A concepção do projeto

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1 A concepção do projeto Ciclo de Vida de um Projeto A definição de um projeto é clara quando menciona ter um início e fim definidos. Isto nos leva a identificar um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucos esforços em sua estruturação; esses esforços crescem à medida que as idéias são amadurecidas e as ações passam a ser mais efetivas, diminuindo à medida que os objetivos do projeto começam a ser atingidos. Alguns princípios são básicos para o funcionamento deste novo sistema produtivo, que é o projeto dentro da organização, e alguns papéis especialmente neste início de projeto devem ser definidos. Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de Vida. Os projetos sempre apresentam um início e um fim determinados. Entre este início e o final do projeto ele é concebido, sofre uma estruturação, uma implantação e, finalmente, uma conclusão. O gráfico abaixo indica o Ciclo de Vida típico de um projeto: Fases de um Projeto Ao elaborarmos o Ciclo de Vida de um projeto podemos prever o consumo de recursos, etapa por etapa, durante todo o tempo demandado por ele. É a fase inicial que marca a germinação da idéia do projeto, do seu nascimento até a aprovação da proposta para a sua execução. Seguem abaixo as atividades típicas desta fase, sem esquecer que algumas não são necessariamente desenvolvidas no projeto: São atividades típicas da Fase I do projeto: Identificação de necessidades e/ou oportunidades; tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema; equacionamento e definição do problema; determinação dos objetivos e metas a serem alcançados; análise do ambiente do problema; análise das potencialidades ou recursos disponíveis; avaliação da viabilidade de conclusão dos objetivos;

2 estimativa dos recursos necessários; elaboração da proposta do projeto; apresentação da proposta e venda da idéia; avaliação e seleção com base na proposta submetida; decisão quanto à execução do projeto. Já na segunda fase do projeto, a preocupação central é com a estruturação e viabilização operacional do projeto. Nela, a proposta de trabalho, já aprovada, é detalhada por meio de um plano de execução operacional. Veja as atividades mais comuns nesta fase: São atividades mais comuns na Fase II: Detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta aprovada; definição do gerente do projeto; detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto; programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário; análise dos riscos do projeto; determinação dos resultados tangíveis (marcos ou "milestones") a serem alcançados durante a execução do projeto; programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessários ao gerenciamento e a execução do projeto; delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantação do projeto; estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto; estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado; designação e comprometimento dos técnicos que participarão do projeto; treinamento dos envolvidos com o projeto. A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto é de execução do trabalho propriamente dito. Quase sempre são necessários alguns ajustes ao longo do desenvolvimento dos serviços, entretanto, o objetivo é procurar sempre se referir, voltar ao plano inicial - no que se refere a prazos e orçamento - e corrigir periodicamente os planos intermediários. Veja as atividades típicas da fase de execução: São atividades mais comuns na Fase III: Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto; executar as etapas previstas e programadas; utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi programado (quantidades e períodos de utilização); efetuar reprogramações no projeto segundo seu status-quo e adotando os planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis; gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto. A fase IV corresponde ao fechamento do projeto. É marcada pela dificuldade na manutenção das atividades dentro do que foi planejado, pela documentação e pelo desligamento gradual de empresas e de especialistas do projeto. Segue abaixo as atividades comuns desta fase do projeto: São atividades mais comuns na Fase IV:

3 Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas; realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos; elaboração da memória técnica do projeto; elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto; emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcançados; planejar um acompanhamento ex-post (após o término do projeto); documentação do projeto; entrega dos resultados ao cliente. Os Objetivos e os Princípios Podemos enunciar que o objetivo da Gestão de Projetos é o de "alcançar controle adequado do projeto de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento determinado, obtendo a especificação estipulada". Este trinômio sempre estará presente nos projetos, como pudemos ver em sua própria definição. Ele é reconhecido como restrição tripla, dada a correlação destes fatores. Veja: Como mencionado diversas vezes, o projeto é um todo com início e término definidos. Assim, cumprir com precisão todos os seus prazos é um dos fatores que avalia o bom desempenho na condução do projeto. Quando falamos de prazos, estamos nos referindo aos prazos globais e aos prazos intermediários das atividades que compõem o projeto. O cumprimento de prazo, entretanto, não está só. Ele deve vir acompanhado de um controle e cumprimento do orçamento previsto originalmente. Numa boa gestão de projetos não se admite renegociação de orçamentos, aditivos, etc. Ele deve ser adequadamente planejado e controlado desde o seu início, e os riscos devem ser avaliados, explicitados e valorados. São aceitáveis renegociações de prazo e orçamento só em casos extremos de mudança de escopo ou contingências que não puderem ser absorvidas pela estrutura do projeto. O fator especificação é muitas vezes esquecido em detrimento do cumprimento dos prazos e do orçamento do projeto. Não podemos nos esquecer de, ao planejar o projeto, identificarmos bem qual é o seu escopo e quais são as especificações da qualidade, estes elementos traduzem a especificação em um projeto. O sucesso ao gerir os elementos desta restrição tripla nos projetos pode ser facilitado por uso de uma adequada gestão dos inter-relacionamentos pessoais. Este trio sempre caminha junto num projeto: prazo, custo e especificação. Qualquer alteração em um deles afeta um ou os outros dois parâmetros. E o pior de tudo é que eles sempre são definidos pelo nosso cliente.

4 Para perseguir o objetivo do projeto, dois pontos são muito importantes: Responsabilidade unificada em um elemento e Planejamento e controle unificado. A responsabilidade unificada em um elemento significa que cada projeto deve ter um único elemento para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de atividades e sua integração. Este elemento é o Gerente do Projeto (ou Líder ou Coordenador) e, por meio dele, busca-se a responsabilização de todos pelos resultados parcial e total do projeto. O Gerente do Projeto passa a ser o elemento centralizador das negociações e comunicações com o cliente e com o patrocinador do projeto e entre estes e a equipe do projeto. Através de delegação ele pode multiplicar o seu papel no interior do projeto. Com planejamento e controle unificado, o enfoque é que cada projeto deve ser planejado e controlado como um todo. Isto significa que uma visão do projeto deve contemplar e abranger todas as áreas funcionais envolvidas, ao longo de todo o projeto. Este planejamento deve contar com a participação de especialistas que identifiquem as suas participações específicas no projeto e comecem a comprometer-se com os resultados parciais que conduzirão aos resultados globais prazo, custo e especificação - do projeto. A Definição de Papéis O início do projeto deve ser marcado pela definição de três elementos: o patrocinador, o gerente do projeto e a equipe básica. Definir esses papéis é muito importante durante esta fase de Concepção do projeto. O patrocinador é um profissional da Alta Administração da empresa que está desenvolvendo o projeto. Ele, para assumir esta função, deve ter algum interesse no resultado do projeto. Deve colher dividendos (resultados, reconhecimento etc...) com o sucesso do projeto. Ele deve estar genuinamente interessado em que o projeto seja bem sucedido. Este patrocinador não é quem fomenta financeiramente o projeto (confusão feita freqüentemente com este personagem). Ele fornece apoio político ao longo do Ciclo de Vida e cria as condições necessárias para que o projeto seja aprovado e executado. O Gerente do Projeto deve ser único e sempre ser definido no início do projeto. Um projeto sem um gestor definido é um projeto destinado ao fracasso. Ele será o grande condutor do projeto, o grande maestro que orquestrará a entrada e participação dos diversos especialistas. É ele quem responde pelos resultados positivos ou negativos, intermediários ou finais do projeto. A Equipe Básica é formada por especialistas que possam auxiliar a definição do escopo do projeto. A sua função inicial é a de entender a real necessidade do cliente e permitir que suas soluções se somem e agreguem valor ao cliente. Nem sempre é possível antes mesmo de alocar verbas ao projeto alocar profissionais que vão pensar sobre ele. Entretanto, devemos procurar reunir estes especialistas mesmo que não sejam eles que irão desenvolver o projeto, pois irão alocar seus subordinados que auxiliem o gerente do projeto a definir com maior propriedade o escopo do projeto, o que deve ser feito, métodos executivos que devem ser empregados. Eles auxiliam, sobremaneira, a definição sobre estimativas de prazos e recursos que devem ser alocados ao projeto. As Funções da Organização As organizações são tradicionalmente organizadas para promover a manufatura de algum produto ou geração de algum serviço específico. Para que isto seja cumprido, ela busca organizar as suas funções de modo a poder obter os resultados pretendidos com a maior produtividade e qualidade possíveis. Assim, geralmente organizam-se em pirâmides que ora refletem o poder e ora refletem o conhecimento de seus participantes por meio das funções que desempenham na organização.

5 A camada da Alta Administração é, normalmente, responsável pela identificação de estratégias e por emanar políticas para o restante da organização. Já a Média Gerência é a responsável por transformar as estratégias empresariais em planos que permitam que as primeiras sejam implementadas. A camada dos Supervisores faz toda a programação dos trabalhos, através de mecanismos e ferramentas específicos procura alocar as tarefas aos recursos existentes na organização. E a última camada dos Trabalhadores é a responsável pela execução das tarefas segundo a programação prevista. Esta hierarquia costuma produzir um enclausuramento das pessoas que nela estão. Formam clusters, grupos reservados e que se comunicam de modo mais formal, estabelecendo, assim, a hierarquia entre estas camadas. Por outro lado, para que os produtos e serviços sejam gerados, é importante que as organizações agreguem especialistas em algumas funções: financeiras (contabilidade, contas a pagar, contas a receber, faturamento, tesouraria), técnicas (engenharia, desenho de processos, programação de operações, manutenção), administrativas (recrutamento, seleção, treinamento de pessoas, administração de pessoal, folha de pagamento), comerciais (marketing, vendas, administração de vendas) e de geração de conhecimento (pesquisa e desenvolvimento). Estas funções são organizadas e orientadas por toda a empresa e poderíamos representá-las pela pirâmide abaixo: Esta figura mostra os vazios que muitas vezes temos pela departamentalização, vista como necessária para que os objetivos da organização possam ser atingidos. Criam-se grupos dentro das organizações outros clusters que mantêm entre si uma relação de cumplicidade pelo conhecimento específico que possuem. A linguagem nestes grupos é muitas vezes específica, falam-se por meio de códigos que só são entendidos por eles mesmos ou por quem for daquele tipo de comunidade. Será abordado agora um paradigma nas organizações, que envolve Distâncias na Hierarquia e Distâncias Funcionais.

6 Tanto a pirâmide hierárquica, que estabelece o poder, quanto a funcional, que estabelece conhecimentos específicos, tendem a conviver numa organização. O resultado disto é um conjunto de múltiplas e várias ilhas dentro da empresa. Estas ilhas dificultam a troca de informações prejudicando o desenvolvimento das operações e dos projetos na organização. Os Possíveis Problemas Podemos enumerar inúmeros efeitos da divisão mostrada anteriormente. Uma delas, a excessiva fragmentação do trabalho nas organizações, dificulta a alocação das pessoas, equipamentos, instalações, materiais, dinheiro e informação, quando se tem um empreendimento que exige a participação de várias de suas unidades. Problemas decorrentes da divisão em ilha : A adoção do projeto por determinada área cria barreiras à participação mais espontânea de especialistas de outras áreas; Nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos, portanto, não podem ser geridos da mesma forma. Isto dificulta uma padronização que poderia auxiliar a condução dos mesmos; Pequena compreensão sobre o gerenciamento de projetos dificultando a sua condução participada e provocando resistências nas empresas a investir em treinamento apropriado para este fim; Dificuldade no compartilhamento de recursos entre processos e projetos; Falta de visão integrada dos projetos da organização; Os executivos estão sempre aturdidos com inúmeras atribuições, dificultando o seu papel de integradores na pirâmide organizacional, e não têm tempo suficiente para gerir os projetos que estão sob a sua responsabilidade e ainda recusam delegá-los a outras pessoas; Projetos tendem a ser atrasados porque todas as aprovações que são necessárias no seu transcurso demandam muito tempo para percorrer a pirâmide vertical de comando; O desenvolvimento dos trabalhos num projeto demanda muito tempo dentro das áreas funcionais, especialmente ao ter que disputar parte do tempo precioso de todos os colaboradores envolvidos com as operações da área; Como o grupo de apoio ao projeto está localizado numa determinada área, apenas uma parcela da organização compreende o gerenciamento do projeto e o entende como sendo gerador de benefícios para toda a organização; Grande dependência de terceiros e agentes externos com a experiência da gestão de projetos.

7 Documento de Requisitos do Projeto DRP significa Documento de Requisitos do Projeto. Como pudemos ver nesta fase inicial que marca não só a germinação da idéia do projeto, mas o seu nascimento até a aprovação da proposta para sua execução, alguns procedimentos são importantes. Dentre eles destacamos a necessária interação (patrocinador gestor do projeto equipe básica) para a definição do norte para o projeto. Esse norte é um conjunto de informações cujo registro pode ser feito em documentos específicos, como o Documento de Requisitos do Projeto (DRP). Veja o que deve conter um DRP: Histórico / sumário do projeto: consiste em um conjunto de informações básicas, circunstanciais e do ambiente, que são importantes para os participantes entenderem o porquê do projeto, apoios, oposições, resistências e favorecimentos. Objetivos: deve ser bem sucinto, de fácil compreensão, específico, de preferência com a possibilidade de ser mensurado ao menos no tempo exeqüível e realista, para as condições atuais e futuras da equipe do projeto. Fases / produtos do projeto: ou são etapas pelas quais passaremos ao desenvolver o projeto ou os sub-produtos que estaremos entregando ao nosso cliente. Principais marcos de controle: constituem pontos no tempo, início ou término de fase ou de atividade, numa entrega, numa aprovação. Algo que não demanda tempo nem recursos; é o atingimento de alguma meta. Premissas: são hipóteses, não confirmadas, porém, consideradas na montagem do projeto. Riscos: são fatores que podem gerar ameaças ou oportunidades ao projeto. Geralmente, especialistas avaliam os riscos, porém, o patrocinador pode auxiliar na definição de riscos estratégicos ao projeto e o gestor, riscos na sua gestão. A idéia aqui é listar estes riscos. Principais requisitos de recursos: referem-se à identificação das especialidades (profissionais), materiais, equipamentos e informações que devem estar envolvidos no projeto. Restrições: são limitações factuais, são fatos assumidos no projeto. Elas não podem ser esquecidas ou burladas com possibilidade de sofrer penalidades por isto. Projetos inter-relacionados: consiste na identificação da listagem de projetos que se relacionam com o que se pretende desenvolver. A identificação destas interfaces é muito valiosa para a organização. Critérios de aceitação: é a previsão dos critérios que deverão ser empregados intermediária ou finalmente para aceite dos sub-produtos ou produto do projeto. Assinaturas: é uma relação de nomes de pessoas que se responsabilizam por aceites, homologações e aprovações. Revisões: caso sejam previstos momentos em que o projeto vá ser formalmente revisado (atividades, prazos, orçamento, especificações). Plano de comunicação: quais são as principais reuniões e com quem, quais relatórios serão elaborados e para quem serão enviados e que outras mídias podem ser utilizadas. Plano de gerenciamento de mudanças: quando as mudanças ocorrem (e não ocorrem), quais providências devem ser adotadas: documentos de registro, análise, aprovação.

8 Análise Financeira: os critérios financeiros que permitiram que o projeto fosse aprovado. Por vezes, alguns destes campos, no início do projeto, ainda permanecem em branco por não termos disponíveis as informações e que a tradução das necessidades e/ ou oportunidades em um problema, seu equacionamento e definição é que o transformam num projeto. Muitas vezes, criado o DRP, este será o momento de vender a idéia a um patrocinador ligado à alta administração que deverá ser o verdadeiro padrinho que viabilize as condições políticas e econômicas para que tudo possa acontecer. Não basta apenas ter uma boa idéia; é preciso ter um ótimo planejamento. O trabalho conjunto do patrocinador e do gerente de projeto permite definir melhor os objetivos e metas a serem alcançados, considerando o ambiente no qual o projeto está inserido, analisando as potencialidades e recursos disponíveis e avaliando a viabilidade de conclusão dos objetivos. Abrir o trabalho para que uma equipe de especialistas possa avaliar e estimar com melhor precisão embora não tão precisamente - os recursos e prazos necessários, é uma atitude inteligente no momento inicial do projeto. Feito isto, devemos elaborar a proposta do projeto e preparar-se para apresentar a proposta e vender a idéia à alta administração e depois, quiçá, a toda a organização. Após a sua avaliação e seleção com base na proposta submetida é que surge a decisão quanto à execução ou não do projeto Project Charter Durante a concepção do projeto, enquanto procuramos criar uma visão de futuro para ele, muitas informações são geradas e devem ser documentadas para que possamos, sobre estas informações, estruturar todo o posterior planejamento do projeto. A concepção deve marcar, formalmente, o início do projeto. Assim, identificamos um documento a ser utilizado internamente pela equipe do projeto, conhecido genericamente como Project Charter, para portar estas informações no início do projeto. As informações usualmente presentes num Project Charter são: Patrocinador, gerente do projeto e equipe básica; objetivos e metas; escopo do projeto e não escopo do projeto; justificativas para o projeto; requisitos e necessidades externas ao projeto; expectativas da administração sobre o projeto; ligações com outros projetos (internos ou externos à organização); estimativa de recursos e prazo necessários ao projeto; medidas de desempenho. Realizar um projeto em uma organização demanda diversos recursos. Mas ao organizar os dados em documentos, fazer o escopo e definir as pessoas que exercerão as funções,é possível visualizar melhor o projeto como um todo e seu objetivo final. A identificação do patrocinador, gerente do projeto e equipe básica permite formalizar os nomes das pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que o projeto seja bem equacionado

9 e decole. Os objetivos e metas devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto. Nem sempre ele precisa ser quantificado, nem sempre se consegue esta quantificação. As metas devem mostrar alguns pontos intermediários que possam nos indicar que estamos progredindo em direção ao objetivo do projeto. A descrição do escopo do projeto sempre provoca um pouco de confusão. Ele deve descrever a abrangência do projeto, seus produtos, sub-produtos e macro-atividades que devem ser executadas. Aconselhamos que, ao descrever o escopo, você veja se os resultados de cada elemento de escopo, quando concluídos e somados, formam o todo do projeto. A identificação daquilo que não é escopo costuma auxiliar a definir melhor a linha limítrofe do projeto. As justificativas do projeto descrevem os fatores que impulsionam, geram a necessidade de sua execução. A definição dos requisitos e necessidades externas ao projeto auxilia a identificar o fornecimento de materiais, equipamentos, recursos ou informações externas ao projeto. Estes requisitos não devem fazer parte do orçamento do projeto. Eles, por vezes, são oriundos de outros projetos com os quais o nosso se relaciona. As expectativas da administração devem sempre traduzir os fatores positivos gerados pelo projeto. Pode ser utilizado como um instrumento de venda interna do projeto. As ligações com os outros projetos devem sempre ser identificadas de modo a poder minimizar as duplicações de atividades na organização e para poder obter uma melhor coordenação de prazos e atividades. Deve também, no Project Charter, figurar uma expectativa do orçamento do projeto, mesmo que esta seja apenas uma ordem de grandeza. Uma visão do prazo que será demandado pelo projeto é importante. Muitas vezes estas duas informações são restrições impostas pelos responsáveis pela encomenda do projeto. As medidas de desempenho devem traduzir indicadores que auxiliem a avaliação permanente sobre o atingimento de resultados parciais e totais do projeto.