A Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior e sua gestão estratégica na formação de recursos humanos para o Brasil

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1 A Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior e sua gestão estratégica na formação de recursos humanos para o Brasil 1 INTRODUÇÃO Angela Maria Santana Carvalho Fábio de Paiva Vaz A Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes) é uma fundação pública, vinculada ao Ministério da Educação do Brasil que, ao longo dos seus sessenta anos de existência, focou suas atividades no apoio à formação de recursos humanos em nível de pós-graduação. Ao analisar a trajetória da pós-graduação brasileira, constata-se que a ação da Capes resultou na estruturação do Sistema Nacional de Pós-Graduação (SNPG), cuja excelência tem sido reconhecida internacionalmente. A sua atuação inicial, mediante concessão de apoio à capacitação dos quadros docentes das instituições de ensino superior, foi fundamental para ampliação significativa de grupos de pesquisa e ensino em nível de pósgraduação, ou seja, de cursos de mestrado e de doutorado. Posteriormente, com a avaliação sistemática dos cursos de pós-graduação, foi estabelecido padrão elevado de qualidade para seu funcionamento. Dada a sua atuação exitosa na capacitação dos quadros docentes da educação superior, a Capes tornou-se, a partir de 2007, com o Plano de Desenvolvimento da Educação, um dos pilares da melhoria da qualidade de ensino fundamental e médio da rede pública, com a incorporação, em suas competências, do apoio à formação inicial e continuada dos professores da educação básica. A incorporação desse novo universo de atuação se transformou em um grande desafio para a Capes face à sua dimensão quantitativa e o perfil de seus stakeholders, acarretando na necessidade de implementar processo de reestruturação da gestão dessa entidade, com o objetivo de estabelecer e implementar uma gestão estratégica voltada para resultados e realinhada às diretrizes governamentais. O capítulo dois relata a trajetória da Capes e seu impacto na evolução da pósgraduação brasileira, bem como seu alinhamento às políticas públicas ao longo de sua existência. O capítulo três apresenta o Modelo de Gestão para Resultados da Capes: a metodologia utilizada, a definição dos resultados a serem alcançados e como alcançá-los (iniciativas e ações). A sistemática de acompanhamento e avaliação, assim como o alinhamento da estrutura, processos e pessoas são questões ainda em construção, que estão contempladas no capítulo quatro. 2 A CAPES E A EVOLUÇÃO DA PÓS-GRADUAÇÃO BRASILEIRA No início do segundo governo de Getúlio Vargas, foi criada, em 1951, mediante promulgação de decreto presidencial, a Campanha Nacional de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior, hoje Capes, com o objetivo de assegurar contingente de pessoal especializado em quantidade e qualidade suficientes para atender as necessidades dos empreendimentos 1

2 públicos e privados que tinham como objetivo o desenvolvimento do país. Tratava-se de apoiar projeto desenvolvimentista de Getúlio pautado na forte presença do Estado em áreas consideradas estratégicas. Esse projeto teve início na década de 30, no seu primeiro governo, que foi marcado com a inauguração da Companhia Hidrelétrica do São Francisco e com a criação da Companhia Siderúrgica Nacional, Companhia do Vale do Rio Doce, Fábrica Nacional de Motores e Conselho Nacional de Petróleo, entre outros, além da instituição do Departamento Administrativo do Serviço Público, que deu início à racionalização e modernização do serviço público, e do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). No seu segundo governo, foi dado continuidade ao seu projeto desenvolvimentista com a inauguração da Usina Hidrelétrica de Paulo Afonso e a criação da Petrobrás e Eletrobrás, além da instituição do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico, hoje Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), e o Banco do Nordeste. Era premente a necessidade de formação de profissionais e pesquisadores, cujo quantitativo em 1950 representava somente 0,67% da população economicamente ativa. A Capes, portanto, é criada para ser um dos pilares de sustentação do projeto de desenvolvimento do país. Em 1953, sob a direção de Anísio Teixeira, a Capes viabilizou a contratação de número significativo de professores visitantes estrangeiros, estimulou, com financiamento específico, o intercâmbio e a cooperação científica entre instituições de ensino superior e concedeu 79 bolsas, sendo 25 para realização de cursos ou estágios no país e 54 no exterior. Já em 1958, esses números avançaram para 403 bolsas concedidas e 478 projetos financiados (apoio aos cursos e aos centros de formação). Entretanto, o sistema de ensino superior do país ainda se apresentava incipiente para dar sustentação ao desenvolvimento do país: 766 unidades de ensino (faculdades e escolas de ensino superior), docentes e alunos de graduação. A definição e regulamentação do funcionamento dos cursos de pós-graduação estabelecidas no Parecer nº 977/65, de autoria do conselheiro Newton Sucupira, proferido no âmbito do então Conselho Federal de Educação, hoje Conselho Nacional de Educação, juntamente com o estatuto do magistério do ensino superior, também aprovado em 1965 e modificado em 1968, seguido da reforma universitária de 1968, foram fatores decisivos para focar a atuação da Capes na pós-graduação, com ampliação expressiva de seus mecanismos de fomento. A Reforma Universitária, em particular, estabeleceu medidas, sugeridas em relatórios elaborados em 1966 e 1967, que aumentaram o a eficiência e produtividade da universidade, com destaque ao vestibular unificado, com ampliação do acesso ao ensino superior, o ciclo básico, o sistema de créditos e a matrícula por disciplina. Deve ser ressaltada a reformulação do regime de trabalho docente e a instituição da pósgraduação em dois níveis, mestrado e doutorado. Nesse contexto, a Capes passou a ter papel relevante na formulação de política para a pós-graduação, contando com orçamento expressivo para sua implementação. Na década de 70, o entendimento era que a pós-graduação stricto sensu, particularmente o doutorado, deveria formar pesquisadores e docentes para atuarem prioritariamente nas universidades, que apresentavam elevado quantitativo de docentes sem titulação de mestre ou doutor. Assim, o I Plano Nacional de Pós-Graduação ( ) estabeleceu como objetivo principal a transformação das universidades em centros de atividades criativas permanentes. A condição para consecução desse objetivo seria o funcionamento eficiente da pós-graduação tanto na sua atividade formativa quanto na sua atividade de pesquisa. 2

3 Pautada nessa diretriz, a ação da CAPES foi direcionada para: (i) apoiar a institucionalização do sistema de pós-graduação nas universidades, ou seja, o reconhecimento de suas atividades como parte integrante da atividade regular das universidades, com financiamento específico; (ii) estimular a elevação dos padrões de desempenho não só de produtividade, devido ao alto índice de evasão verificado nos cursos de mestrado e doutorado, como de qualidade e (iii) promover expansão do sistema de pósgraduação de forma planejada, observando equilíbrio entre as áreas do conhecimento e entre as regiões do país, já que desde a década de 50 vinha se verificando a concentração dos recursos humanos qualificados na região centro-sul do país (85%). A prioridade da Capes nesse período foi apoiar a capacitação de docentes das instituições de ensino superior (IES). Já em 1974, 2/3 das suas concessões de bolsas de estudo foram destinadas a docentes universitários. Nesse ano, também teve início de forma experimental, o Programa Institucional de Capacitação Docente (PICD) que concedia bolsas de estudo em nível de pós-graduação para o quadro docente das universidades, a partir de um planejamento da necessidade de formação e capacitação de docentes, planejamento realizado pelas Instituições de Ensino Superior (IES) em contrapartida ao apoio solicitado à Capes. Esse planejamento consistia de diagnóstico do quadro docente em relação à sua titulação (especialização, mestrado e doutorado), idade e tempo de serviço (para previsão de aposentadoria) por departamento de ensino. Além disso, eram solicitados, além da caracterização da IES, seus planos de expansão tanto na atividade de ensino (graduação e pós-graduação) quanto na atividade de pesquisa. Com base nesse documento, era estabelecida uma quota de bolsas, observadas as prioridades da IES, para a capacitação do quadro docente, como também para capacitação de recém-graduados, indicados pelas universidades, para posterior absorção em seu quadro docente. O PICD foi ampliado para todo o Brasil, em 1975, quando também foi criado o Programa da Demanda Social, existente até hoje, cujo objetivo é apoiar os cursos de pósgraduação do país, com a concessão de bolsas de estudo para seus alunos, viabilizando sua dedicação em tempo integral às atividades de pós-graduação. Para efetuar concessão de bolsas de estudos no âmbito do Programa da Demanda Social, a Capes, a partir de 1976, iniciou coleta de informações sobre os cursos de pósgraduação para nortear essa distribuição. As informações coletadas anualmente consistiam no nº de matrículas e de titulados, além do nº de vagas novas ofertadas por cada curso de pós-graduação. Gradativamente, a Capes ampliou essa coleta com a incorporação de informações sobre o corpo docente e discente, disciplinas ministradas, pesquisas realizadas e produção científica. Em 1978, teve início a avaliação dos cursos de pós-graduação, por intermédio de comissões instituídas por grande área do conhecimento científico e constituídas por docentes-pesquisadores, de renome no país nas suas áreas de atuação, ainda com o objetivo de efetuar sua distribuição de bolsas de estudos e de recursos financeiros para apoiar a manutenção desses cursos. Deve-se ressaltar que essa sistemática de avaliação, denominada de peer review, é utilizada até os dias de hoje não só na avaliação da qualidade das atividades dos cursos de pós-graduação, como também na avaliação de propostas para implantação de curso novo, além da avaliação do mérito das solicitações de financiamento, encaminhadas a Capes. 3

4 Em 1974, foi efetuada a concessão de 1760 bolsas, sendo 1600 no país e 160 no exterior (incluídos aí auxílios para participação em congressos científicos). Já em 1975, a concessão apresentou incremento de 34% no quantitativo de bolsas (1980 bolsas no país e 396 no exterior). A partir daí, o quantitativo de bolsas sofreu incrementos significativos ano a ano. Nesse período também foram firmados convênios, com órgãos no país e no exterior, para formação, em nível de pós-graduação, de profissionais em áreas do conhecimento de interesse nacional, como treinamento/capacitação de executivos e de docentes na área de administração, formação de docentes e pesquisadores na área de educação agrícola e de Ciências Agrárias, entre outros. A partir do início da década de 80, a Capes começou uma grande discussão sobre a qualidade dos cursos de pós-graduação e passou a publicizar sistematicamente os resultados da sua avaliação, realizada inicialmente com o objetivo de distribuição de bolsas de estudos e de recursos financeiros. Nas palavras do então Diretor-Geral era chegada a hora de rearrumar e calibrar o sistema, com a consolidação dos cursos bons e promissores, na expectativa das IES promoverem o fechamento daqueles sem potencial. A ênfase, portanto, do II Plano Nacional de Pós-Graduação ( ) foi na avaliação e acompanhamento dos cursos de pós-graduação stricto sensu, para garantir o crescimento qualitativo do sistema nacional de pós-graduação. Além disso, o II PNPG preconizou a necessidade de compatibilizar a atividade de pós-graduação e pesquisa nas IES às prioridades do país e, adicionalmente, a necessidade de ampliação de opções de pósgraduação com a incorporação dos cursos de especialização para capacitação de profissionais em técnicas demandadas pelo mercado de trabalho. Com o II PNPG, também teve início a atuação da Capes na orientação da expansão do sistema nacional de pós-graduação, enfatizando a criação de cursos de pós-graduação em áreas situadas na fronteira do conhecimento e em áreas estratégicas para o desenvolvimento do país. Para calibrar o SNPG foram estabelecidos parâmetros de excelência dos cursos de pós-graduação, parâmetros esses definidos juntamente com a comunidade acadêmico-científica brasileira, os quais são objeto de constante aperfeiçoamento até os dias de hoje. O impacto da atuação da Capes na expansão da educação superior teve continuidade na década seguinte, constatada pela evolução do nº de cursos de pós-graduação stricto sensu e nº de bolsas concedidas para realização de mestrado e doutorado, tanto no país e quanto no exterior. O total de cursos de mestrado e doutorado no país teve crescimento de 66% (o nº cursos foi de 673, em 1975, e de 1.116, em 1985) e o total de bolsas de mestrado e doutorado concedidas no país apresentou incremento de 336% nesse período. Já o quantitativo de bolsas concedidas para realização de cursos no exterior apresentou aumento de 127%. Enquanto em 1975, o estoque acumulado de titulados em nível de mestrado era de 4.000, em 1985, os cursos no país titularam cerca de mestres. Quanto ao doutorado, o acumulado até 1975 foi de 600 titulações no país e 600 titulações/ano exclusivamente em O III Plano Nacional de Pós-Graduação ( ) reconheceu os avanços realizados pelo sistema nacional de pós-graduação, como a melhoria da estrutura dos cursos, da atividade de pesquisa e da qualidade das dissertações/teses, mas constatou sua heterogeneidade no que diz respeito ao seu desempenho 40% dos cursos com deficiências e baixa produtividade. A seguir, alguns dos problemas apontados. 4

5 (i) Algumas áreas do conhecimento com número insuficiente de pesquisadores; (ii) Nº excessivo de orientandos/orientador; (iii) Alto índice de evasão de alunos; (iv) Processo de seleção de novos alunos deficiente; (v) Elevado tempo médio de titulação; e. (vi) Nº incipiente de pesquisadores com formação interdisciplinar. O III PNPG, portanto, reafirmou a necessidade de consolidação e melhoria do desempenho dos cursos de pós-graduação e de implementação de projetos regionais e setoriais, para expansão e melhoria da pós-graduação, e preconizou a necessidade de institucionalização da pesquisa nas universidades como atividade indissociável à pósgraduação, assim como a integração da pós-graduação ao Sistema Nacional de Ciência e Tecnologia e ao setor produtivo. Ao enfatizar essa integração, esse Plano reconheceu a necessidade da pós-graduação formar cientistas em quantidade, qualidade e perfis ajustados ao modelo de desenvolvimento, de forma a viabilizar a autonomia econômica, científica e tecnológica do Brasil no século XXI. Em 1987, o Plano de Metas para Formação de Recursos Humanos para o Desenvolvimento Científico (1987/1989) passou a integrar o III PNPG. As metas, muito ambiciosas, não foram atingidas devido a restrições orçamentárias. No início do Governo Collor de Melo, com a extinção temporária da Capes, que durou cerca de um mês, houve interrupção da elaboração dos Planos Nacionais de Pós- Graduação. Ainda nesse governo, em 1992, houve a instituição da Capes como fundação pública, que não foi acompanhada de estrutura pertinente e de pessoal necessário para suprir o déficit então existente. No ano seguinte, já no Governo Itamar Franco, houve aumento expressivo de seu orçamento, dando sustentação ao crescimento do SNPG apresentado no decênio 1985/1995, com incremento de 50% no quantitativo de bolsas concedidas no país 1, aumento expressivo do quantitativo de projetos de cooperação interinstitucional com a França, Alemanha e Reino Unido e dos recursos destinados a ampliação e manutenção da infraestrutura dos cursos de pós-graduação no Brasil. O impacto dessas ações resultou na ampliação em 57% do nº de cursos (1.159 de mestrado e 594 de doutorado em 1995), com a titulação de mestres e de doutores somente no decorrer do ano de A produção científica (publicação de artigos científicos em periódicos indexados) também teve aumento significativo: de 0,47% da produção científica mundial em 1985, passou para 0,75% em Além disso, vários avanços ocorreram no SNPG, devido à ação indutora da Capes, destacando-se: (i) início da discussão do mestrado profissional com a comunidade acadêmico-científica; (ii) continuidade da indução à formação de grupos de pesquisa e ensino pós-graduado em regiões carentes de centros de formação pós-graduada; (iii) estabelecimento do prazo de duração máxima da bolsa de mestrado e de doutorado 36 meses e 48 meses, respectivamente; (iv) estímulo à mudança de nível (de mestrado para doutorado) sem a conclusão do mestrado; e (v) ampliação da cooperação internacional, sobretudo com a França, Alemanha e Reino Unido, com criação de vínculos institucionais, com a associação de dois ou mais grupos de pós-graduação para o desenvolvimento de projetos de pesquisa, associados à formação de mestres e doutores; (vi) implementação da bolsa doutorado sanduíche no exterior, mediante concessão de quota de bolsas aos cursos de pós-graduação e (vii) aquisição maciça de periódicos no exterior, atualizando o acervo existente nos cursos de pós-graduação. Nesse período, teve início o processo de 1 Nesse incremento, não foram computadas as concessões de bolsas no exterior. 5

6 consolidação da entidade, abalada pela sua extinção temporária e pelas condições precárias de funcionamento impostas pelo Governo Collor. No período 1995/2005, que abrange os dois mandatos do Presidente Fernando Henrique Cardoso (FHC) e os três primeiros anos do Governo Lula, várias iniciativas foram implantadas pela Capes, sem aumento, em termos reais, do seu orçamento, mas que impactaram o SNPG. Dentre elas, merecem destaque: (i) a regulamentação do mestrado profissional; (ii) a implantação de cooperação entre centros de excelência e grupos emergentes na capacitação de seus quadros docentes; (iii) indução à criação da pósgraduação em rede (duas ou mais instituições envolvidas em caráter de cooperação); (iv) redução da duração da vigência da bolsa de mestrado de 30 para 24 meses e (v) a disseminação da informação científica com a criação do Portal de Periódicos que ajudou na alavancagem da produção científica do país que representou em 2005, 1,66% da produção científica mundial. Deve ser destacada a ampliação da cooperação internacional, com a inclusão de alunos de cursos de graduação, pertencentes a áreas estratégicas para o desenvolvimento do país. Os principais números referentes ao crescimento do SNPG em 2005 em relação a 1995 são: cursos de pós-graduação stricto sensu (84% de crescimento), cerca de titulados (161% de incremento) e de novas matrículas (112%). A Capes concedeu, em 2005, bolsas de estudo (país e exterior), apresentando ampliação de 48% em relação ao total de bolsas concedidas em Esse incremento foi propiciado pela significativa redução do poder aquisitivo da bolsa no país, que viabilizou a ampliação do quantitativo de bolsas concedidas no país. Essas ações foram implementadas em consonância com as diretrizes definidas em documento que seria o IV PNPG, que não foi, entretanto, promulgado pelo Governo FHC, devido a prováveis impactos orçamentários, em um contexto de ajuste fiscal. O IV PNPG enfatizou, além da expansão qualificada do sistema de pós-graduação, o apoio à formulação e à implementação de políticas públicas voltadas para as áreas de Educação, Ciência e Tecnologia e a descontração regional e setorial (áreas do conhecimento) dos cursos de pós-graduação. Além disso, resgatou o princípio do sistema educacional como fator estratégico no processo de desenvolvimento do país. Em 2005, é retomada a elaboração e a respectiva promulgação da política pública referente à pós-graduação. O PNPG, com vigência no período , introduziu a necessidade de articulação das entidades de fomento à pós-graduação e pesquisa, tanto da esfera federal, inclusive com a utilização dos fundos setoriais (telecomunicações, petróleo e energia elétrica) quanto da esfera estadual, assim como do setor empresarial, para apoiar programas estratégicos específicos. A qualidade da pós-graduação aferida também pela qualidade da produção científica e tecnológica também foi uma orientação estabelecida no V PNPG. Outro aspecto introduzido por esse Plano que impactou o SNPG foi a introdução, na sua avaliação, do aspecto de solidariedade dos cursos de pós-graduação na formação de recursos humanos nas instituições emergentes de ensino e pesquisa e no apoio a formação de recursos humanos para os demais níveis de ensino. Finalmente, esse Plano iniciou o estímulo à formação de recursos humanos voltada para a inovação tecnológica, estratégica para ampliação da competitividade do Brasil, no cenário mundial, bem como a ênfase no foco multidisciplinar nas atividades de pesquisa dos cursos de pós-graduação para dar conta da complexidade dos temas de investigação científica, cruciais para o desenvolvimento sustentável do país. 6

7 O SNPG apresentou, em 2011, um total de cursos (mestrado, mestrado profissional e doutorado), cerca de matrículas e de titulações. A produção científica brasileira representou, em 2010, 2,42% da produção científica mundial, colocando o Brasil no 13 lugar (ISI) em termos de número de artigos publicados. Em 2006, na elaboração do Plano de Desenvolvimento da Educação (PDE), coordenada pelo Ministério da Educação, foram priorizadas a integração e interação do sistema educacional, até então fragmentado, em todos os seus níveis e modalidades. Com o objetivo de potencializar a ação da educação superior na educação básica, a Capes foi convocada para ser um dos pilares da melhoria da qualidade do ensino fundamental e médio do país, no que diz respeito à formação inicial e continuada dos professores que atuam na rede pública em todas as regiões do País. O objetivo seria reproduzir na educação básica a sua experiência exitosa na capacitação docente da Educação Superior. Outro objetivo seria o desenvolvimento de metodologias educacionais inovadoras que se somaria à qualificação de recursos humanos para contribuir para elevação da qualidade da educação básica. Essa nova atribuição causou grande impacto na gestão da Capes, a partir de 2007/2008, após aprovação da Lei nº , em 11 de julho de Seu orçamento, no período de 2007/2010, teve incremento de 184% em termos reais, calculado com base no Índice Nacional de Preços ao Consumidor Ampliado (IPC-A), do IBGE, referente a dezembro de Da mesma forma, o número de bolsas concedidas nesse período (2007/2010) teve incremento de 222%. A Capes também assumiu em 2009/2010 o apoio e o acompanhamento de pólos da Universidade Aberta do Brasil (UAB) para formação e capacitação de professores da educação básica. Enfim, houve diversificação de programas e incorporação de novos stakeholders (interlocução com entidades de governos estaduais e municipais responsáveis pela coordenação de seus sistemas de ensino). Finalmente, em 2008/2009, houve a contratação, via concurso público, em torno de 210 servidores públicos para recomposição parcial de seu quadro permanente, no sentido de suprir o déficit existente em 20 anos, e de atender a ampliação das atividades da Capes. O ingresso desses novos servidores também foi um desafio, no sentido de propiciar sua absorção, integração e treinamento para execução de suas atribuições. Nesse contexto, era premente, em 2010, a necessidade de deslanchar processo para estruturar a gestão da Capes, sobretudo para garantir o enfrentamento exitoso dos novos desafios colocados pelo Plano de Desenvolvimento da Educação. 3 A GESTÃO ESTRATÉGICA DA CAPES NA FORMAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Frente aos desafios colocados pelo PDE, foi prioritária a implementação de processo de definição de políticas públicas e de sua gestão para a formação e capacitação de recursos humanos para a educação básica e para a educação superior, garantindo sua interação e integração de forma a potencializar os seus resultados no desenvolvimento do país e na vida dos cidadãos brasileiros. 2 Em dezembro/2011, a UAB contava com 618 pólos com a oferta, por intermédio de 82 instituições de ensino superior, de mais de 600 cursos para alunos matriculados. Os pólos estão situados em 27 unidades federativas do país. 7

8 3.1 A Construindo a Gestão Estratégica da Capes A Gestão Estratégica envolve três elementos essenciais: a) uma agenda estratégica, que proporcione uma clara definição de propósitos, resultados e como alcançá-los; b) o alinhamento da estrutura, dos processos de trabalho, das pessoas e dos recursos alocados com a agenda formulada, de tal forma a assegurar sua implementação; e c) uma sistemática de monitoramento e avaliação, que permita aprendizado e correção de rumos. Para estabelecimento da agenda estratégica, foi necessária a análise do ambiente institucional da Capes, com a identificação das oportunidades e ameaças (ambiente externo) e das forças e fraquezas (ambiente interno), levantadas com a utilização da ferramenta SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities and Threats), junto ao corpo funcional, via sondagem interna. Essa sondagem interna foi feita em todas as unidades organizacionais, conduzida por servidores da própria entidade, os quais foram previamente treinados na metodologia empregada, de forma a atuarem como consultores internos em todo o processo de definição da agenda estratégica. Merece menção que a utilização de consultores internos viabilizou a disseminação da discussão, em curto espaço de tempo, com praticamente todo o quadro de servidores da Capes, garantindo sua participação nas diversas etapas da construção da agenda estratégica. Oficinas foram realizadas com a participação de diretores, coordenadores gerais e consultores internos, sendo esses últimos responsáveis pela veiculação do fluxo de informações referentes às conclusões das discussões realizadas pelos servidores no âmbito de cada unidade organizacional, assim como dar o feedback das discussões travadas nas oficinas do corpo diretivo da Capes. Os resultados da sondagem interna do ambiente institucional da Capes podem ser sintetizados, conforme se segue. No que diz respeito ao ambiente externo, foi identificada, como oportunidade, a atuação da Capes como agente transformador da qualidade da educação no Brasil e, como ameaça a descontinuidade da atual política de educação e conseqüente redução das suas competências. No que se refere ao ambiente interno, foi identificada como força a sua experiência de sucesso no crescimento com qualidade da pósgraduação no Brasil e, como fraquezas, a ausência adequada da sistematização da gestão tática e estratégica, assim como a articulação incipiente com os novos atores introduzidos com a introdução de suas novas competências. Para o estabelecimento da agenda estratégica foi realizada a sondagem de 17 stakeholders externos à Capes, mediante a realização de entrevista, com o propósito de serem levantadas algumas questões ou pistas estratégicas sobre finalidades institucionais e resultados esperados; expectativas e resultados desejados; atendimento às expectativas relacionadas; e pontos positivos e negativos quanto à atuação da Capes. Na análise das respostas dos stakeholders, no que diz respeito a finalidades institucionais e resultados esperados (percepção dos entrevistados sobre o impacto que a ação da Capes gera na sociedade), assim como expectativas e resultados que a Capes deveria atender e atingir no que diz respeito à pós-graduação são as mesmas mencionadas pelo seu corpo diretivo nas discussões travadas no âmbito das oficinas realizadas para esse fim, demonstrando seu total alinhamento às expectativas da sociedade. Quanto a sua atuação na Educação Básica, os resultados esperados são que a Capes consiga induzir a ampliação das matrículas nas licenciaturas para formação inicial de professores, bem como a melhoria do processo ensino/aprendizagem no ensino fundamental e médio. As expectativas são que a Capes promova a melhoria da sistemática de monitoramento dos programas de 8

9 formação de professores para a educação básica, a ampliação da visibilidade de sua presença nos estados e municípios, sobretudo nas regiões rurais, o fomento à projetos que envolvam professores em sala de aula, de forma a aproximá-los das IES. Os pontos positivos da Capes apontados pelos seus stakeholders são: abertura para o diálogo para a implementação de inovações; qualificação e alto padrão de relacionamento de seu corpo técnico, excelência da avaliação da pós-graduação brasileira, boa articulação institucional, atuação abrangente e significativa, referência em pós-graduação e contribuição para a sensibilização da sociedade sobre a importância da melhoria do ensino básico. Já os pontos negativos são: rotatividade do quadro técnico, atuação excessivamente normativa com ênfase no processo e não no produto, ausência de outro olhar para contrabalançar a visão acadêmica, dificuldade cultural da organização para tratamento da Educação Básica (distintos atores, interlocuções, arranjos de governança, entre outros). Com esse base nesses levantamentos e nas diretrizes governamentais, foi definida a agenda estratégica, constituída de: (i) definição de seus propósitos (missão e visão); (ii) resultados a serem alcançados, com estabelecimento de metas e indicadores de desempenho; (iii) ações estruturantes, ou seja, iniciativas e ações que devem ser implementadas para consecução dos resultados esperados e, finalmente, (iv) estabelecimento de modelo de monitoramento e avaliação, mecanismos cruciais para controle e correção de rumos, que permitem verificar a extensão na qual a agenda estratégica é pertinente e está sendo realizada, além de averiguar se os esforços empreendidos estão direcionados para sua consecução. 3.2 A Definição da Agenda Estratégica Após discussões travadas nas unidades organizacionais e nas oficinas do corpo diretivo da entidade, a missão a que se propõe a Capes é: Promover a formação de pessoal qualificado para a melhoria da educação básica e para o fortalecimento e crescimento da ciência, da tecnologia e da inovação, visando ao desenvolvimento sustentável do Brasil. A visão proposta pela Capes é: Ser a instituição transformadora da qualidade da educação, da ciência e da tecnologia para uma sociedade moderna e inovadora. A definição dos resultados, a serem atingidos pela Capes, assim como a definição de seus indicadores e metas, está baseada nos seus objetivos, dispostos em um mapa estratégico. O Mapa Estratégico é um instrumento de explicitação da estratégia, representando graficamente as relações de causa e efeito dos objetivos em quatro perspectivas: da sociedade; dos beneficiários; dos processos internos; e, da aprendizagem e conhecimento, tendo como parâmetros a sua missão e visão. Foram estabelecidos 33 objetivos, sendo cinco na perspectiva da sociedade e13 na perspectiva dos beneficiários (quatro referentes à pós-graduação, três à educação básica, três na articulação e integração de segmentos pertinentes à pós-graduação, educação básica e setores empresarial, inter e intragovernamental, além de três pertinentes a pesquisa e conhecimento). No segmento de processos internos, foram definidos nove objetivos, sendo cinco na esfera da modernização, dois pertinentes a qualidade e eficiência e dois referentes à comunicação e transparência para efeito de controle social. Finalmente, na perspectiva de aprendizagem e conhecimento, foram estabelecidos seis objetivos, abrangendo diversos segmentos, desde o 9

10 desenvolvimento de competências gerenciais e talentos internos, passando por clima organizacional, até o alinhamento da tecnologia de informação à estratégia da Capes. Para cada um dos 33 objetivos do mapa estratégico da CAPES foram identificados um ou mais possíveis indicadores de desempenho, considerando sua pertinência e significância para consecução dos objetivos. Ao final, foi verificado se o conjunto de indicadores refletia o desempenho da Capes na sua amplitude, incluindo-se indicadores de efetividade, de eficácia e de eficiência. Assim, chegou-se inicialmente a um extenso rol de 109 indicadores potencialmente pertinentes, que passaram por sucessivas etapas de filtragem e priorização até se alcançar um conjunto de 29 indicadores, relacionados exclusivamente aos objetivos das perspectivas da sociedade e beneficiários. Para esses indicadores, listados a seguir, foram definidas metas a serem alcançadas. Os indicadores das perspectivas dos Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento, por refletirem esforços a serem empreendidos, foram contemplados nas iniciativas e ações que, por sua vez, são expressas, principalmente por indicadores de execução.. Após a construção dos indicadores e metas de desempenho, foram definidas 39 iniciativas estratégicas (projetos), desdobradas em 164 eventos (ações), cuja implementação, em princípio, dará suporte ao alcance resultados esperados. Para cada ação, foi designada a unidade organizacional responsável e as datas previstas para início e término de sua execução. 4 Elementos em Construção para Completude da Gestão Estratégica Dois elementos essenciais, além da agenda estratégica, dão completude à Gestão Estratégica voltada para consecução de resultados: alinhamento da estrutura, processos de trabalho e pessoas à agenda estratégica e implementação de sistemática de monitoramento e avaliação das ações, esforços e resultados. A sua construção, foi antecedida pela elaboração de matriz de contribuição, a que sinaliza, em última instância, aspectos que necessitam de monitoramento mais intensivo ou mesmo de implementação de ações relacionadas a redefinição de processos, quadros de pessoal ou de estruturas. 4.1 A Matriz de Contribuição A matriz de contribuição foi elaborada a partir das iniciativas estratégicas estabelecidas, assim como dos seus desdobramentos em ações. A construção da matriz permitiu a análise da contribuição de cada unidade organizacional da Capes ao conjunto de iniciativas que compõe a sua agenda estratégica. Para viabilizar essa análise, foi feito o cruzamento das unidades organizacionais (diretorias e coordenações gerais) com as iniciativas, cujo resultado identificou as unidades e iniciativas com relativa baixa complexidade (com apenas um ou dois pontos de implementação); unidades e iniciativas com média complexidade (com três pontos de implementação); e unidades e iniciativas com alta complexidade (com quatro ou mais pontos de implementação). Desse modo, além de ter sido possível a visualização da contribuição de cada unidade para a geração dos resultados pretendidos, essa matriz permitiu a identificação das unidades organizacionais que precisam ser realinhadas para que a implementação das iniciativas seja realizada de maneira coordenada e integrada. Em princípio, unidades e iniciativas mais complexas requerem arranjos mais intensivos de 10

11 coordenação, de monitoramento e, eventualmente, ações de melhoria organizacional (relacionadas ao redesenho de processos, quadros ou estruturas). Das 29 unidades organizacionais da Capes incluídas na matriz de contribuição, 12 foram identificadas com relativa baixa complexidade, 7 com média complexidade e as demais com alta complexidade. Das 39 iniciativas, por sua vez, 25 foram identificadas como baixa complexidade, 8 como média complexidade e somente 6 como alta complexidade. 4.1 Situação Atual: Alinhamento da Estrutura, dos Processos de Trabalho e das Pessoas Apesar de ter sido efetuada a revisão de seis processos críticos de trabalho, a Capes ainda não efetivou sua implementação, na medida em que está atualmente na fase de reestruturação de sua arquitetura organizacional que impactará cinco processos de trabalho revistos inicialmente. Esses processos abrangem desde a avaliação de mérito e concessão de apoio, com firmatura de convênios e/ou descentralização orçamentária, no caso de entidades do governo federal, até pagamento de bolsas e repasse de recursos financeiros. O processo de licitação e compras foi revisado, buscando sua otimização e economicidade e encontra-se atualmente em fase de implementação. Quanto às pessoas, foi realizado estudo sobre dimensionamento da força de trabalho, tanto no aspecto quantitativo quanto qualitativo, com base no modelo de gestão de resultados e a matriz de contribuição de cada unidade organizacional. Esse dimensionamento será observado no ingresso de novos servidores que será propiciado com a realização de concurso público para provimento de cargos efetivos a ser realizado em Deve ser ressaltado que foram realizadas oficinas com o objetivo de sensibilização da gestão de mudança, bem como o papel dos líderes nesse processo. Sessões de coaching foram realizadas com as lideranças, com objetivo de motivar mudanças de comportamento e assim auxiliar na condução do processo de mudança com suas equipes, envolvendo estratégias de comunicação, mobilização, adequação de processos, sistemas e desenvolvimento de pessoas. Finalmente, quanto à estrutura, a Capes encontra-se no momento na fase de sua implementação, com revisão de processos de trabalho anteriormente estabelecidos, assim como definição de novos processos de trabalho necessários para a consecução dos resultados. Entretanto, foi criado o Núcleo de Informações Gerenciais na Presidência da Capes que será responsável pela coleta de informações sobre os objetos a serem monitorados, bem como pela promoção de reuniões com as equipes envolvidas em cada iniciativa e resultados. 4.2 Implementação do Modelo de Monitoramento e Avaliação O processo de Monitoramento e Avaliação estabelece a forma e o timing como os dados serão obtidos, tratados e, principalmente, disponibilizados. Envolve definições de prazos, períodos avaliativos, escopo, produtos e atores das avaliações, de modo que formem conjuntos integrados de modalidades de Monitoramento e Avaliação. Na Capes, serão utilizadas três modalidades de avaliações: 11

12 monitoramento mensal de ações; avaliação de esforços e indicativo de consecução de resultados em períodos semestrais; e avaliação anual de resultados. 4.3 A Integração das Políticas Públicas O processo de implantação do modelo de gestão de resultados na Capes foi realizado em um momento ímpar, que resultou na integração de sua agenda estratégica ao V Plano Nacional de Pós-Graduação e ao Plano de Desenvolvimento da Educação 2, bem como sua incorporação ao Plano Plurianual Plano Mais Brasil. BIBLIOGRAFIA Brasil. Ministério da Educação, (2007), Plano de Desenvolvimento da Educação. Brasília, DF. Brasil. Ministério da Educação, (2010), Plano Nacional de Educação Brasília, DF. Brasil. Ministério da Educação, CAPES, (2011), Relatório Técnico. Gestão de Resultados da CAPES, CAPES: Brasília. Brasil. Ministério da Educação, CFE, (2011). Parecer nº 977/65, aprovado em 3 de dezembro de Brasília: MEC/CFE, Brasil. Ministério da Educação, CAPES, (1975), I Plano Nacional de Pós-Graduação, Brasília. Brasil. Ministério da Educação, CAPES, (1982). II Plano Nacional de Pós-Graduação, Brasília. Brasil. Ministério da Educação, CAPES, (1985), III Plano Nacional de Pós-Graduação, Brasília. Brasil. Ministério da Educação, CAPES, (2004), Plano Nacional de Pós-Graduação Brasília. Córdova, Rogério Andrade. CAPES, (1998), Relatório Técnico. CAPES: origem, realizações, significações, CAPES: Brasília. Brasil. Ministério da Educação. Secretaria Executiva, (2011), Plano Plurianual Brasília, DF. Martins, Humberto Falcão; Marini, Caio, (2010). Um guia de governança para resultados na administração pública. Publix Editora. 12

13 RESUMO BIOGRÁFICO Angela Santana Mestre em Economia Aplicada à Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas do Estado de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (EAESP/FGV) e doutoranda do Programa de Estudos Pós-Graduados em Ciências Sociais da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC/SP), é integrante da Carreira de Gestão, Planejamento e Infraestrutura em Ciência e Tecnologia na Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes), no cargo de Analista. Ocupou diversos cargos de chefia no setor público federal, destacando-se o de coordenadora da cooperação internacional da Secretaria Geral do Ministério da Educação ( ), coordenadora de bolsas no país ( ) e diretora de programas ( ) da Capes, secretária da reforma do estado do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado ( ) e secretária de acompanhamento e avaliação de programas do Ministério da Ciência e Tecnologia (1999). Atualmente, atua no assessoramento ao Diretor de Gestão da Capes. Endereço: SBN Quadra 2 Bloco L Asa Norte, Brasília, DF. Brasil CEP: Endereço eletrônico: angela.santana@capes.gov.br. Fábio de Paiva Vaz Pós-Graduado em Direito Público pela Faculdade Fortium, Bacharel em Relações Internacionais pela Universidade de Brasília (UnB) e em Direito pelo Centro Universitário de Brasília (Uniceub), Ocupou diversos cargos de assessoramento e chefia no setor público federal, dentre os quais se destacam o de coordenador geral de recursos logísticos ( ), coordenador de auditoria das regiões sul e sudeste do Ministério da Saúde ( ), assessor da secretaria executiva da Casa Civil da Presidência da República ( ), auditor-chefe ( ) da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes). Desde 2011 é seu diretor de gestão. Endereço: SBN Quadra 02 Bloco L Lote 6, 5º andar - CEP: Brasília DF, Brasil. Endereço eletrônico: fabio.vaz@capes.gov.br. 13