem às chamadas barreiras ou fronteiras organizacionais. O resultado marcante disso, que a gestão por processos procura diminuir, é a dificuldade de comunicação e a interação ágil e eficaz entre diferentes unidades de uma organização. De maneira geral, poucos sistemas têm sido concebidos de maneira ampla e integrada para promover o alinhamento entre as estratégias de negócio e os investimentos em recursos produtivos, incluindo-se aí os gastos com o uso de tecnologias da informação (ALVARENGA NETTO, 2006).

28 27 Passada a onda da Reengenharia e outras iniciativas que, desde a década de 90, deram nova forma aos negócios e às estruturas organizacionais das empresas que se preparavam para atuar no século XXI, falta transformar as pessoas que trabalham e, sobretudo, gerenciam essas empresas. Além do que é necessário fazer com que essas empresas se organizem e se orientem em função dos seus processos críticos de negócio (GONÇALVES, 1997). Gonçalves (1997) afirma que os modelos de empresa do século XX, tanto do ponto de vista da estrutura organizacional, como da gestão de pessoas e do negócio estão superados e seus princípios organizacionais não são mais válidos. É necessário romper com o passado, abandonar experiências tradicionais e apostar em novidades e criatividade para capacitar os recursos humanos de maneira compatível com as demandas e características das empresas atuais. O Quadro 1 compara os velhos e os novos princípios do desenho organizacional, e demonstra o cenário de transição que as empresas terão de atuar. O modelo tradicional de empresa, bem estruturada, claramente organizada, altamente eficiente e produtiva em bens materiais, com resultados estáveis, não é o mais adequado para atender o ambiente dos negócios contemporâneos. O ambiente está constantemente mudando, e esse tipo de modelo é rígido e, portanto, incompatível com o ambiente. As tecnologias modernas, de modo particular a Tecnologia da Informação, transformaram modelos gerenciais ao facilitar a coleta, a organização, a consolidação, a transmissão, o armazenamento e análise das informações operacionais e estratégicas do negócio. Além disso, o modelo tradicional está baseado nas características específicas da tecnologia gerencial e nos valores e estilos de gerenciamento sustentados no paradigma reducionista da administração clássica. Gonçalves (2000a) aponta pelo menos três pontos que distinguem a gestão por processos da gestão funcional: i) emprego de objetivos externos (foco no cliente do processo); ii) alocação de recursos humanos e físicos na produção de um trabalho completo; e iii) a informação segue de forma direta para onde é necessária, sem o filtro de hierarquia. Como são os processos os geradores de valor para o cliente, não faz sentido que as empresas continuem sendo dirigidas por metas estabelecidas para as áreas funcionais. Então, o melhor é definir metas para os processos essenciais, pois constituirão um nível fundamental de medição do

29 28 desempenho da organização. Gerenciar as empresa com a perspectiva dos processos é o grande desafio dos gerentes nas próximas décadas. OS PRINCÍPIOS TRADICIONAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL OS PRINCÍPIOS CONTEMPORÂNEOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL Hierarquia Divisão do trabalho Amplitude de controle Disciplina Unidade de comando Especialização funcional Cadeia de comando Valor de acordo com posição hierárquica Comunicação formal em papel Alocação dinâmica de recursos Comunicação ponto a ponto Trabalho realizado em times Criação de valor Monitoração de resultados Trabalho organizado em projetos Fronteiras orgânicas Oportunidade Coordenação Quadro 1 - Princípios do Desenho Organizacional (Velho x Novo). Fonte: Adaptado de Gonçalves (1997, p. 11). As organizações modernas que se atentaram para tal fato, geralmente têm: i) quadro de pessoal reduzido; ii) menor número de níveis hierárquicos; iii) intenso uso de serviços terceirizados; e iv) desenho organizacional baseado nos processos de negócio. As empresas que entraram no século XXI dispostas a reconhecer a importância de priorizar seus processos essenciais, moldar sua estrutura em função deles e manter o foco no atendimento das expectativas dos clientes, estão abandonando a estrutura por funções que dominou os modelos gerenciais das empresas do século XX. As organizações que orientam suas ações com foco no cliente alocam os recursos e fluxos ao longo dos processos básicos de operação. A lógica de funcionamento acompanha os processos e não mais o raciocínio compartimentado ou de caixas-preta da abordagem funcional (GONÇALVES, 2000b). Assim, os processos são importantes para as organizações, uma vez que eles permitem enxergar o trabalho a ser executado como uma linha de atividades, que começa com o

30 29 entendimento da demanda exata do cliente, até a entrega daquilo que o cliente deseja (GONÇALVES, 2000b). A gestão por processos pressupõe uma visão sistêmica e integrada do trabalho e evidencia a interdependência entre fornecedores, executores do processo e clientes, pertencentes a uma cadeia, na qual as atividades objetivam obter resultados organizacionais. O mesmo não ocorre numa estrutura funcional. Com a visão de processos os papéis de gerentes, técnicos e pessoal de apoio ficam mais claros e conhecidos por eles. Com isso, deixa-se de trabalhar por atividades, muitas das vezes desconexas dos objetivos da organização, e passa-se a trabalhar com os processos documentados por seus objetivos, insumos, valores esperados (produto/serviço), clientes do processo e indicadores de desempenho. Diariamente as organizações desenvolvem inúmeros procedimentos e tarefas rotineiras, que geram os mais variados resultados na forma de produtos ou serviços. Tais procedimentos, devido à sua natureza e à dos resultados gerados, podem ser entendidos como processos organizacionais, mas nem sempre são. Tais processos trabalham de forma integrada, no sentido de promover a consecução dos objetivos principais da organização, que estão diretamente relacionados à sua missão. Dessa forma os recursos organizacionais são alocados nos processos, a fim de se gerar resultados para os clientes. Essa visão implica na idéia de processo como fluxo de trabalho ou workflow, com insumos e produtos/serviços claramente definidos e tarefas que seguem uma seqüência lógica e que dependem umas das outras numa sucessão clara, denotando que os processos têm início e fim bem determinados. Entretanto, Gonçalves (2000a) lembra que o fluxo de trabalho é apenas um dos tipos de processos empresariais, provavelmente no qual há maior interdependência das atividades e rigidez seqüencial entre elas. Gonçalves (2000b), visando facilitar o entendimento sobre processos empresariais, os subdivide em três categorias básicas: Processos de negócios (ou de clientes): estão ligados ao funcionamento básico da organização, dentro de sua área de atuação, sendo suportados por outros processos internos, e que geram um produto ou serviço a um cliente (externo);

31 30 Processos organizacionais (ou de integração): são centralizados na organização, imperceptíveis para o cliente externo. Entretanto, são essenciais por garantir o suporte necessário aos processos de negócios; e Processos gerenciais: são focalizados nos gerentes e nas suas relações. Incluem ações de medição e ajuste do desempenho organizacional. empresas: O Quadro 2 apresenta características e exemplifica as três categorias de processos das Quadro 2 - Categorias de Processos Empresariais. Fonte: Adaptado de Gonçalves (2000a, p. 13). Os processos nas empresas podem ser internos, quando são iniciados, executados e terminam dentro da mesma empresa, ou externos, quando rompem a fronteira intraorganizacional. As principais características dos processos são a interdisciplinaridade, pois a maior parte dos processos atravessa as fronteiras funcionais da organização, e o fato de terem clientes que podem ser internos ou externos à organização. Quanto à capacidade de geração de valor, os processos se subdividem em primários, quando geram valor ao cliente, e de suporte, quando apóiam o funcionamento dos processos primários. As categorias de processos gerenciais e organizacionais, como processos de suporte, são classificadas como processos de informação e decisão (GONÇALVES, 2000a).

32 31 Alvarenga Netto (2006) destaca alguns aspectos interessantes sobre a teoria e a prática da gestão por processos: Existem várias propostas de reorganização baseadas em processos organizacionais sendo implementadas em empresas dos mais diversos ramos de negócio, públicos ou privados, em todo o mundo; A abrangência dessas propostas vai desde casos de alcance restrito e localizado no interior das empresas, até grandes programas envolvendo toda uma cadeia de fornecedores e clientes de uma empresa; Há diversificação na ênfase das propostas, com enfoques que ora priorizam o uso da Tecnologia da Informação (TI), ora que privilegiam os conceitos ligados à Gestão da Qualidade e outros ainda que estejam baseados na potencialização das pessoas e trabalho em equipe; e Cerca de 31% das propostas de abordagem por processos estão associadas a aplicações de TI. Por outro lado, 33% das propostas associam-se à prática da Gestão da Qualidade. Portanto, a gestão por processos pode ser vista tanto como desenvolvimento de TI como implementação da Gestão da Qualidade. A abordagem a ser adotada trará implicações tanto na unidade de negócios que conduzirá a abordagem por processos, quanto na escolha do ferramental de trabalho. Ainda segundo Alvarenga Netto (2006), existe uma grande diversidade de situações em que é possível se discutir a gestão por processos, dentre as quais podem ser destacadas: Internamente a uma empresa, unidade estratégica de negócio, ou linha de produtos do setor industrial ou de serviços; Quando a empresa está inserida em mercados de alta competitividade; Em empresas que já adotaram previamente programas, técnicas ou ferramentas de melhoria da qualidade e produtividade, cuja resultante seja uma sobreposição de intervenções, não necessariamente conflitantes;

33 32 Nas atividades de gestão do sistema de operações, isto é, mantendo-se o foco onde são executadas as operações-fim de geração de produtos ou serviços da empresa; e Em ambientes organizacionais que consideram que o papel fundamental de formular e implementar a gestão por processos deva ser desempenhado pelo setor de recursos humanos. Independentemente, qualquer que seja o contexto, a resultante deve fornecer valor ao cliente, minimizando influências aleatórias das pessoas no fornecimento do produto ou serviço. Alvarenga Netto (2006) aponta características que se evidenciam em observações empíricas sobre organizações tradicionais, isto é, hierárquicas (verticalizadas) e estruturadas funcionalmente: Freqüentemente, a eficiência das unidades funcionais é conseguida pelo sacrifício da eficiência da organização com um todo; Trabalhos que precisam de cooperação e coordenação entre diferentes unidades funcionais são freqüentemente fontes de problemas; A hierarquia sempre será obedecida quanto à responsabilidade direta por um trabalho, ainda que este trabalho traga forte impacto nos resultados da organização; e A busca por qualidade na estrutura funcional freqüentemente pode fracassar. Mesmo que todas as unidades executem suas tarefas com qualidade, sempre haverá muitas tarefas por fazer. Além disso, os fluxos de trabalho são complexos, lentos e susceptíveis a falhas. Gonçalves (1997), por sua vez, aponta que a transformação das empresas tradicionais em empresas orientadas a processo, implica em: Transformar empregados de tarefas em profissionais de processo; Repensar os papéis dos administradores (do inglês manager, que indica a pessoa na função gerencial imbuída de espírito de empreendedor);

34 33 Repensar os papéis dos empregados alocando-os em torno dos processos de negócio; Reinventar sistemas de gestão de recursos humanos, desde o treinamento até os mecanismos de avaliação de desempenho; Fazer com que o aprendizado seja parte do cotidiano da empresa; e Moldar nova cultura que ampare a nova maneira de trabalhar. Neste contexto, a gestão por processos é uma prática administrativa que vem ganhando destaque frente às transformações no cenário competitivo, as quais exigem que as empresas sejam ágeis nas mudanças e assumam novos conceitos e práticas de gestão. Tal medida pode ser vital, tanto para garantir a sobrevivência da empresa quanto para promover um diferencial competitivo. Todas as modernas abordagens de gestão atualmente apóiam-se na gestão por processos (ALVARENGA NETTO, 2006). Ainda que a organização verticalizada tenha o papel de prover cada trabalhador com o conhecimento essencial para a função que desempenhará, de facilitar sua participação e de demandar sua cooperação, a adição de valor aos produtos e serviços somente é obtida numa dimensão interdisciplinar ou no fluxo horizontal de trabalho (RUTTE, 1990 apud ALVARENGA NETTO, 2006). Transformar uma organização hierárquica e funcional (vertical) numa organização com estrutura orientada a processos (horizontal) requer esforço de mudança e adaptação interna. Alvarenga Netto (2006, p. 17) afirma que a organização horizontal se propõe a prover agilidade nos processos internos, tratando-os como cadeia de agregação de valor, adaptando-se às contingências do mercado e fornecendo pacotes de valor ao cliente. Sistemas horizontais não apenas melhoram a velocidade de resposta ao mercado e a capacidade da empresa em prover produtos de massa personalizados, mas também aumentam a eficiência e a eficácia dos processos. As estruturas por processo variam entre as predominantemente funcionais, as matriciais equilibradas e, por fim, as puramente por processo (LARSON, 1987 apud ALVARENGA NETTO, 2006). A Figura 2 ilustra a visão obtida na literatura por Alvarenga Netto (2006) quanto aos pontos fortes e fracos dos tipos de estruturas organizacionais discutidos até aqui e a essência da organização orientada a processos.

35 34 Nas estruturas de gestão por processos, parece que sempre existirá um formato matricial, onde linhas de autoridade funcionais (verticais) e linhas de autoridade por processo (horizontais) se cruzarão nas funções organizacionais. A eficácia de uma organização desse tipo dependerá do grau de autoridade do dono do processo (do inglês process owner). Parece haver consenso que certa matricialidade na estrutura seja necessária para a gestão por processos (KANE, 1986 apud ALVARENGA NETTO, 2006). A Figura 2 facilita a percepção de que a organização funcional, normalmente verticalizada, privilegia mais a visão intra-organizacional em detrimento do foco no cliente. Em contraposição, a organização orientada a processo, normalmente horizontalizada, propõe prover agilidade aos processos internos, encarando-os como uma cadeia de geração de valor diretamente ao cliente. Sistemas horizontais melhoram a capacidade e a velocidade de atendimento às demandas dos clientes, além de aumentar a eficiência e eficácia dos processos (ALVARENGA NETTO, 2006).

36 35 Figura 2 - Orientação Funcional (Vertical) X Orientação por Processos (Horizontal). Fonte: Adaptado de Alvarenga Netto (2006, p. 18). Alvarenga Netto (2006, p. 27) propõe que o conceito de gestão por processos é o enfoque sistêmico de projetar e melhorar continuamente os processos organizacionais, por pessoas potencializadas e trabalhando em equipe, combinando capacidades tecnológicas emergentes e sob uma postura filosófica para a qualidade, objetivando a entrega de valor ao cliente. Para Alvarenga Netto (2006), os principais objetivos da gestão por processos são: Aumentar o valor do produto/serviço na percepção do cliente; Aumentar a competitividade, deslocando a concorrência via formas e condições inovadoras de negócios;

37 36 Atuar segundo as estratégias competitivas consideradas mais relevantes: custo, qualidade, confiabilidade de entrega, velocidade de fluxo, flexibilidade e/ou outras que agreguem valor ao cliente; Aumentar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia; e Simplificar processos, condensando e/ou eliminando atividades que não acrescentem valor ao cliente. As organizações devem identificar os processos-chave para seu negócio, ou seja, os que geram efetivamente valor ao cliente. Entre os princípios sobre a gestão por processos, os mais importantes são, conforme Alvarenga Netto (2006): Organizar em função das saídas, não das tarefas; Deixar aqueles que usam as saídas do processo executar o processo; Embutir o trabalho de processamento da informação no trabalho que produz a informação; Tratar recursos dispersos geograficamente como se eles estivessem centralizados; Ligar atividades paralelas, em vez de integrar seus resultados; Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é realizado e embutir o controle no processo; Obter a informação uma única vez, na fonte; Tomar um enfoque sistêmico dos processos; e Criar responsáveis (ou líderes, ou donos, ou tutores, ou gestores) dos processos. Gonçalves (1997), por sua vez, afirma que mudar a estrutura de uma organização, visando a migração de um modelo tradicional (funcional) para o modelo por processos, implica em:

38 37 Atribuir a responsabilidade pelo gerenciamento de cada processo essencial a uma pessoa, intitulada de proprietário do processo (process owner); Minimizar deslocamentos e transferências de pessoas e material, ao organizar as atividades ao longo de processos, e não de funções. Com isso pode-se esperar redução de filas de espera, erros e cruzamento de fronteiras departamentais; Maximizar o agrupamento das atividades, identificando e formando equipes multifuncionais com pessoas polivalentes; e Reduzir gasto de energia ao reunir unidades da empresa em menor número de localidades ou usar amplamente recursos de TI para reduzir transporte e armazenamento de materiais e insumos dos processos essenciais, por exemplo. O proprietário do processo tem a responsabilidade de garantir a eficiência e a eficácia do processo como um todo, dando condições para que ele seja analisado e melhorado. O proprietário do processo deve: i) ter profundos conhecimentos sobre ele, isto é, deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades que o compõem; e ii) possuir autoridade para decidir sobre o que deve ser feito para a melhoria permanente do processo. Portanto, as pessoas têm papel fundamental na mudança da organização para processos. Como as organizações por processos exigem que as pessoas mudem sua forma de trabalhar, freqüentemente nota-se a falta de ferramentas e metodologias que disponham de modelos sociais, psicológicos e humanos para ajustar as equipes internas às novas condições (GONÇALVES, 2000b). Nesse contexto, o uso racional da TI, focado no entendimento, modelagem e sistematização dos processos críticos da organização, assume papel fundamental dentro de uma linha de melhoria contínua do desempenho da organização.

39 38 3 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO As principais características atuais da economia são a alta competitividade e o intenso ritmo de mudanças tecnológicas que impactam no dia-a-dia das empresas. Nesse contexto, o conceito de Tecnologias da Informação (TI), ocupa papel de destaque entre os instrumentos de apoio para que as empresas reajam aos estímulos do ambiente e se estruturem a fim de que sobrevivam em seu ramo de negócios. Por outro lado, é grande a expectativa de que as aplicações da TI possibilitem novas alternativas de estratégias de negócios, assim como novas possibilidades para as organizações modernas adaptarem-se às condições de competitividade de forma sustentável. Para Albertin & Albertin (2006), a Tecnologia da Informação (TI) está entre os elementos mais importantes do mundo empresarial, mas sua abrangência se estende aos mais diversificados setores da sociedade. Mesmo as organizações que não visam o lucro estão cada vez mais dependentes do seu uso para terem um papel ativo na vida contemporânea. No setor público, particularmente os órgãos governamentais que lidam basicamente com a formulação de políticas públicas, e precisam avaliar por meio das informações sobre os impactos dessa política sobre o mercado, as organizações devem estar estruturadas e instrumentadas com ferramentas modernas de TI para conseguirem desempenhar sua missão a contento. Não basta haver estratégias definidas para TI, mas sim garantir que elas estejam alinhadas com as estratégias de negócio das empresas, com o seu propósito organizacional. Porém, a integração das estratégias de negócios e de TI tem sido um processo complexo e de difícil administração (LAURINDO, 2002). Existe a noção que esse alinhamento deve ser construído e mantido ao longo do tempo, enquanto resultado de um processo dinâmico e relacionado à realidade específica de cada organização. Administrar adequadamente as informações e seus fluxos nas organizações é fator importante para gestão de processos de qualquer negócio. As organizações atuais existem num ambiente de muitas inter-relações, em constante estado de mutação, onde informação e conhecimento são considerados ativos valiosos, imprescindíveis na previsão, compreensão e resposta às mudanças ambientais capaz de definir a sobrevivência da empresa (BEAL, 2004).

40 39 Termos como negócio, competitividade, mudanças, mercado, clientes, economia, entre outros são comumente associados ao mundo empresarial, onde se visa o lucro e há a preocupação com a manutenção de vantagem competitiva. Entretanto, instituições sem fins lucrativos e o setor governamental também possuem um negócio. No caso dos órgãos da administração pública, por exemplo, o negócio é o objeto de definição legal que estabelece sua área de competência (BEAL, 2004). A demonstração de falta de capacidade em cumprir com eficiência e eficácia a missão para a qual foram criadas pode ameaçar a imagem perante a sociedade e até mesmo a sobrevivência das organizações. Em muitos casos, cumprir a contento a missão organizacional equivale a dizer que a informação e o conhecimento gerados no ambiente de negócios são bem gerenciados, representando instrumentos de apoio à tomada de decisão dos administradores e contribuem para a adaptação e crescimento da própria organização. Neste contexto, o conceito de informação é fundamental para a compreensão do seu valor estratégico e sua capacidade de influenciar drasticamente certos segmentos de mercado e da sociedade. Drucker (1998) considera a capacidade de coletar, organizar, processar e disseminar informações como fator de diferenciação entre nações avançadas e outras mais atrasadas. O processo de coletar, processar e usar a informação é um dos fundamentos da estratégia empresarial. A estratégia constitui-se num instrumento da gestão administrativa eficiente para a organização, a partir da visão de negócio de seus dirigentes. A empresa promove a mudança organizacional e busca seu reposicionamento no mercado em função da estratégia corporativa. Para Bruno & Ferreira (2004), informações são procuradas num ambiente organizacional com três finalidades principais: i) reduzir a ambigüidade dos integrantes da organização sobre a situação setorial problemática a ser enfrentada; ii) reduzir a incerteza sobre como, onde e quando atuar nesse sentido; e iii) identificar as pessoas que realmente atuam na organização e possuem competência para gerenciar recursos, tomar decisões estratégicas, implementar ações e avaliar os impactos causados por essas ações no ambiente, durante o curso de enfrentar uma situação crítica, com vistas a aproximar a organização na qual trabalham dos resultados planejados.

41 40 Definições na literatura sobre dados, informação e conhecimento variam sensivelmente a cada autor. Entretanto, existe um entendimento comum: dados não produzem necessariamente informações, que por sua vez não representam de maneira automática o conhecimento (BEAL, 2004). A Figura 3 representa a hierarquia relacionada à informação, e ajuda na compreensão de que o nível de complexidade de gerenciamento aumenta proporcionalmente em relação ao grau hierárquico da informação. Do simples tratamento operacional e quantitativo de dados brutos precisa-se evoluir para o tratamento analítico, qualitativo e contextualizado do conhecimento. Segundo Beal (2004), as organizações dependem de informações de diferentes naturezas para o gerenciamento do seu negócio. As informações podem ser classificadas segundo os seguintes aspectos: Quanto à aplicabilidade nos níveis organizacionais: Informação de nível institucional: permite ao nível institucional observar as variáveis presentes nos ambientes externo e interno, com a finalidade de monitorar e avaliar o desempenho e subsidiar o planejamento e as decisões de alto nível; Informação de nível intermediário: permite ao nível intermediário observar variáveis presentes no ambiente externo e interno, monitorar e avaliar seus processos, o planejamento e a tomada de decisão de nível gerencial; e Informação de nível operacional: possibilita ao nível operacional executar suas atividades e tarefas, monitorar o espaço geográfico sob sua responsabilidade e subsidiar o planejamento e a tomada de decisão de nível operacional.

42 41 Figura 3 - Os Níveis Hierárquicos da Informação. Fonte: Adaptado de Beal (2004, p. 12). Quanto à fonte: Fonte formal: oriunda da imprensa e de bases de dados oficiais, referências científicas, relatórios de informações técnicas, documentos da empresa e de clientes etc.; e Fonte informal: seminários, congressos, exposições, agências de publicidade e até mesmo boatos de funcionários, clientes, fornecedores etc. Quanto à forma de organização: Informações estruturadas: são aquelas que seguem um padrão previamente definido. Um formulário com os campos preenchidos, por exemplo; e Informações não estruturadas: são aquelas que não seguem um padrão predefinido. Um artigo de revista, por exemplo.

43 42 Beal (2004) acrescenta ainda a seguinte categoria de informação classificada de acordo com sua aplicação nas organizações: Informação estratégica: aquela capaz de melhorar o processo decisório, em função da sua capacidade de reduzir o grau de incerteza em relação às variáveis que afetam a escolha das melhores alternativas, com vistas à superação de desafios e o alcance dos objetivos organizacionais. Segundo Mcgee & Prusak (1994) informações são dados coletados, organizados e ordenados, sendo-lhes atribuídos significados e contexto. A informação representa dados em uso e este implica em usuários que a reutilizarão infinitamente. O usuário manipula os dados em favor de suas necessidades, direcionando e utilizando infinitamente a informação, uma vez percebido o seu valor para o êxito de seu processo. Para Gates (1995) a informação é aquilo que alguém quer obter e, se necessário, pagará por ela. Embora intangível e de difícil mensuração, a informação é um bem valioso atualmente, pois, entre outras coisas, confere poder às pessoas, às organizações, às nações. Foina (2006, p. 2), por sua vez, define informação como um valor, ou dado, que possa ser útil para alguma aplicação ou pessoa. Na sua visão, essa definição simples reflete o senso comum sobre o assunto e divide-se em dois conceitos relacionados que são fundamentais para a completa definição de informação: dado e utilidade. Para estabelecer a relação entre dado e informação, Foina (2006, p. 2) afirma que a toda informação está associado um dado ou um valor que representa o suporte lógico para a informação. Exemplificando, Foina (2006) cita que ao dizermos que uma empresa faturou $ ,00, apresentamos o valor $ ,00 como o suporte lógico da informação sobre o faturamento da empresa. Já a utilidade de um dado ou valor, no sentido de transformá-lo numa informação, depende do uso que venha a ser feito dele e dos conceitos relacionados. Tomando o mesmo exemplo, o conceito de faturamento deve preceder o dado, assim como se deve garantir que todos os destinatários desta informação dominem completamente o referido conceito. Assim, para que a informação tenha utilidade, em particular em sistemas de informação para apoio a tomada de decisão e controle, é fundamental que ela esteja acompanhada de

44 43 referência e indicadores de desempenho. Ainda no mesmo exemplo, dizer que a empresa faturou $ ,00 pode resultar em determinada ação, onde a referência for, por exemplo, $ ,00 (expectativa de faturamento 20% superior). Por outro lado, sendo a referência (ou padrão de desempenho) $ ,00 apenas, teríamos como resultado outro tipo de ação. Dessa forma, Foina (2006, p. 3) amplia sua definição de informação ao afirmar que: um dado (ou valor) associado a um conceito claro, não ambíguo e de conhecimento de todos os interessados, que seja acompanhado de uma referência para efeito de comparação e possa trazer vantagens competitivas para a organização. Embora nem sempre a informação seja acompanhada da conceituação e das referências, deve-se assegurar que todos os interessados na informação tenham os mesmos conceitos e referências sobre ela. No ambiente organizacional, dados inúteis não são informações e podem ser descartados. Foina (2006) apresenta a informação sob quatro faces: valor, conceito, referência e utilidade, que foram tratadas em momentos diferentes pela TI. A face de valor da informação foi a primeira a ser mecanizada pelos sistemas ou programas empresariais, dentre os quais, destacaram-se a folha de pagamento, sistemas de contabilidade, controle de patrimônio e estoque etc. O lado conceitual da informação passou a ser tratado com a introdução das técnicas de modelagem de dados e dos respectivos bancos e dicionários de dados. Já a face da referência, tem seu tratamento a partir dos sistemas integrados de gestão empresarial (ou ERP Enterprise Resource Planning) e de relacionamento com cliente (ou CRM Costumer Relationship Management), entre outros. Por fim, já como uma característica do século XXI, a faceta da utilidade da informação passou a ser a questão central dos projetos de modernização empresarial por meio dos Sistemas de Inteligência de Negócio e de apoio à tomada de decisão (ou BI Business Intelligence).

45 44 A Figura 4 ilustra a evolução do tratamento da informação, em momentos tecnológicos bastante distintos. Figura 4 - A Mecanização das Quatro Faces da Informação. Fonte: Adaptado de Foina, 2006, p. 3. A informação de qualidade caracterizada por ser relevante, precisa, clara, consistente, e oportuna possui valor significativo para as organizações, podendo ser aplicada em diferentes contextos (LESCA & ALMEIDA, 1994 p apud BEAL, 2004), entre os quais: Apoio à decisão: a informação adequada reduz a incerteza na tomada de decisão, levando a escolhas de menor risco e na hora certa. Logicamente que além da qualidade da informação, a qualidade da decisão é afetada pela capacidade dos decisores de interpretá-las e usá-las para identificar as melhores alternativas;

46 45 Produção: a informação é elemento importante na criação de bens ou serviços de maior valor adicionado (qualidade), ao permitir que aquilo que é ofertado ao cliente atenda a seus anseios e por vezes supere suas expectativas; Sinergia: a qualidade do fluxo informacional entre as unidades de uma organização afeta positivamente seu desempenho geral ao proporcionar o intercâmbio de idéias e informações; e Determinante de comportamento: a informação influencia o comportamento dos indivíduos e dos grupos ao qual pertencem, dentro e fora das organizações. Internamente, a informação pode influenciar para que as ações dos funcionários sejam alinhadas com os objetivos corporativos. Externamente, a informação pode influenciar o comportamento dos envolvidos (clientes, fornecedores, agentes reguladores etc.) de modo que se torne favorável ao alcance dos objetivos corporativos. A informação representa uma classe particular dos ativos de uma organização e requerem uma administração sujeita a desafios específicos (McGEE & PRUSAK, 1994). Para se definir o comportamento da informação, enquanto um ativo organizacional e, portanto, um bem econômico, propõem-se a aplicação das sete Leis da Informação (MOODY & WALSH, 2003 apud BEAL, 2004). São as seguintes as Leis da Informação: a) 1ª LEI - A informação é infinitamente compartilhável: A informação é compartilhada e usada simultaneamente por inúmeras pessoas, sem que seja consumida nesse processo; A organização pode explorar essa característica tanto internamente, usando a informação como elemento de integração de processos e de melhor compreensão da organização, quanto externamente, quando a informação atinge o maior número de usuários possível, robustecendo os vínculos e relacionamentos da organização com seu ambiente externo; e Ao contrário do compartilhamento, a replicação de informação não gera valor mas apenas custos adicionais para armazenamento, reinserção de dados em diferentes sistemas, atividades de reconciliação para manter a consistência de

47 46 dados etc. (MOODY & WALSH, 2003; MOODY & SIMSION, 1995 apud BEAL, 2004). A Figura 5 ilustra o conceito da capacidade de compartilhamento da informação. Figura 5-1ª Lei da Informação (Capacidade de Compartilhamento). Fonte: Adaptado de Beal (2004, p. 23). b) 2ª LEI - O valor da informação aumenta com o uso: Quanto mais a informação for utilizada, maior o valor associado a ela; Pré-requisitos para o uso efetivo da informação (MOODY & WALSH, 2003 apud BEAL, 2004): Saber que ela existe; Saber onde ela está armazenada; Ter acesso a ela; Saber como utilizá-la; Recebê-la em formato adequado às necessidades do usuário em termos de linguagem, nível de detalhamento e outros requisitos que garantam a sua adequação ao uso (BEAL, 2004, p. 24);

48 47 A informação adquire seu maior valor quando todos na organização dispõem de recursos informacionais adaptados às suas necessidades, sabem que estes existem, onde se encontram e como utilizá-los para melhorar seu desempenho. A Figura 6 ilustra a propriedade de ganho de valor em função do uso da informação. Figura 6-2ª Lei da Informação (O Valor Aumenta com o Uso). Fonte: Adaptado de Beal (2004, p. 24). c) 3ª LEI - A informação é perecível: À medida que o tempo passa a informação perde parte do seu valor potencial; e Para ajudar na compreensão dessa lei, BEAL (2004, p. 25) utiliza-se da seguinte argumentação: uma empresa pode ter acesso ao plano de marketing da concorrência. Se a informação for obtida com antecedência suficiente, e for pertinente, ela poderá adaptar suas estratégias de concorrência. À medida que o tempo passa e a concorrência vai implementando seu plano, o valor da descoberta da informação vai diminuindo, pois o potencial de impactar positivamente o processo decisório da empresa sofre redução gradativa.

49 48 A Figura 7 ilustra a característica da informação possuir um prazo de validade. Figura 7-3ª Lei da Informação (Ela é Perecível). Fonte: Adaptado de Beal (2004, p. 25). d) 4ª LEI - O valor da informação aumenta com a precisão: Quanto mais precisa, mais útil será a informação, e portanto mais valiosa; Informações inexatas podem causar prejuízos com decisões equivocadas ou erros operacionais, por exemplo; Quando a precisão está abaixo de um limite mínimo aceitável ( desinformação ), a informação adquire valor negativo, tranformando-se em passivo, pois seu uso pode causar mais prejuízo do que benefício para a organização; e Existem sistemas que exigem informações que tendam a 100% de precisão (por exemplo, controle de tráfego aéreo, sistemas médico hospitalares, sistemas financeiros e bancários), enquanto outros podem trabalhar com informações cujos valores aproximam-se da realidade (por exemplo, análises estatísticas sobre preferências de consumo).

50 49 A Figura 8 ilustra o conceito do ganho de valor em função da precisão da informação. Figura 8-4ª Lei da Informação (O Valor Aumenta com a Precisão). Fonte: Adaptado de Beal (2004, p. 25). e) 5ª LEI - O valor da informação aumenta quando há combinação de informações: Quanto mais integrada, maior o valor potencial da informação dentro das organizações; e Essa lei está por trás do surgimento dos chamados Sistemas Integrados de Gestão ou ERP (Enterprise Resource Planning), composto de módulos interdependentes que atendem às diversas áreas operacionais da organização. A integração das informações permite a visão sistêmica dos processos, contrapondo-se e melhorando a visão estanque de funções, departamentos e produtos.

51 50 A Figura 9 ilustra o efeito da integração das informações. Figura 9-5ª Lei da Informação (O Valor Aumenta quando Informações são Combinadas). Fonte: Adaptado de Beal (2004, p. 26). f) 6ª LEI - Mais informação não é necessariamente melhor: Informação em excesso reduz seu valor; O crescimento vertiginoso do uso da tecnologia para a criação, o processamento e a distribuição da informação faz com que ela se torne um risco ao desempenho da organização, na medida em que supera a capacidade humana de processamento; Filtrar a informação segundo critérios de relevância, quantidade e qualidade aumenta a utilidade da informação. A Figura 10 ilustra o conceito de perda de valor em função da sobrecarga ou excesso de informação, que pode ser entendido também como a capacidade de acumular informação desproporcionalmente à capacidade de gerenciá-la.

52 51 Figura 10-6ª Lei da Informação (Mais Informação Não é Necessariamente Melhor). Fonte: Adaptado de Beal (2004, p. 27). Finalmente, a sétima lei trata da capacidade da informação se multiplicar quando são aplicadas operações e técnicas de tratamento da informação. g) 7ª LEI - A informação se multiplica: Recursos e ativos comuns podem se esgotar com o uso. Ao contrário, a informação é autogenerativa, sendo dotada da propriedade de multiplicação por operações de síntese, análise e combinação; O valor da informação é potencializado pela reciclagem e uso em novas situações; Técnicas de mineração de dados (do inglês data mining) comprovam essa lei ao obter novas informações a partir de dados disponíveis e conhecidos (por exemplo, projetar produtos que antecipem as necessidades dos clientes, em função da combinação de informações sobre o perfil e hábitos de consumo desses clientes). No contexto do tratamento sistemático e organizado da informação, o conceito de Sistemas de Informação é fundamental na realidade das organizações. Beal (2004) conceitua sistemas de informação como instrumentos tecnológicos que facilitam a gestão das

53 52 informações, seja para coleta e o armazenamento, ou para o processamento e a disseminação para fins operacionais e estratégicos. Beal (2004) parte da definição clássica de sistema enquanto o conjunto de elementos ou componentes que interagem para atingir objetivos, que têm entradas (input), mecanismos de processamento, saídas (output) e retroalimantação (feedback) uma saída usada para ajustar a atuação do próprio sistema, e afirma que: Num sistema de informação, a entrada corresponde a dados capturados, e a saída envolve a produção de informações úteis, muitas vezes na forma de relatórios. O processamento envolve a conversão ou transformação dos dados em saídas úteis, e o feedback pode ser encontrado, por exemplo, nos procedimentos de detecção e correção de erros em dados de entrada (tais como não-aceitação de dados entrados em duplicata ou emissão de alerta sobre valores digitados fora da faixa de valores válidos). (BEAL, 2004, p.15). O conceito apresentado por Beal (2004), pode ser ilustrado conforme a Figura 11. Figura 11 - O Sistema de Informação no Contexto da Organização. Fonte: Adaptado de Beal (2004, p. 16). Apesar dos sistemas de informação poderem ser manuais, o mais comum é pensarmos nos sistemas de informação baseados em Tecnologia da Informação, também chamados sistemas baseados em computador. Na medida em que aumentam o volume de informações a ser tratado e a complexidade do processamento, os sistemas de informação tendem a ser informatizados. No entanto, o fato de um sistema de informação ser baseado em computador não elimina o fator humano. A interação dos componentes de TI com o componente humano é que traz funcionalidade e utilidade para os sistemas informatizados (BEAL, 2004, p. 17)

54 53 Tecnologia da Informação não se limita a computadores e software, e deve ser concebida de maneira ampla, para abranger as informações que as organizações criam e utilizam com base numa vasta gama de tecnologias convergentes e vinculadas que as processam. Assim, Tecnologia da Informação envolve, além de computadores, equipamentos de reconhecimento de dados, tecnologias de comunicação, automação de processos de fábricas e outras modalidades de hardware e serviços (PORTER, 1999, p. 84). Para Laurindo et al. (2001, p. 160), o conceito de TI é mais abrangente do que os de processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de software, informática ou o conjunto de hardware e software, pois envolve também aspectos humanos, administrativos e organizacionais, uma vez que há distinção entre TI e Sistemas de Informação. Restringe-se à primeira expressão apenas os aspectos técnicos, enquanto que à segunda corresponderiam as questões relativas ao fluxo de trabalho, pessoas e informações envolvidas. No conceito mais abrangente de TI estão englobados conceitos e aspecto de sistemas de informação, hardware e software, automação de processos de negócio, software de gestão que são utilizados pelas organizações para gerar, armazenar e transmitir dados, informações e conhecimento (LAURINDO, 2002). A TI evoluiu de uma orientação tradicional de suporte administrativo para um papel estratégico dentro da organização. A visão da TI como arma estratégica competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois não só sustenta as operações de negócio existentes, mas também permite que se viabilizem novas estratégias empresariais. Apesar disso, paira uma grande dúvida acerca da existência de evidências de ganhos significativos de produtividade devido à utilização de TI ao se considerar o agregado global da economia (HENDERSON & VENKATRAMAN, 1993 apud LAURINDO, 2002). De acordo com Laurindo (2002), esta falta de habilidade das empresas em obter retornos consideráveis dos investimentos em TI se deve, ainda que não totalmente, à falta de coordenação e de alinhamento entre as estratégias de negócio e de TI. Este ajuste entre as estratégias de negócio, de TI e as estruturas internas da empresa, considerando o seu posicionamento e sua atuação no mercado, não é um evento isolado ou

55 54 simples de ser obtido, mas um processo dinâmico e contínuo ao longo do tempo. Desta forma, pode-se afirmar que nenhuma aplicação de TI, considerada isoladamente, por mais sofisticada que seja, pode manter uma vantagem competitiva. Esta só pode ser obtida pela capacidade da empresa em explorar a TI de forma contínua. O uso eficaz da TI e a integração entre sua estratégia e a estratégia do negócio vão além da idéia de ferramenta de produtividade, sendo muitas vezes fator crítico de sucesso. O caminho para este sucesso não está mais relacionado somente com o hardware e o software utilizados, ou ainda com metodologias de desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com a estratégia e as características da empresa e de sua estrutura organizacional. Os conceitos de eficiência e de eficácia são muito úteis para a compreensão do papel da TI nas organizações (LAURINDO et al., 2001). É importante diferenciar esses conceitos. Eficiência: Significa fazer bem as coisas; Está associada ao uso dos recursos; e Está relacionada com aspectos internos à atividade de TI e a adequada utilização dos recursos. Eficácia: Significa fazer as coisas certas; Está associada com a satisfação de metas, objetivos e requisitos; e Confronta os resultados das aplicações de TI com os resultados no negócio da empresa e os possíveis impactos na sua operação e estrutura. Portanto, ser eficaz em TI significa utilizá-la para alavancar o negócio da empresa, tornando-a mais competitiva. A Figura 12 apresenta graficamente as relações entre os conceitos de eficiência e eficácia no contexto da aplicação da TI em sistemas de informação das empresas.

56 55 Na mesma linha de raciocínio, os conceitos de eficiência e eficácia podem ser trazidos para o âmbito da administração pública, e ser acrescentado um terceiro conceito, mais complexo que os dois primeiros: o de efetividade. Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade podem ser extrapolados, no contexto dessa pesquisa, para a compreensão do papel da TI na boa administração de uma política pública (TORRES, 2004 apud CASTRO, 2006): Eficácia: o conceito preocupa-se mais com o atingimento dos objetivos desejados por determinada ação estatal, pouco se importando com os meios e mecanismos utilizados para atingí-los; Eficiência: mais importante que simplesmente alcançar os objetivos estabelecidos é explicitar como isso foi feito. Há a preocupação com os mecanismos utilizados para obtenção do êxito da ação estatal, buscando-se meios mais econômicos e viáveis para maximizar resultados e minimizar custos, gastando com inteleigência os recursos pagos pelo contribuinte; e Efetividade: a preocupação central é averiguar a real necessidade e oportunidade de determinadas ações estatais, apontando os setores beneficiados em detrimento de outros setores da sociedade. Essa averiguação deve ser a mais democrática, transparente e responsável possível, buscando a informação e sensibilização da população quanto à implementação das políticas públicas. Efetividade não se relaciona estritamente com eficiência, que traz conotação econômica muito forte, na medida em que nada mais impróprio para a administração pública do que fazer com eficiência aquilo que simplesmente não precisa ser feito (TORRES, 2004 apud CASTRO, 2006).

57 56 Figura 12 - Eficiência e Eficácia de um Sistema de Informação. Fonte: Adaptado de Laurindo et al. (2001, p. 162). Mcgee & Prusak (1994, p. 36), por sua vez, propõem um modelo de alinhamento baseado na definição em paralelo das estratégias coorporativas e de Tecnologia da Informação. O modelo propõe a definição em paralelo das alternativas estratégicas do negócio e das alternativas de TI, por meio de um fluxo contínuo de interação e troca de informações. Figura 13 - Modelo de Alinhamento Estratégico. Fonte: Mcgee & Prusak (1994, p. 36). Pela Figura 13 depreende-se que existe certa equivalência em termos de estrutura e de processos de operação e gestão, entre os ambientes de negócio e de TI, o que poderia facilitar a priori a interação e o intercâmbio de informação. Contudo, não é bem assim que ocorre na prática. Independente do método de alinhamento utilizado, a organização deve preocupar-se na verdade com maximização dos resultados de TI, que corresponde obrigatoriamente a eliminar

58 57 as suas deficiências e utilizar os recursos que a empresa tem disponível para atender a suas necessidades. Conforme Carvalho e Laurindo (2003) alguns pontos que alavancam os negócios por meio da utilização da TI podem ser destacados: Existência de uma estratégia de uso da TI bem definida; Desenvolvimento de ações focadas nos clientes e fornecedores; Ajuste de processos e possibilidades da TI aos objetivos dos negócios; Inserção dos negócios no contexto das possibilidades da TI; e Ampliação do escopo da TI de forma a transcender a abordagem exclusivamente técnica. Para Laurindo (2002) nenhuma aplicação de TI considerada isoladamente, independente da sua complexidade, pode sustentar vantagens competitivas. A única forma de atingi-las e mantê-las é pela exploração contínua da TI visando o permanente alinhamento às estratégias da empresa. A consideração da TI deve ser pautada na constante análise em relação às áreas de negócios, posicionamento concorrencial e escolha de alternativas estratégicas. Segundo Beal (2004, p. 86), a liderança no processo de definição de prioridades relativas aos sistemas de informação e à infra-estrutura de TI é normalmente exercida por profissionais de TI, sem que haja o efetivo envolvimento da cúpula estratégica e das unidades organizacionais, cujas necessidades informacionais precisam, em última instância, ser atendidas. Isso impede a análise de questões não diretamente relacionadas com tecnologia, mas igualmente importantes para a eficácia da gestão da informação. Entre tais questões podem ser citadas: i) como as pessoas usam e compartilham a informação; ii) as formas de impedir que a organização se sobrecarregue de informação; e iii) melhor exploração dos sinais ou estímulos recebidos do ambiente. Ainda segundo Beal (2004), muitos autores ignoram a etapa de planejamento da informação, e consideram apenas, abaixo do plano estratégico da organização, o plano de sistemas de informação e de TI, onde se definem as alternativas de sistemas e tecnologias que apoiarão a execução do plano de negócios.

59 58 Já para Foina (2006), a TI, assim como as demais áreas da empresa, necessita de recursos e esforços baseados em um planejamento prévio de ações. O documento que registra esse planejamento é intitulado Planejamento Estratégico de Sistemas de Informação (PESI). As etapas adotadas no PESI são as seguintes: Diagnóstico amplo da situação da empresa: estabelecimento claro e conciso da opinião da empresa quanto a seus objetivos de negócio. Explicitam-se as principais dificuldades e oportunidades de atuação da empresa. Analisa-se o papel da TI conforme sua capacidade de ajudar, neste estágio, mostrando seu potencial, deficiências e pontos críticos; Estabelecimento da situação desejada dentro do período de planejamento: estabelecimento de objetivos a serem atingidos pela empresa e por suas unidades ao longo dos próximos anos. Delineia-se cenário desejado em função desses objetivos em termos gerenciais, organizacionais, operacionais e, até mesmo, culturais. Metas de curto, médio e longo prazo são definidas. A TI necessária para dar suporte ao cenário desejado deve ser estimada em função dos novos objetivos organizacionais; Definição das políticas e diretrizes básicas: estabelecimento de políticas, diretrizes e restrições que nortearão os planos de ação ou táticos. As políticas e diretrizes são relativas ao processamento (centralizado, distribuído, terceirizado etc.), à terceirização dos serviços (quantidade, forma, período etc.), às restrições orçamentárias (limites, verbas etc.) e às restrições organizacionais (centralização/descentralização do modelo decisório, autonomia financeira e administrativa etc.); e Estabelecimento dos planos de ação (táticos): o resultado do Planejamento Estratégico é o conjunto de planos táticos formado pelos Planos de Informação, de Sistemas, de Tecnologia, de Organização e Recursos Humanos, de Capacitação e, por fim, pelo Plano de Revisão. O Plano de Informação (foco: Informações) define as metas de processamento e o detalhamento e fluxo das informações mais importantes da organização. O esforço deve compreender, no que tange às informações, a definição conceitual e lógica, identificação das

60 59 características de armazenamento e recuperação (tempo de resposta, disponibilidade, tempo de retenção, política de descarte etc.), e definição de parâmetros de segurança (responsabilidade pela geração, usuários, níveis de acesso, periodicidade por cópias de segurança, valor estratégico para o negócio etc.); O Plano de Sistemas (foco: Software), baseado no Plano de Informação, define os sistemas, em termos de programas e de normas e prodecimentos, que devem ser implementados ou alterados; O Plano de Tecnologia (foco: Hardware) define as características dos equipamentos de processamento, armazenamento e comunicação de dados, voz e e imagem que deverão ser incorporados para atender as demandas geradas pelo Plano de Sistemas; O Plano de Organização e RH (foco: Estrutura Organizacional) define as novas estruturas organizacionais para a área de TI e o perfil desejado para os profissionais que atuarão nessa área; O Plano de Capacitação (foco: Capital Intelectual/Pessoas/Peopleware) define os níveis desejados de conhecimento técnico para cada uma das funções de trabalho diante das novas tecnologias, partindo do princípio de que toda mudança na empresa é eminentemente uma mudança cultural que demanda treinamento das pessoas envolvidas com as áreas afetadas; e O Plano de Revisão (foco: Realinhamento Estratégico) define a atualização do Planejamento Estratégico em função de inovações tecnológicas. Deve prever etapas de reavaliação do planejamento estratégico e pontos de controle do andamento dos planos táticos. Nesse contexto, existe o conceito de Governança, aplicado a TI, que propõe um processo sistemático para o acompanhamento, avaliação e ajustes dos resultados e impactos das atividades e processos de TI na organização.

61 60 Para Albertin (2004), Governança de TI é definida como uma estrutura de relações e processos que dirige e controla uma organização a fim de atingir seu objetivo de adicionar valor ao negócio através do gerenciamento balanceado do risco com o retorno do investimento de TI. Governança de TI procura compreender quem são os atores que possuem poder de decisão nos procedimentos de adoção e de implantação de determinadas tecnologias, e a partir disso quais são os envolvidos diretamente nas relações de acesso e de uso tecnológico (ALBERTIN, 2004). Nesta linha, considerando os aspectos técnicos, organizacionais e sociais da administração de TI, Albertin & Moura (1995) identificaram o apoio da alta gerência como um dos principais fatores críticos de sucesso desta administração. Este apoio da alta gerência deve considerar sua participação, envolvimento, estilo gerencial, comunicação, apoio e compromissos. O relacionamento da alta gerência com a administração de TI é determinante para a qualidade do planejamento de TI, a visão de TI, o alinhamento estratégico, o processo de priorização, o processo gerencial, o relacionamento entre a área de TI e a organização e os aspectos e compromissos políticos. A Governança de TI pode ser relacionada com a autoridade e responsabilidade pelas decisões referentes ao uso de TI e sua administração. Os modelos de administração de TI são a implementação desta governança. Os executivos de TI e de negócio devem definir o modelo de governança de TI e assumir seus papéis nesta governança para que a mesma seja implementada de forma concreta na organização (ALBERTIN & MOURA, 2004). Entretanto, Albertin (2004) afirma que algumas organizações usam a TI apenas na perspectiva de otimizar a produtividade e diminuir custos, ou seja, visões iniciais do papel da TI nas organizações. A Figura 14 representa o desafio da administração de TI, e aponta que o mais importante na Governança de TI é existir a consciência na participação da administração do negócio, no alinhamento das estratégias de TI, no apoio que a alta administração se engaja e os benefícios que a organização pode receber de uma administração de TI eficiente.

62 61 A administração de TI pode ser personificada na figura do CIO (Chief Information Officer), mas sabe-se que existem outros cargos executivos que apóiam esta área das empresas. Já a administração dos negócios, compreende-se como a atuação do principal executivo ou CEO (Chief Executive Officer). Dependendo da organização, este profissional pode também ser chamado de presidente, diretor-geral ou superintendente, por exemplo, e pode contar com outros executivos responsáveis pela administração estratégica da organização. Figura 14 - Tecnologia de Informação e a Organização. Fonte: Albertin & Moura (2004). O envolvimento pode oferecer outros benefícios que não apenas custo e produtividade, e entende que a dependência em relação a TI está baseada em todos os processos suportados por ela. No tocante ao alinhamento da TI aos requisitos do negócio da organização, fica evidente como um particular problema a geração de sistemas de informação e software de qualidade e a viabilidade de serem adaptados em função das inevitáveis mudanças do negócio. Este processo de adaptação é conhecido como manutenção de software. As metodologias e ferramentas tradicionais, baseadas no reducionismo e abstração da realidade organizacional, normalmente criam modelos não contextuais que ignoram a necessidade de adaptações no caso de mudanças nas regras do negócio, criando um novo e custoso processo de manutenção. Algumas das conseqüências disso pode ser a centralização do esforço da engenharia de sistemas e software na fase de manutenção dos artefatos gerados. Isso gera enorme desperdício de tempo e dinheiro, e o aumento do risco de especificação de sistemas e software

63 62 que não sejam totalmente aderentes ao contexto e às necessidades do negócio e que ficam obsoletos assim que a organização e seus processos de negócio mudam ou evoluem. Quanto ao problema do desperdício e riscos inerentes ao negócio de TI, algumas estimativas e constatações são preocupantes (GATTAZ SOBRINHO, 2001; MARCINIUK, 2002), tais como: 80% dos softwares gerados são desperdiçados; As atuais tecnologias de informação não contribuem para a visibilidade do desperdício quando os recursos já são insuficientes; As tecnologias de informação não estimulam a criatividade necessária para o desenvolvimento desses produtos; A otimização da produtividade requerida nas organizações tem custo proibitivo; Os sistemas de informação e gestão são fixos e coíbem a evolução das organizações, requerida pelas mudanças da realidade; e A falta de integrabilidade das tecnologias de informação provoca ineficiência: o processo de integração tradicional consome recursos adicionais de no mínimo 50% do total gasto nos projetos. Nesse sentido, uma das áreas-chave do conhecimento que vem se desenvolvendo rapidamente e assumindo importância crescente no cenário do uso da Tecnologia da Informação, de uma maneira geral, é o gerenciamento da qualidade de software. Diversas normas e padrões internacionais, propostas por entidades públicas e privadas preocupadas com o tema Engenharia de Software, procuram definir modelos de processos que viabilizem o desenvolvimento em escala industrial de software, conferindo-lhe métricas e critérios para mensuração da produtividade, confiabilidade e qualidade, entre outros, de maneira análoga ao tradicionalmente definido e disseminado nos processos produtivos de bens tangíveis. Entre as várias iniciativas destacam-se: As lideradas pelo SEI Software Engineering Institute da Universidade Carnegie Mellon, nos Estados Unidos, particularmente com os modelos CMM Capability Maturity Model e CMMI Capability Maturity Model Integrated; e

64 63 As lideradas pela ISO International Standart Organization, com sede na Europa, com o projeto SPICE Software Process Improvement and Capability determination, que resultou nas normas ISO e ISO 12207, entre outras, voltadas à avaliação do processo de software e do processo de ciclo de vida do software, respectivamente. Para o público leigo, normalmente os modelos e normas citados acima são entendidos como aplicáveis apenas às organizações que têm como atividade principal a produção de software. Todavia este não é o entendimento correto. O CMM tem origem no início da década de 1990 quando, por demanda do Departamento de Defesa Americano, um dos maiores consumidores de software existentes, o SEI propôs os primeiros modelos de avaliação dos fornecedores de software daquele Departamento. Esse modelo fornece à organização um modelo de como controlar seus processos de desenvolvimento e manutenção de software e como evoluir em direção a uma cultura de excelência em engenharia e gerenciamento de projeto para controle quantitativo do processo de software (MARCINIUK, 2002). A melhoria contínua do processo é baseada em estágios evolucionários, ao invés de inovações revolucionárias. É fornecida uma estrutura para a organização desses estágios dentro de cinco níveis de maturidade que configuram bases sucessivas para melhoria contínua do processo. Além de ajudar a priorizar os esforços de melhoria, os cinco níveis de maturidade definem uma escala numérica para medir a maturidade do processo de software da organização e para avaliar a sua capacidade do processo de software. Cada nível de maturidade é uma base evolucionária bem definida para se adquirir um processo de software maduro, e consiste de uma série de metas de processo que, quando satisfeitas, estabelecem um componente importante do processo de software, correspondendo ao aumento da capacidade de processo da organização (MARCINIUK, 2002). Devido às diferenças de arquitetura, conteúdo e abordagem desenvolveu-se o modelo CMM Integrated System/Software Engineering. O CMMI-SE/SW reuniu outros modelos CMM existentes e constituiu-se num framework que acomoda múltiplas disciplinas e é flexível o suficiente para suportar duas representações diferentes: a de estágios, usada para verificar o nível de maturidade dos processos, e a contínua, para verificar o nível de

65 64 maturidade da organização como um todo, conforme apresentado na Figura 15. O modelo CMMI fornece guias para melhorar os processos organizacionais e a habilidade de gerenciar o desenvolvimento e manutenção de produtos e serviços, dando condições para verificação da situação de melhoria de processos, estabelecimento de prioridades para melhoria e implementação desses processos. O CMMI cobre três disciplinas: engenharia de software, engenharia de sistemas e desenvolvimento integrado de produto e processo, reunindo modelos específicos para cada disciplina (MARCINIUK, 2002). Segundo Marciniuk (2002), o CMMI apresenta-se como uma solução para o problema do custo relacionado à implantação de vários modelos de maturidade separadamente, trazendo significativa redução de custo, na medida em que se trata de um modelo integrado, composto de outros modelos tradicionais. Por outro lado, não obstante o modelo CMM fornecer uma estrutura poderosa como referência para a melhoria do processo, seu foco está necessariamente em o que deve ser feito e não como, e existe a possibilidade da ocorrência de problemas durante a aplicação dos princípios do CMM. Quanto às dificuldades relacionadas com o esforço para a melhoria de processos, Marciniuk (2000, p. 13) destaca a questão do custo e afirma que: em grupos pequenos, por exemplo, geralmente não é possível ter especialistas dedicados em processo, todos os engenheiros devem dedicar ao menos parte do tempo na melhoria do processo. Isto se deve ao custo de se manter funcionários dedicados à melhoria de processo, sendo que tais colaboradores devem possuir um alto grau de especialização e visão global do ambiente de desenvolvimento da organização, deslocando-os assim de suas funções produtivas de desenvolvimento propriamente dito para uma função não operacional que é o gerenciamento de processos.

66 65 Figura 15 - Processos do CMMI (Representação Contínua). Fonte: Adaptado de Marciniuk (2002, p. 12). As normas ISO e 12207, por outro lado, resultaram dos trabalhos de um Comitê estabelecido em 1991 pela ISO, juntamente com o IEC International Electrotechnical Commission, que visaram o estabelecimento de um padrão global para investigar as necessidades e requisitos de avaliação para processos de software (MARCINIUK, 2002). Marciniuk (2002) repara que tanto os modelos propostos pelo SEI quanto as normas da ISO atuam em duas dimensões: a de capacidade e a de processo. A dimensão de capacidade, comum ao modelo CMMI e à norma ISO 15504, está focada na medição da capacidade individual dos processos da organização, e permite: i) a rastreabilidade, avaliação e demonstração do progresso da organização em termos de melhoria nas áreas de processo da dimensão de processos, e ii) a escolha de qual processo pretende-se avaliar ou melhorar. Os níveis de capacidade fornecem uma ordem recomendada para a abordagem da melhoria do processo dentro de uma área de processo. Um nível de capacidade consiste de práticas genéricas e específicas relacionadas que ao serem executadas atingem certas metas que aumentam a maturidade do processo e da capacidade da organização. São seis níveis de capacidade, designados por números de 0 até 5. Os níveis de capacidade são medidos pela

67 66 aquisição das metas específicas e genéricas que se aplicam a uma área de processo. Uma área de processo que não satisfaz todos os requisitos para um determinado nível de capacidade está no nível imediatamente anterior. Na norma ISO 15504, a dimensão de capacidade do processo é caracterizada por uma série de atributos aplicáveis a qualquer processo. Esses atributos representam características mensuráveis necessárias para gerenciar um processo e melhorar sua capacidade para realização. Mantendo a coerência com a norma 15504, o modelo CMMI focaliza, na dimensão de capacidade, o desenvolvimento de capacidade e habilidade da organização para buscar a melhoria de processo em várias áreas. Os atributos são chamados de práticas genéricas. A dimensão de capacidade permite a caracterização objetiva de quão maduro cada processo está. Tanto no modelo CMMI quanto na norma ISO 15504, a caracterização se dá por níveis de capacidade, conforme descrito no Quadro 3. É possível se depreender, pela interpretação do Quadro 3, que existem apenas diferenças descritivas entre os níveis de capacidade do modelo CMMI e da Norma ISO 15504, e ambas as abordagens podem ser aplicadas não somente a processos de software, mas para qualquer contexto de processo. Assim, a utilização dos modelos de referência de processos por organizações, envolvidas no planejamento, gerenciamento, monitoração, controle e melhoria da aquisição, fornecimento, desenvolvimento, operação, evolução e suporte de software, independente do domínio e tamanho da aplicação, pode gerar efeitos positivos como (MARCINIUK, 2002): Encorajar a auto-avaliação; Levar em conta o contexto no qual opera os processos avaliados; Produzir uma série de classificações de processo (perfil de processo); Avaliar o gerenciamento dos processos avaliados, por meio das práticas genéricas;

68 67 Nível de capacidade ISO CMMI 0 Incompleto Nenhum ou poucos produtos de trabalho são identificáveis. Não realizado Nem todas as práticas específicas realizadas. 1 Realizado O propósito do processo é geralmente alcançado. São identificados produtos de trabalho. As ações não são planejadas rigorosamente. 2 Gerenciado O processo entrega produtos de trabalho de acordo com procedimentos e padrões especificados. O processo é planejado e acompanhado. 3 Estabelecido O processo é executado e gerenciado e se baseia num processo definido baseado em princípios de engenharia de software. 4 Previsível O processo definido é colocado consistentemente em prática dentro de limites de controle definidos, para alcançar metas de processo definidas. O desempenho é gerenciado quantitativamente, com medidas e análises. 5 Otimização Realizado Desempenho pode não ser estável. Objetivos específicos de qualidade, custos e cronogramas podem não ser cumpridos. Gerenciado O processo é planejado, realizado, monitorado e controlado para projetos, grupos e processos individuais. Definido O processo é definido e gerenciado, sendo adaptado a partir do conjunto padrão de processos da organização. Gerenciado Quantitativamente O processo é definido e controlado, com uso de estatísticas e outras técnicas quantitativas. Metas quantitativas para qualidade dos produtos e serviços, e para o desempenho do processo são estabelecidas e usadas na gerência do processo. Otimização O desempenho do processo é otimizado, visando alcançar necessidades presentes e futuras do negócio. Quadro 3 - Níveis de Capacidade do CMMI e da Norma ISO Fonte: Adaptado de Marciniuk (2002, p. 16). Processo gerenciado quantitativamente que é melhorado baseado na compreensão das causas comuns de variação. Metas quantitativas de melhoria de processo são estabelecidas e continuamente revisadas para refletir mudanças nos objetivos do negócio. Entretanto, a qualidade de software não é unicamente influenciada por modelos, normas ou abordagens de avaliação de maturidade e capacidade de processos, no sentido da garantia do alinhamento entre a Tecnologia da Informação e as expectativas e necessidades de negócios das organizações e do retorno sobre investimentos nessa área.

69 68 Levando isso em consideração, Voas (1999) abordou o tema da qualidade de software e descreveu alguns pontos críticos que geralmente são mal interpretados ou levam à criação de mitos associados a ele. Dentre os pontos analisados, foram selecionados os oito principais e argumenta-se: 1) Maturidade e Melhoria de Processos (Process Improvement and Maturity): existe um mito associado no qual se estabelece uma relação direta ou equivalência entre medir a maturidade dos processos de uma organização e medir a qualidade do software dessa mesma organização. Para tentar derrubar esse mito coloca-se em dúvida a hipótese de que a construção de processos de negócio mais maduros implica necessariamente na produção de software maduro, isto é, software de alta qualidade. Ao mesmo tempo em que se reconhece o mérito e a importância da melhoria contínua de processos e do constante monitoramento da qualidade associada a tais processos, aponta-se o risco de assumir como infalível que uma empresa de desenvolvimento de software, cujos processos de desenvolvimento tenham sido avaliados como maduros, irá produzir software tão bons como ela mesma. Não existe uma relação direta nisso, pelo simples fato de que inúmeras outras variáveis e condições do contexto precisam ser levadas em consideração. Essa percepção equivocada é endêmica na indústria de Tecnologia da Informação e somente será corrigida no longo prazo (décadas). Independente da situação relativa à época em que Voas (1999) fez as afirmações, o que traria um grau bem maior de dificuldade para uma análise profunda da visão apresentada, este mito perdeu substancialmente a força após esses oito anos. O senso comum atual permite, por exemplo, que os clientes compradores de software levem em consideração mais do que a simples avaliação da maturidade dos processos obtida pelo desenvolvedor, antes de assinarem um contrato de desenvolvimento. Países cujas economias estão fortemente baseadas nas Tecnologias da Informação e recorrem ao mercado mundial de off-shore outsourcing para demandar seus projetos de desenvolvimento nessa área, definem estratégias em que a maturidade de processos das empresas aparece com prioridade equivalente a outros prérequisitos, das mais variadas naturezas. Entre esses pré-requisitos se destacam a capacidade de inovação, flexibilidade, questões de fuso-horário e barreiras do idioma por exemplo. Enfim, entende-se que a desmistificação desse assunto ocorrerá de forma mais rápida do que a estimativa sugerida.

70 69 2) Métodos Formais (Formal Methods): o mito associado a este tema é uma particularização do primeiro. Ao estabelecer que Métodos Formais sejam a reposta em termos de melhoria de processos para qualquer problema de ordem relacionada à segurança, confiabilidade e ausência de falhas do software, tal mito extrapolaria a realidade. Voas (1999) afirma que métodos formais são processos rigorosos de desenvolvimento cujo intuito é demonstrar matematicamente que o código de um software possui determinadas características desejáveis. Para isso, esses processos têm a intenção de obter um grau de precisão que elimine o máximo de ambigüidades, inconsistências, e outros comportamentos logicamente incorretos existentes nas definições dos sistemas em uso. Existem muito mais coisas certas do que problemas na aplicação de métodos formais. O problema reside no fato de que eles são de difícil implementação, caros e nada simples de entender. 3) Linguagens e Projetos Orientados a Objetos (Languages and OOD): o mito associado ao paradigma da orientação a objeto é aquele que diz que todos os problemas, que antes eram impossíveis de se resolver com as linguagens e metodologias tradicionais até então, estariam resolvidos. Voas (1999) cita o britânico Les Hatton que afirma que confiamos em demasia nas linguagens de hoje para resolver os problemas que não podiam ser resolvidos com as linguagens de ontem, mas como nossos problemas nunca foram relacionados com a linguagem, nós naturalmente falhamos. Adverte-se que embora os sistemas atuais avancem sobre a fronteira dos sistemas complexos, eles têm sido implementados por linguagens complicadas, com inúmeras funcionalidades que são conhecidas inteira e corretamente por poucas pessoas. Referindo-se às linguagens orientadas a objetos como uma moda atual, é feita a ressalva quanto às funcionalidades disponíveis -- polimorfismo, thread, herança, encapsulamento etc. que quando mal usadas, causam sérios problemas. Os paradigmas modernos de desenvolvimento que se pautam no conceito da abstração (por exemplo, encapsulamento e hiding information) tornam os testes em nível de sistemas em algo muito mais difícil de realizar adequada e eficientemente. O desenvolvimento de sistemas difíceis de serem testados jamais proporcionará sistemas de alta qualidade. Os testes já são suficientemente difíceis. 4) Métricas e Medições (Metrics and Measurement): existe o mito de que informações numéricas sobre os processos de desenvolvimento e sobre o código podem revelar se o software é bom ou ruim. Antes de tentar contrapor-se a esta noção, é importante dizer

71 70 de maneira mais precisa o que seria um software bom. Para a maioria das pessoas um bom código seria aquele capaz de processar a função desejada e da maneira desejada; por exemplo, corretamente e com restrições de tempo-real. O termo bom não seria uma medida de como aquele código foi estruturado ou como ele se apresenta, e sim uma afirmação de que a semântica da função que o código processa é a função esperada daquele código. Como medidas estruturais não medem semânticas, logicamente que elas não podem afirmar que o código é bom, nem sequer podem processar medidas. As métricas ganharam uma má reputação como algo mal acabado, em função de alguns terem chegado a sugerir, logo nos primórdios dos estudos desse campo, que métricas poderiam medir semânticas; na prática, se provou que não podiam. Outro problema que prejudica a imagem das métricas é que, geralmente, os processos de desenvolvimento não recebem retroalimentação das medições coletadas, com o objetivo de melhorá-los. Voas (1999) sugere que o interessante é que métricas do código de software são provavelmente melhores para determinação da qualidade do processo de desenvolvimento do que para determinação da qualidade do próprio código. Por outro lado, é vital reconhecer que métricas são medidas indiretas de propriedade incomensuráveis. Isto é, não podemos medir a testabilidade ou a manutenabilidade de um programa. Todavia, podemos medir o número de linhas do código. Como um programa de uma linha é mais fácil de testar do que um com um milhão de linhas, a métrica linhas de código é um caminho para estimarmos quão fácil será testar e dar manutenção naquele programa. O problema fundamental é que as pessoas insistem em usar métricas como se fossem bolas de cristal. Nem todas as constatações se aplicam de maneira generalizada. Para dar suporte a esse argumento, Voas (1999) afirma que métricas dão as diretrizes, mas não são a receita exclusiva de como alcançar qualidade. 5) Padrões de Software (Software Standards): o mito é que ao se seguir um padrão de fato, isto é publicado cientificamente, é possível descartar aquilo que é senso comum em termos de desenvolvimento de software. Por analogia, seria algo como se você trabalhasse numa indústria regulamentada e fosse forçado a seguir cegamente a todas as regras e regulamentos definidos pelo agente regulador dessa indústria. Nos últimos 20 anos o crescimento dos padrões de software foi explosivo, a maioria desses padrões é orientada a processos. O desafio fundamental das organizações que promovem esses padrões (IEEE, ISO e IEC, por exemplo) é prover informação sobre o valor-

72 71 adicionado que os clientes terão ao seguir seus padrões. Para isso, faz uma conta simples: Ao seguir o padrão A, custará B em recursos, e se receberá C em benefícios por se fazer isso. As comparações para se tomar a decisão sobre qual padrão adotar seriam facilitadas se cada um deles trouxesse embutida uma simples análise como essa. Essa visão demonstra certa convicção quanto à simplicidade do processo de decisão para escolha por padrões. Entretanto, gera conflito com o raciocínio estabelecido até aqui, na medida em que o grau de complexidade é alto no que se refere à perfeita integração entre o modelo de processo de desenvolvimento e o modelo de processo organizacional. A decisão por padrões é algo que vai além da avaliação dos benefícios feita pelas próprias organizações proponentes de padrões. Sempre vai existir um patamar de risco ao se escolher o padrão A, em detrimento do B, C, D e etc., uma vez que somente na prática, contextualizada à realidade da organização, é que os benefícios gerados poderão ser mensurados. Por fim, Voas (1999) destaca as outras preocupações quanto a padrões: Padrões são defasados no tempo, pois geralmente são aprovados e publicados bem depois de quando eram relevantes; Muitos vêem a adoção de padrões mais como empecilho à competitividade do que favorecimento à gestão da qualidade; Não existem informações quantificadas sobre benefícios em termos de valoradicionado; Não se especifica como o atendimento ao padrão estará atendido; e Existe um relacionamento desconhecido entre os padrões e as melhores práticas estabelecidas ou padrões relacionados a elas. Longe de defender que os padrões de software não devam ser usados, deve-se sim considerar as situações específicas da organização antes de optar-se por um padrão. Voas (1999, p. 119) afirma que um tamanho de roupa não veste a todos. É importante compreender que a avaliação feita pelas organizações proponentes de padrão de software sobre os benefícios em termos de garantia da qualidade é apenas parte de uma equação complexa para a tomada de decisão quanto a que padrão seguir.

73 72 6) Teste de software (Testing): o mito está associado à afirmação de que testes podem salvar um projeto de desenvolvimento de software de qualquer dificuldade. Voas (1999, p. 120) parece irônico ao afirmar: Apenas jogue o código por cima da grade e os testadores irão limpá-lo de todos os problemas. Segundo métodos científicos a probabilidade de que isso ocorra está em torno de 15% (VOAS, 1999). A conclusão é que se o projeto está em apuros e os desenvolvedores esperarem até a fase de testes para detectar os problemas, o projeto dificilmente será salvo. Ao final das considerações sobre o aspecto de testes de software, afirma-se que é de conhecimento geral entre os analistas de software que nunca se elimina o último bug de um programa. Os bugs são aceitos como uma triste realidade. Espera-se eliminá-los todos, um por um, mas nunca se estará completamente livre deles (TOM DeMARCO, 1991, apud VOAS, 1999). 7) Ferramentas de suporte à Engenharia de Software (Computer-Aided Software Engineering): o mito está em que codificar uma especificação de software por meio de linguagens esquemáticas ou visuais gera códigos mais confiáveis. As ferramentas CASE surgiram com pompa no início da década de 90 e se apregoava a geração de código de software (texto do código fonte) por meio de figuras. Tinha-se a noção que essas ferramentas aumentariam a qualidade do software pois as pessoas cometeriam menos erros ao desenharem e conectarem figuras umas às outras. Apesar de razoável à primeira vista, tal intuição pode ser rapidamente desmascarada pelo simples fato de que basta uma figura errada para que o computador gere o código errado. A maior lição é: Entra lixo, sai lixo (garbage in garbage out). Especificamente nesse caso, o problema recorrente é o processo. De nada adianta ter à disposição ferramentas de última geração se a maioria dos profissionais não as utiliza ou as utiliza de maneira equivocada ou incompleta. 8) Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM): nesse mito, ironizase a doutrina que os entusiastas da Qualidade Total defendem. Algo como, se meditarmos sobre qualidade com a força e tempo suficientes, a qualidade penetrará no produto. Voas (1999) pondera que TQM encarada como uma religião (onde os profissionais comem, dormem e sonham qualidade) funciona na indústria da manufatura. Todavia, isso não se aplica ao software, pois se trata de um processo

74 73 inventivo. Voas (1999) diz que pensar em estender ao desenvolvimento de software a Profecia da Qualidade aplicável na manufatura é um erro. Nessa linha de raciocínio, é bom ressaltar o potencial do conceito de TQM. Modelos de maturidade de processos, normas e melhores práticas em engenharia de software (CMMI e ISO/IEC 15504, por exemplo) se pautam fortemente em gestão da qualidade total. Utilizam os conceitos originais de TQM e os adaptam à realidade do desenvolvimento de software. Neste contexto é importante destacar as ações brasileiras nesse campo. Em primeiro lugar, por estar diretamente relacionado com os modelos consagrados de maturidade de processos de software (citados no parágrafo anterior), destacamos o Projeto MPS.BR Melhoria de Processo do Software Brasileiro. Segundo Weber & Araújo (2006, p. 1): o propósito do Projeto MPS.BR é a Melhoria de Processo do Software Brasileiro, compreendendo dois processos: i) desenvolvimento e aprimoramento do Modelo MPS, baseado nas melhores práticas de Engenharia de Software, em conformidade com as normas ISO/IEC Processos do Ciclo de Vida do Software e ISO/IEC Avaliação de Processo, compatível com o CMMI Capability Maturity Model Integration [Chrissis 2003, Bush 2005] e adequado à realidade das empresas brasileiras; ii) disseminação e adoção do Modelo MPS, a um custo acessível, tanto em grandes organizações públicas e privadas como em pequenas e médias empresas (PME), em todas as regiões do país. Outro esforço que merece destaque é o resultado das pesquisas do cientista brasileiro, Professor Dr. Fuad Gattaz Sobrinho, que concebeu e desenvolveu a Abordagem de Processos P3Tech. Essa tecnologia permite uma abordagem para enxergar e entender processos conforme sua ocorrência na realidade, que se contrapõe à forma fragmentada, reduzida e simplificada que normalmente os processos são representados em metodologias e ferramentas tradicionais, como forma de garantia da qualidade, otimização e do alinhamento entre processos do negócio e os sistemas e software requeridos pela gestão organizacional estratégica. A seguir será apresentada em maiores detalhes a Abordagem de Processos P3Tech, que conforme o foco dessa pesquisa propõe enxergar e entender a realidade da automação dos processos de negócio em toda sua complexidade, sem fragmentações ou simplificações arriscadas. A abordagem P3Tech une, num só ambiente, todos os conceitos inerentes da complexidade de sistemas organizacionais e as ferramentas, método e linguagem para modelar, simular, emular e encenar os processos. Assim, configura-se numa alternativa de

75 74 ambiente para geração de sistemas de informação e software para otimização e automação dos processos de negócio das organizações, contextualizando-os à dinâmica e realidade da empresa e sendo capaz de direcionar e racionalizar o uso da TI.

76 75 4 P3TECH: ABORDAGEM DE PROCESSOS P3Tech é o acrônimo para a expressão em inglês Process of Production Process Technology ou Tecnologia de Processo de Produção de Processos. Trata-se de um ambiente computacional que integra um conjunto de princípios, metodologia, linguagem visual (VPML Visual Process Modeling Language) e ferramentas para mapeamento, simulação, emulação e encenação de processos. Uma das características que distinguem a P3Tech de outras abordagens tradicionais de processos é a sua capacidade de permitir que se enxerguem os processos de forma relacionada ao contexto no qual estão inseridos, sem a eliminação da complexidade inerente à realidade que está sendo observada. Assim é possível enxergar e entender processos conforme sua ocorrência na realidade, e não de forma distorcida, reduzida e simplificada como normalmente são vistos pelas ferramentas tradicionais de mercado. A Abordagem P3Tech foi desenvolvida pelo Professor e Pesquisador brasileiro, Doutor Fuad Gattaz Sobrinho, com apoio de pesquisadores de empresas, institutos de pesquisa e universidades de vários países, e defende que processo só pode ser entendido em seu contexto real, uma vez que a realidade não é simples. Ao contrário, é complexa e tem que ser vista em toda a sua complexidade (GATTAZ SOBRINHO, 2001). Por isso é impossível representar toda a complexidade da realidade com apenas fluxos de insumos, atividades e produtos, concepção tradicionalmente utilizada no contexto das engenharias (GONÇALVES, 2000a). Para Gattaz Sobrinho (2001), um processo é compreendido pelo conhecimento e avaliação das diferenças entre mudanças de um estado atual de um sistema para um estado futuro desejado. Para entender melhor a realidade, isto é, estar em sincronia com a mudança, é preciso simular, emular e encenar a realidade, de modo a visualizar o máximo de riscos e escolher o menor. É preciso, então, adotar um novo caminho que torne possível visualizar a diferença gerada pela mudança. Ainda segundo Gattaz Sobrinho (2001), processos são um conjunto integrado de insumos, infra-estruturas, regras e atividades que geram produtos, pois, para o entendimento de um determinado contexto, não basta analisar uma seqüência ou fluxo de atividades, mas também quem as executa, quais recursos de infra-estrutura empregados e sob quais regras ou referências.

77 76 A análise da realidade envolve, ainda, o entendimento de três conceitos: 1) Processo: é representado pela inteligência da realidade, composta de três dimensões: infra-estrutura, axiomática e atividade, para a geração dos valores adicionados requeridos pelo contexto; 2) Protocolo: é o conjunto de regras de comunicação (interação) entre os elementos das três dimensões do processo. 3) Protótipo: é o que concretiza uma abstração e permite simulações, emulações e encenações para redução de riscos antes de tornarem-se reais (GATTAZ SOBRINHO, 2001). Portanto, a estrutura de processos definida na abordagem P3Tech baseia-se em três eixos: i) o eixo da infra-estrutura representa os recursos definidos no processo para que as atividades possam transformar insumos em produtos. A infra-estrutura pode ser composta por perfil (recurso humano), equipamento/máquina e local; ii) o eixo da gestão representa as regras, procedimentos e referências definidos no processo e que orientam a execução das atividades; e iii) o eixo da Função ou Operação representa o fluxo de valores de entrada (insumos), atividades (transição) e valores adicionados (produtos). Figura 16 - Visão Tridimensional de Processos da Abordagem P3Tech. Fonte: Gattaz Sobrinho (2001, p. 101). A Figura 16 ilustra a estrutura tridimensional de processos. Concebendo, então, uma atividade como uma transição ou mudança de estado, um processo pode ser considerado como uma cadeia de valores, que apreende de forma evolutiva e holística todos os aspectos

78 77 envolvidos na geração dos valores adicionados em contexto de desenvolvimento de sistemas de informação e software para a gestão estratégica das organizações. A Figura 17 representa, de maneira simples e compactada, um processo explicitado na linguagem visual adotada pela abordagem P3Tech, e ilustra o insumo, a atividade e o valor adicionado no eixo da operação, o perfil (recursos humanos) no eixo da infra-estrutura e a referência no eixo da gestão. Os elementos citados são detalhados mais à frente nesta seção, por meio do Quadro 4. É importante destacar também que a complexidade inerente da realidade não permite uma análise completa de um modelo se não considerar a existência de paralelismo e independência entre as atividades do processo. Tal fato ocorre por que: quando se busca descrever a complexidade da realidade mediante seqüências de causa e efeito, cai-se inevitavelmente em paradoxos lógicos e em contradição. A idéia de causalidade é indissociável da linearidade: a causa precederia o efeito, e não o efeito a causa. A complexidade, porém, não é linear, pois é impossível prever o resultado da co-evolução dos contextos. (GATTAZ SOBRINHO, 2001, p. 112). Figura 17 - Linguagem Visual para Representação de Processos (VPML). Fonte: Gattaz Sobrinho (2001, p. 166). Como exemplo disso pode-se imaginar um determinado contexto organizacional no qual há uma equipe de analistas e engenheiros incumbidos de analisar e emitir pareceres quanto aos relatórios de atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação realizadas por empresas

79 78 e instituições de ensino e pesquisa. É factível que, durante o período previsto para a conclusão desse trabalho, considerando-o como um esforço mensurável e delimitado no tempo segundo determinados critérios e condições, os membros dessa equipe tenham que ausentar-se do trabalho por motivo de viagem a serviço, participação em reuniões ou treinamentos, tratamento da própria saúde ou qualquer outro motivo de caráter profissional ou particular. Independente do motivo da ausência o trabalho de análise e elaboração de pareceres será interrompido. Tal contexto mostra o conceito de paralelismo: atividades adicionais (viajar ou estudar, por exemplo) disputam um determinado recurso (analista/engenheiro) com uma atividade paralela a ela (elaboração de pareceres). Então, para se representar a complexidade da realidade é preciso que se considere que atividades podem ocorrer de forma independente e paralela. O Quadro 4 apresenta exemplos de elementos da Linguagem Visual para Modelagem de Processos (VPML). ELEMENTO NOME E DESCRIÇÃO TRANSIÇÃO Transição simples (activity). Representa atividades executadas por uma ou mais pessoas. Atividade composta (comp_activity). Representa uma atividade complexa. Contém um subgrafo composto por atividades simples, insumos, produtos, referências e infra-estruturas. Atividade automática em lote (autobatch_activity). Representa atividade simples em lote feito sem envolver pessoas (por um script ou programa de computador, por exemplo). É executada sempre que a quantidade de entradas disponível atinja o tamanho do lote determinado ou em horários preestabelecidos. Nos dois casos, as infra-estruturas devem também estar disponíveis. VALORES Artefato (artifact). Este é o tipo mais genérico de elemento de representação de valores. Pode ser utilizado para representar um insumo (entrada), um produto (valor adicionado) ou uma referência de uma atividade. Documento (document). Opção de imagem de Artefato para representar documentos criados, modificados ou consultados em um processo. Neste trabalho foi utilizado para designar relatórios, documentos, etc. Mensagem (message). Opção de imagem de Artefato especial para representar mensagens enviadas de uma atividade a outra. Neste trabalho foi

80 79 utilizado para designar necessidades, ordens ou informações. INFRA-ESTRUTURA Perfil (role). Representa o ser humano atuante na transição. Tipo de máquina (machine type). Representa o tipo de equipamento utilizado para a execução de uma atividade (por exemplo, um microcomputador ou um caminhão). Tipo de local (location type). Representa o tipo de local onde ocorre a atividade (por exemplo um galpão ou uma sala de escritório). PROTOCOLOS - TIPO DE RELAÇÃO Fluxo de Valores (data flow). Relaciona elementos de comunicação usados como insumos em transição de valores. Referência (reference). Relaciona elementos de comunicação (artefatos, documentos e mensagens) usados como referência à transição dos valores. Associação (association). Relaciona um recurso de infra-estrutura a uma transição. CONECTORES DE FLUXO DE VALORES Entrada_E (input_and). Permite a conexão de vários fluxos de dados. Entrada_OU (input_or). Permite a conexão de vários fluxos de dados. Saída_E (output_and). Permite a união de vários fluxos de saída quando todos os caminhos têm seqüência a cada execução de uma atividade. Saída_OU (output_or). Permite a união de vários fluxos de saída quando apenas um caminho é Seguido. Quadro 4 - Exemplos de Elementos Utilizados pela VPML. Fonte: Adaptado de Antonaccio (2007); Gattaz Sobrinho (2001). A Figura 18 exemplifica a utilização da Linguagem Visual para Representação de Processos (VPML). O que determina o tipo de elemento do processo não é sua posição ou atribuição, mas sim o tipo de protocolo que com ele se relaciona. O Protocolo é o conjunto de regras de comunicação que possibilita o relacionamento entre os demais elementos do processo (GATTAZ SOBRINHO, 2001). Os valores adicionados gerados no exemplo podem ser Desktops, Impressoras ou Monitores, conforme a probabilidade de ocorrência. O Conector OR ligado a esses valores indica que o tipo de relação desses com a transição é do tipo lógico

81 80 OR, com as referidas probabilidades. Os Valores a Adicionar são as Conexões, as Placas e Circuitos e os Gabinetes, ligados a um Conector do tipo AND. Isso indica que é necessário que os três Valores a Adicionar estejam disponíveis para que a Transição Processo de Montagem de Equipamentos possa gerar seus produtos. Contexto de Negócio, Projetos e Normas Internas e Contratos são as referências, as regras que orientam os recursos Máquinas, Recursos Humanos e Instalações na adição de valor aos insumos. Com base no que foi apresentado até aqui neste trabalho de pesquisa, havia a noção que a Teoria Geral dos Sistemas era a base para entendermos as organizações como sistemas abertos, e ainda, que seus subsistemas ou processos podem ter a capacidade de evoluir e mudar (adaptação), conforme o conceito visto sobre SAC Sistemas Adaptativos Complexos. Todavia, a Teoria Geral dos Sistemas não é capaz de lidar com a co-evolução da realidade, pelo simples motivo de não trabalhar com o princípio do paralelismo. Pois para ela, os processos são independentes, mas não tem vida própria, sendo componentes funcionais de uma estrutura fixa definida apenas pelo eixo de sua atividade, ignorando o eixo das regras e o da infra-estrutura (GATTAZ SOBRINHO, 2001). Figura 18 - Exemplo de Componente de Processo utilizando a VPML. Fonte: Gattaz Sobrinho (2001); Antonaccio (2007). Gattaz Sobrinho (2001), no sentido de fundamentar sua proposta de modelo de representação da realidade e direcionar a construção da modelagem de processos, apresentou inicialmente quinze princípios do P3tech. Porém, esse número não é fixo e pode ser alterado de acordo com o reconhecimento de novos princípios em estudos realizados. Os princípios

82 81 descritos a seguir são utilizados para promover o descolamento de qualquer tentativa de abstração, fragmentação, simplificação ou redução da realidade: 1) Co-evolução: a solução redefine o problema e dá um novo contexto à realidade. O todo do problema ou o contexto ao qual pertence se refaz não necessariamente com as mesmas partes que o levaram à solução. Quando um conjunto de funções interage para produzir um objetivo, o próprio objetivo provoca mudança nas funções estabelecidas, que, por sua vez, já não são as mesmas. A nova compreensão da realidade modifica o próprio ser humano que a está pesquisando. É aprender com o erro para controlar o risco, através da observação e comparação entre o modelo e o real, buscando as possibilidades de constante aperfeiçoamento do modelo. Por exemplo, uma pesquisa desenvolvida gera um conhecimento adquirido pelo pesquisador que, em uma próxima pesquisa, poderá modificar sua atividade utilizando-se dos conhecimentos adquiridos anteriormente, promovendo, desta forma, a co-evolução de seu processo de pesquisa. O ser humano não deve permitir que o processo não evolua, e sim tratá-lo como algo em evolução; 2) Proto-interação: um dos princípios que torna confortável a visão de processo é a possibilidade de errar, perfazendo o conceito da proto-interação. Pode-se errar sem inibição. A incerteza traz riqueza imaginativa, a qual estimula a elaboração de protótipos, de emulações, que são exercitados de forma interativa para visualizar melhor o problema. Cria-se uma imitação da realidade para melhor compreendê-la, reduzindo drasticamente os riscos na implantação de uma solução para o problema em estudo. É a possibilidade de errar, verificar as causas do erro e co-evoluir o processo a partir da experiência adquirida com o erro. É a interação com a realidade. A interação pode surgir da imaginação, modelo, simulador ou emulador. Qualquer interação com a realidade leva a uma mudança para geração de nova abstração. O uso da protointeração faz com que ocorra a inovação no processo; 3) Inclusão: consiste em admitir que todas as formas possíveis de expressão da realidade podem ser vistas como uma única realidade. Os caminhos que levam a diferentes conflitos ou a diferentes inconsistências geram diferentes realidades no contexto de uma representação abstrata, formando uma única realidade. Para percebê-la, é necessário incluir várias visões e diferentes maneiras de ver o mundo. É fazer com que todas as visões de todos os participantes do processo sejam incluídas no modelo.

83 82 Quanto mais visões estão representadas, mais robusto se torna o modelo e mais densa será a inteligência embutida no processo. A diversidade de percepção que cada indivíduo tem da realidade contribui com a diversidade de processos alternativos para se gerar o valor adicionado. Tratamento do senso comum no lugar do consenso, pois o senso comum considera e trata algo novo vislumbrado por alguém, enquanto o consenso exclui aquilo que destoa do pensamento da maioria; 4) Fracamente Estruturado: a estrutura flexível confere ao observador, que possui a visão de processo, uma posição confortável. Pode-se adicionar ou mudar o valor que se quer adicionar sem que se esteja limitado pela estrutura existente. Esse princípio recomenda que a estrutura deva ser vista como uma variável a ser monitorada conforme o valor que se quer adicionar. A infra-estrutura não define a atividade. A infra-estrutura torna inflexíveis as regras, independentemente do valor a adicionar. Assim, não é a infra-estrutura que deve determinar o tipo de organização do contexto/ processo, mas sim o valor a adicionar. Não se deve deixar que o valor adicionado seja adaptado à estrutura, pelo contrário, ele deve conduzir o processo. O negócio surge do contexto e este determina a infra-estrutura necessária segundo a visão futura da organização. Não se pode adicionar o valor idealizado começando-se pela estrutura, este só deve ser considerado na contextualização. O valor determina a estrutura que muda durante o tempo, sendo estímulos no processo e não coisas; 5) Paralelismo: busca reconhecer o caráter recorrente dos processos e, também, o efeito colateral dos processos duais. Os efeitos colaterais dos processos duais são paralelos e cooperam entre si, mas não são auto-suficientes. Com o paralelismo, satisfaz-se, ainda, o princípio da co-evolução; percebem-se os efeitos colaterais de um processo sobre outro, conforme o contexto estabelecido. Esse contexto novo, ou antigo, define o comportamento dos processos. Estes, sendo paralelos, podem comunicar-se entre si por meio do contexto. Perceber um novo contexto é ver uma comunicação entre eles e, portanto compreender a sua co-evolução. Quando se desconsidera um processo ou, apesar de existir, se deixa de explicitá-lo no contexto, sua co-evolução gera comportamentos inesperados, que estimulam o reconhecimento do paralelismo. O processo deve ser tratado de forma independente não somente no eixo tradicional (operação), mas também no eixo da gestão e infra-estrutura. As ligações entre os processos surgem do contexto e não de atribuições. Deve-se procurar o máximo de independência dos processos e atender ao maior número de possibilidades para que a

84 83 organização possa ganhar em produtividade e qualidade, trabalhando com referências e estruturas. Um processo pode conter atividades que, apesar de não pertencerem ao contexto, interferem nele disputando a alocação de suas infra-estruturas (recursos). É a dinâmica da realidade. O momento de geração de um valor adicionado é ditado pela realidade, que impõe ao processo sua dinâmica e aleatoriedade, fazendo com que eles sejam independentes e sujeitos às dependências criadas pela realidade. Portanto é desejável que a modelagem produza componentes paralelos que se integrem com energia zero e confiram ao processo maior proximidade da realidade que se propõe a expressar; 6) Unidade: a unidade é o ser humano. Nada mais é unidade. Qualquer outra coisa é coisa. O processo existe para servir ao ser humano, auxiliando-o na busca incessante pelo bem-estar, resultante de sua atuação pessoal e profissional junto à comunidade onde vive. O ser humano é o próprio contexto, que gera outro contexto que o descreve. O ser humano é uma possibilidade infinita de modos contextuais de existir, de estabelecer novas pontes de acesso à realidade. É a unidade que lhe permite reconhecer-se nas diferenças entre esses modos de existir. Todo valor modelado que adiciona algo ao ser humano está em conformidade com o princípio da unidade. Todo valor deve adicionar algo ao ser humano, caso contrário torna-se desnecessário e se colocados no processo passa-se a tratar coisas e não valores. O ser humano é a fonte das máquinas contextuais e determina, sobretudo, os valores a serem adicionados; 7) Mudança: um processo deve representar a transição de valores de um contexto da realidade. Enunciar o princípio da mudança é estabelecer que tudo é contextual. A isso se opõe a lógica, formada pelo conjunto de regras válidas, apenas, em situações livres de contexto, ou seja, inexistentes na vida real. As abstrações da lógica não mudam, porque ligam proposições a proposições e não estados de mudança a estados de mudança. Já uma pessoa em contato com outra pessoa co-evolui, porque é fruto de um estado de mudança. O valor a ser adicionado é a própria mudança, a qual tem condições de co-evoluir. Se não pensar no valor, surgirão produtos (coisas) no processo, as quais não co-evoluem na realidade, sendo algo fixo. Quando se considera que tudo é contextual, se lida com a mudança. É aquilo que motiva a busca por um valor adicionado. Considerando-se que o valor adicionado é um estado que muda a cada auto-recorrência do processo, pode-se afirmar que uma nova diferença (entre o estado inicial e final) é gerada e incorporada ao valor adicionado (estado final) a cada

85 84 iteração. Quando esta diferença tende a zero, significa que os estados iniciais e finais tendem a ser o mesmo. Assim, o foco da modelagem volta-se para os estados e suas mudanças e não para coisas fixas, imutáveis. E quando se percebe a mudança, os objetos não têm o menor valor, porque não é ao objeto que o ser humano se subordina, mas à mudança da mudança da mudança...; 8) Reconhecimento: a independência entre um ser e outro, requerida pelo princípio do reconhecimento, satisfaz ao princípio do paralelismo: um indivíduo A em relação ao sujeito B é independente do indivíduo A em relação ao indivíduo C, mas esses indivíduos apresentam efeitos colaterais uns sobre os outros. O princípio do reconhecimento distingue-se do princípio da inclusão, que opera na direção oposta, levando o sujeito a incluir na sua própria visão a visão de outro, enquanto o princípio do reconhecimento leva o sujeito a instalar-se na visão de outro, abstraindo tanto quanto possível a própria visão. Reconhecer o processo no contexto. Colocar os olhos de outras visões para que o processo surja com naturalidade. O valor não deve ser requerido pelo processo, mas pelo contexto. Deve-se enxergar o processo no contexto e não o contrário. Para compreender um contexto é preciso vivenciar, ver e sentir o mesmo que os envolvidos no processo, de modo que seus motivos possam ser entendidos. É a identidade entre o pesquisador e o problema em estudo e que possibilita a construção de soluções reais, factíveis e úteis. Sem o reconhecimento, o resultado da modelagem, provavelmente, não passará de uma abstração dissociada de qualquer realidade; 9) Integração com Energia Zero: um processo não despende energia para integrar seus elementos e valores em transição. Todas as variáveis estão inclusas no entendimento da realidade, são elas que a constituem. Não estão separadas, nem podem ser separadas. Se for necessário despender esforços para integrá-las, não é a realidade. Na maioria, o que se apresenta como variáveis carentes de integração são artifícios, ao invés da realidade. O processo surge do contexto, sendo assim quando definimos o processo este representa a própria realidade. Quem define a integração é o contexto, portanto para isto não se gasta energia nenhuma. O valor é definido pelo contexto, caso contrário não estará adicionando valor ao ser humano. Dado que um valor adicionado é gerado a partir de valores de referência, infra-estrutura e insumo, e que, por sua vez, cada um destes valores também possui seu próprio processo de geração,

86 85 diz-se que o processo se integra com energia zero através de seus valores (adicionado, de referência, de infra-estrutura e de insumo); 10) Tempo Zero: o contexto define o problema. O problema e a sua solução devem se encontrar no mesmo contexto. A solução de um problema surge no instante em que ele é compreendido. Daí resulta um ganho de tempo não somente no entendimento do problema, mas também no intervalo entre a tentativa de solução e colocação da solução na prática. É o estado de melhoria contínua. Adicionando-se o valor, tem-se um problema e vive-se a solução, e isto ocorre em tempo zero. Não se ganha tempo apenas identificando um problema, mas sim solucionando este problema. Ao sonhar com o futuro passa-se a viver a solução, conseguindo-a no tempo zero devido ao processo que surgirá deste contexto. É enxergar a solução do problema enquanto ele está sendo definido. Na abordagem P3Tech, ao final da identificação e caracterização do problema, obtém-se o mapa da inteligência da realidade, o qual descreve a solução do problema em estudo; 11) Dualidade: um processo deve representar não apenas os resultados desejados, mas também os indesejados (duais). Auxilia na visualização do valor a adicionar gerado pelo processo; possibilita perceber a inadequação da visão funcionalista e a riqueza da visão de mundo em processo. O mundo funcionalista pressupõe a linearidade das relações de causa e efeito. Corresponde à ilusão de que toda transformação é orientada por leis causais, que levariam a um futuro predeterminado, no qual tudo estaria previsto desde o momento inicial. Sua variante probabilística, supostamente atenuante da onisciente visão divina, não escapa ao mesmo modelo: a verdade de caráter estatístico é tomada como sinônimo da realidade conhecida; como tal, é utilizada para antecipar o reconhecimento de eventos futuros. Se ocorrer a falta de algum estímulo de referência ou infra-estrutura o valor adicionado gerado não será, provavelmente, o valor esperado; se o processo estiver preparado para enfrentar esta possibilidade, o valor adicionado desejado poderá ser gerado através de processos alternativos previstos. Permite a consistência do valor a ser adicionado. O contexto todo deve ser avaliado para que não ocorram efeitos indesejados. Quanto mais aplicado o princípio da dualidade, melhor será conhecido o problema e conseqüentemente sua solução, adicionando o valor de forma mais rápida, produtiva e com qualidade. O custo deve tratar as possibilidades para que não haja desperdício;

87 86 12) Autodefesa: um processo deve permitir que se visualizem situações nas quais não é necessária defesa, pois já foram vislumbradas e evitadas as situações de ataque. Na linguagem corrente, entende-se defesa como a agressão da defesa, o contra-ataque. Na visão de mundo em processo, estar em estado de autodefesa é está numa situação de não precisar se defender. O militar aprende que a construção da defesa é necessária para inibir o ataque. A inibição ao ataque é um processo que está em busca da autodefesa. Quando se considera em estado de autodefesa, não há necessidade de nenhum processo para se defender, porque o ataque não consegue atingir o estado de autodefesa. É assegurar a geração do valor adicionado, procurando ter o controle sobre a geração dos estímulos de referência e de infra-estrutura (o estímulo de insumos é garantido pelo processo que o gera). É mais barato prevenir um erro do que consertálo quando ocorrer; portanto, quanto maior for o controle sobre todas as gerações de valores, maior será a autodefesa do processo. Princípios que auxiliam a autodefesa: inclusão e dualidade. É a identificação da não ocorrência do valor, difere da dualidade que trata o caso inverso do valor. Estimulando a não ocorrência de um valor, identificam-se novos valores que tornam o processo mais consistente de acordo com a realidade. Não se deve pensar em fluxo, mas em representação de contexto, estimulando-se efeitos colaterais existentes na realidade em qualquer um dos três eixos; 13) Reconstrução: um processo pode ser dividido em partes desde que não se perca o entendimento do todo e do relacionamento entre suas partes. A realidade não pode ser fragmentada, por isso não basta, simplesmente, desmembrar um problema em subproblemas para estudá-lo. É preciso dividi-lo, mas sem deixar de perceber as frações que interagem no contexto. Para reconhecer a que contexto pertence cada fração, é necessário imaginar a unidade de integração, o ser humano. Assim, consegue-se conquistar o todo, porque, ao dividir o problema em subproblemas, contempla-se, ao mesmo tempo, a referência una e múltipla. Logo, as soluções dos subproblemas estão naturalmente integradas à solução do problema maior. As identificações dos valores a serem adicionados são compostas no contexto, existindo assim outros valores. Para estas identificações devem ser utilizados outros contextos ou processos já construídos para que possam ser reconstruídos e não reutilizados, pois senão adapta-se a realidade no processo fixo. As referências do processo atuam para que a reconstrução possa ser efetuada;

88 87 14) Exponenciação: a existência de um processo pressupõe a existência de pelo menos outros dois processos: o de geração de referências e o de preparação das infraestruturas (recursos). É garantir que cada valor adicionado seja gerado a partir de, no mínimo, outros três valores referência, infra-estrutura e insumo que, por sua vez, também são gerados por, pelo menos, outros três valores e assim sucessivamente até que a modelagem atinja os limites do contexto de interesse. A realidade não é linear, é exponencial, portanto o processo deve ser exponencial. Na Matemática, exponencial é x elevado a y. Na visão tridimensional, qualquer elemento novo da produção é base de exponenciação para os elementos que não se conhecem e qualquer expoente pode converter-se em base. A referência do contexto é uma base cuja atividade é um expoente. Cada eixo é identificado pelos três eixos, sendo assim tornam-se também exponenciais. Identificando-se um valor, provoca-se a existência de outros valores e assim por diante, tal problema só pode obter estabilidade no momento em que todo o problema é identificado exponencialmente e não de forma linear, como comumente é tratado; e 15) Contextualização: um processo deve representar a realidade de um contexto. A aplicação de qualquer um dos princípios já conhecidos não garante aderência à realidade, ou seja, não impede que se esteja deslocado da realidade. O princípio da contextualização existe para evitar o risco de não perceber a riqueza da inteligência da realidade, ao ressaltar a diferença recorrente entre a abstração e a realidade. É a explicação detalhada da realidade na qual o problema em estudo existe, fornecendo as diretrizes para a geração do modelo adaptado àquela realidade (e não a realidade adaptada ao modelo abstrato). Um mapa da inteligência da realidade somente representará a realidade se representar o seu contexto. O processo depende do contexto. Se for tratado de forma independente, a abstração impedirá que o processo exista e represente a realidade. Não se adapta a realidade ao processo, mas o processo à realidade. O valor só pode ser adicionado levando-se em consideração o contexto, enquanto a independência do contexto impede a existência do valor, o qual neste caso não será adicionado ao ser humano. O método utilizado pela abordagem P3Tech para representação e análise de processos é o Primethod. Segundo Bonfim (2005, p. 17), o método PriMethod apresenta o framework conceitual que rege as etapas de concepção, desenvolvimento e simulação de processos

89 88 contextuais, com o objetivo de gerar o mapa da inteligência da realidade. A Figura 19 apresenta este método que possui como premissa básica que os processos e sistemas são dinâmicos, mutantes e evolutivos. O Primethod é composto por quatro passos (GATTAZ SOBRINHO, 2001; ANTONACCIO, 2007), descritos a seguir: Identificação e caracterização: é a representação por meio da linguagem visual VPML do processo atual, exatamente como ele se apresenta na realidade. Busca-se ao máximo não recorrer à redução ou simplificação de qualquer tipo, com base no conjunto de princípios da abordagem de processos. A caracterização se refere à documentação do processo, como forma de tornar ainda mais rica sua representação. É realizada ainda a parametrização do processo, ou seja, o registro de parâmetros que descrevem como se dá seu comportamento. O resultado é a geração do Mapa da Inteligência da Realidade; Simulação: é a aferição e validação do processo para garantir que está representado conforme sua realidade. O resultado é a geração do Mapa de Problemas e Soluções; Emulação: com o Mapa de Problemas e Soluções, é possível emular, isto é, estudar diversos cenários por meio de simulação. A grande vantagem deste passo é possibilitar a análise das implicações de mudanças no processo, tais como layout de trabalho, quantidade de recursos, insumos, funcionamento de atividades, entre outras, antes de sua implantação na realidade, evitando eventuais desperdícios com mudanças mal planejadas. O resultado é a Gestão das Mudanças Contextuais; e Encenação: é a implantação das mudanças propostas após o estudo dos cenários do passo anterior. O resultado é uma mudança na própria realidade representada e estudada. O entendimento do processo que está sendo analisado evolui durante a execução de cada um dos passos. Ao fim do passo da encenação, um novo processo se concretiza através do seu entendimento. E, como a realidade e o ambiente no qual o sistema organizacional está inserido está em constante mutação, nova representação e análise da realidade tornam-se necessárias. Dessa forma promove-se a co-evolução da realidade (ANTONACCIO, 2007).

90 89 Gattaz Sobrinho (2001) afirma que a capacidade de sobrevivência de um empreendimento é dada por sua flexibilidade de adaptação às mudanças do contexto no qual se insere. O negócio pode evoluir se responder rápida e efetivamente às constantes modificações do mundo dos negócios. Figura 19 - Processo Contínuo de Melhoria de Processos do Método Primethod. Fonte: Gattaz Sobrinho (2001). A Abordagem de Processos P3Tech integra os ambientes de processos, de protocolos e de protótipos com o propósito de permitir, mediante uma abordagem de processo, a identificação do negócio, sua análise e aprimoramento, para visualizar desperdícios e reduzir riscos, tornando-o apto a gerar novos negócios. Assim, essa abordagem possibilita a identificação, caracterização e simulação dos problemas contextuais dos processos da realidade do empreendimento, enfocada de maneira específica, pois quem modela o processo é quem conhece o negócio. Pois não existem negócios em geral. O conhecedor do negócio que deve elaborar um mapa da inteligência do negócio, dos sistemas de informação e especificação das necessidades (requisitos) de software, tem o esforço facilitado pela linguagem gráfica, integrada e intuitiva das ferramentas do P3Tech, que dispensa conhecimento ou experiência prévia em informática. Os simuladores do negócio, automaticamente gerados, permitem ao conhecedor simular os problemas e soluções da realidade, para então analisar, avaliar, adaptar e promover evoluções

91 90 nos processos de negócio, sistemas e software, passando a ter controle sobre os riscos originados pelas mudanças no contexto (GATTAZ SOBRINHO, 2001). As ferramentas utilizadas pelo P3Tech são: i) o ambiente de construção de processos, chamado PADesigner; e ii) o ambiente de geração de processos, ou PAEngine; que juntos compõem o ambiente computacional de processos PArchitect. A linguagem desses ambientes baseia-se em elementos gráficos que podem ser movidos e conectados entre si na tela de interface do ambiente. São ao todo 28 elementos, alguns dos quais já representados pelo Quadro 4, que são reunidos em grupos, segundo a representação: produtos, recursos de infraestrutura, referências, insumos e atividade, conexões, conectores lógicos e outros elementos. Os dois ambientes são detalhados a seguir, conforme a visão de Antonaccio (2007): PADesigner: Ferramenta de mapeamento de processos cujas principais características são: i) Editor visual e textual, utilizando linguagem visual intuitiva que permite enxergar o compartilhamento de infra-estrutura, o paralelismo de processos em um mesmo contexto, bem como sua tridimensionalidade, permitindo a representação do relacionamento não-linear entre os elementos; ii) Descrição dos elementos gráficos e documentação no próprio processo; iii) Apresentação das especificações dos processos em relatórios; iv) Visualização de processos em vários níveis, facilitando seu entendimento e mapeamento; v) Parametrização do processo e de seus elementos; vi) Conexões AND/OR, para representação do relacionamento nãolinear entre os elementos; e vii) Estabelecimento de prioridades para elementos. Os elementos visuais permitem a quem está modelando o processo (conhecedor do negócio) fazer o seu desenho. Todavia, quanto à inclusão de observações descritivas são necessárias descrever algumas informações (GATTAZ SOBRINHO, 2001): Justificativa: Todos os elementos do processo são justificados pela negação, mediante a explicitação do prejuízo que a ausência do elemento acarretaria ao negócio. Recomenda-se caracterizar esse prejuízo em termos de: i) risco: quanto se paga, quantitativa e qualitativamente, por não ter o valor que o elemento representa e ainda assim ter de produzir os valores requeridos pelo

92 91 processo da realidade; ii) desperdício: quanto do que se paga por não ter o valor que o elemento representa é desperdiçado, ou seja, quanto terá de ser pago outra vez caso o valor requerido pelo processo tenha de ser novamente produzido; e iii) incapacidade de gerar novos negócios: quanto se paga e se desperdiça de forma contínua por nunca se ter, ou não ser, o valor que o elemento representa, impedindo a geração de novos negócios. Descrição: Todos os elementos do processo são descritos para esclarecer o que é o elemento, de que se constitui (caso se trate de um insumo, uma referência ou um produto) e qual sua função (caso se trate de uma atividade). Instrução: Trata-se de explicar como se executa a atividade, como se aplicam as funções envolvidas na atividade, ou seja, como se transformam insumos em produtos utilizando a estrutura disponível e segundo as referências estabelecidas. Procedimento de estimativa: É a qualificação de cada recurso de infraestrutura, identificando seu perfil e orientando sobre a avaliação de seu custo para o negócio. Duração da atividade: Determina o tempo planejado para conclusão de uma atividade, devendo-se especificar sua distribuição (constante, uniforme, normal, poisson, exponencial ou gama) e seu valor em unidades de tempo (segundo, minuto, hora, dia, semana, mês, trimestre ou ano). Prioridade: Define que atividade prevalece, quando houver mais de uma delas a requisitar um número de recursos insuficiente para atender a todas ao mesmo tempo. Quantidade demandada: Compõe-se dos parâmetros tamanho da fila inicial e intervalo de tempo entre a chegada de uma unidade de um insumo e a seguinte. A fila é especificada em número de unidades de demanda e o intervalo de tempo deve ser especificado segundo a distribuição (constante, uniforme, normal, poisson, exponencial ou gama) e seu valor em unidades de tempo (segundo, minuto, hora, dia, semana, mês, trimestre e ano).

93 92 Custo por unidade de tempo e quantidade total de recursos: Custo unitário por unidade de tempo de cada item de infra-estrutura e a quantidade total de cada recurso de infra-estrutura disponível para o processo. Quantidade de recursos por atividade: Quantidade de cada recurso requerido disponível para a execução de uma atividade (limita-se à quantidade total de recursos). O custo de um recurso posto à disposição de uma atividade é sempre contabilizado. É considerado custo ativo quando a atividade está em execução e custo ocioso no período de inatividade. Quantidade de recursos por artefato: Quantidade de cada recurso disponível requerido na atividade para manuseio de um artefato (limita-se à quantidade total de recursos). O custo de um recurso posto à disposição para manuseio de um artefato é contabilizado durante todo o período de simulação, independentemente da quantidade de artefatos produzidos, representando um custo fixo por unidade de tempo. Probabilidade de saída: Estabelece a probabilidade de seguimento de um determinado caminho do processo em relação a outro, ao término da execução de uma atividade. Este parâmetro associa-se ao elemento visual output_or. Através da Figura 20 volta-se a demonstrar o uso dos elementos visuais da linguagem do PADesigner, dessa vez por meio de um processo elaborado com maior nível de detalhamento.

94 93 Figura 20 - Exemplo de Componente de Processo utilizando a VPML. Fonte: Gattaz Sobrinho (2001, p. 298). Os elementos da Figura 20 são utilizados para a apresentação de exemplos de telas da interface da ferramenta com o usuário, ilustradas logo adiante por meio da Figura 21. A Figura 21 apresenta dois exemplos de telas do Ambiente PADesigner. A primeira corresponde ao Ambiente de Caracterização, e a outra, ao Ambiente de Parametrização de processos. Os campos e parâmetros variáveis das telas possibilitam tanto a descrição textual do elemento valor adicionado (Produtos vendidos), quanto a configuração do comportamento do elemento atividade (Vender Produtos), por meio de curvas estatísticas. Figura 21 - Exemplo de Justificativa. Fonte: Adaptado de Gattaz Sobrinho (2001).