CENTRO HISTÓRICO EMBRAER Entrevista: Ricardo Pesce São José dos Campos SP Outubro de 2010

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1 CENTRO HISTÓRICO EMBRAER Entrevista: Ricardo Pesce São José dos Campos SP Outubro de 2010 Apresentação e Formação Acadêmica Eu me chamo Ricardo Pesce, eu nasci em 1953, estou com 57 anos. Sou originalmente de São Paulo, passei trinta anos da minha vida em São José dos Campos porque eu estudei no ITA (Instituto Tecnológico de Aeronáutica) de 71 a 75 e logo em seguida entrei na Embraer em 1976, ou seja, estou completando, praticamente trinta e cinco anos de empresa dos quais tenho muitas lembranças, a Embraer me ensinou muito... todas as oportunidades que eu tive na vida foram oferecidas pela empresa, aprendi muito, viajei muito, conheci muitas partes do planeta, do mundo, e devo tudo isso à Embraer, quer dizer, sou muito grato. Casado com a dona Otília, que me acompanha em todos os momentos, grande incentivadora, nós não temos filhos, estou casado há vinte e seis anos já... e trinta e cinco anos de Embraer. Ipanema Agora, vamos tentar lembrar dos trinta e cinco anos, dos fatos que marcaram mais a minha carreira, minha trajetória aqui. Um que me marcou bastante... era, na realidade, a segunda grande demonstração, fora do Brasil, do Ipanema (EMB 200 Ipanema). E o Ipanema, como é um avião agrícola, só tem um lugar para o piloto, então, para fazer uma demonstração fora do Brasil, a gente teve que pegar um outro avião onde ia a equipe, eu era o vendedor, ia o mecânico e o piloto do outro avião, fomos em dois aviões e fomos até a República Dominicana, foi uma viagem muito bonita porque íamos a baixa altura, a 5000 pés fazendo navegação visual, fomos pela costa toda do Brasil, entramos na Venezuela, Guianas todas..., entramos em Trinidad Tobago, entramos pelo Caribe todo, maravilhoso, até chegarmos à República Dominicana, foi uma experiência super interessante, 1

2 porque o Ipanema, quando você demonstra, você tem que deixar o piloto experimentar o avião, como só tem um assento não tem como nós e o piloto irmos juntos...um dos pilotos que pegou o avião para fazer um teste, quando ele foi decolar ele picou muito o avião, e a hélice do avião tocou o chão e mesmo assim decolou e nós ficamos todos assustados O que poderia acontecer?, porque aquilo poderia ter causado uma vibração, uma quebra do eixo do motor ou alguma coisa, mas graças a Deus deu tudo certo... só que tivemos que ficar lá esperando uma semana até chegar a nova hélice para podermos voltar, mas foi uma viagem que me marcou bastante, isso foi em Depois dessa, a outra coisa que me marcou foi a primeira inspeção pelo FAA (Federal Aviation Administration) de um avião brasileiro, onde eles dariam o primeiro certificado de aeronavegabilidade americano, que a gente chama de N-number, para um avião brasileiro na história da aviação brasileira, em 1979, que foi o Bandeirante (EMB 110 Bandeirante). Eu estava lá em Atlanta, quando eles fizeram a inspeção do avião, e foi um momento importante, eu acho que não só para mim, mas para toda aviação brasileira, depois disso, hoje em dia existem talvez mais de mil aviões brasileiros operando nos Estados Unidos..., isso em Aí a EAC (Embraer Aircraft Corporation), nossa filial nos Estados Unidos, também foi inaugurada em 1979, eu participei da inauguração. Depois disso, nós abrimos uma filial na França, que era a EAI (Embraer Aviation International), e hoje tem outras empresas incorporadas, foi em 1983, participei disso também. Em 1985 eu passei um tempo nos Estados Unidos, na EAC, fazendo as entregas dos primeiros Brasilia (EMB 120 Brasilia) para o mercado americano, nós começamos a entregar os Brasilia para o mercado americano, nosso primeiro avião comercial pressurizado, foi um grande avanço também para gente, aí eu já estava casado, fui eu me minha esposa para os Estados Unidos, a gente teve essa experiência de morar lá um tempo, foi muito interessante. 2

3 Crise da Embraer e a luta pela sobrevivência Depois em 90 teve uma crise grande na indústria aeroespacial, nós passamos momentos muito difíceis aqui na empresa, nós tivemos que demitir um número substancial de pessoas, nós tínhamos naquela época perto de doze mil funcionários e tivemos que demitir, em uma semana, quatro mil funcionários, então foi uma coisa muito marcante, muito triste, mais ou menos similar a Boeing, o que aconteceu em 1969/70, que existiam cartazes na rua em Seattle dizendo que o último que saísse de Seattle que apagasse a luz. Porque a cidade de São José dos Campos, naquela época, ela estava muito mais dependente da Embraer do que hoje é, acho que nem somos mais o maior empregador da região, mas naquela época éramos provavelmente o maior, então foi uma coisa marcante. Unidade Embraer: Fort Lauderdale Nos Estados Unidos, quando o Ozires (Ozires Silva) teve aquela visão de que o mercado importante, o mercado principal para nós eram os Estados Unidos. Em 1978 tinha havido a desregulamentação do transporte aéreo nos Estados Unidos, onde qualquer pessoa poderia aplicar para ter uma empresa aérea para transportar pessoas e até aquele momento só haviam as empresas de táxi aéreo com os Navajos (Piper Navajo), com aviões menores e tal, em 1978 os Estados Unidos desregulamentou, então qualquer empresa, qualquer pessoa poderia abrir uma empresa aérea, e isso deu um grande boom na aviação comercial nos Estados Unidos e nós tivemos a sorte de ter um produto, que era o Bandeirante (EMB 110 Bandeirante) para dezenove passageiros, que seria um substituto ideal para um crescimento de um Navajo, de um avião menor. Então, o Ozires teve essa visão e disse Os Estados Unidos é o país que a gente tem que ir, mas o sistema de certificação de aviões nos Estados Unidos, como é uma atividade pública paga pelo dinheiro do contribuinte, o FAA (Federal Aviation Administration) diz que eles não cobram para fazer uma certificação de um avião estrangeiro, mas eles dizem que tem que ter uma entidade americana que queira trazer aquele produto para os Estados Unidos, e aí eles vão prestar 3

4 esse serviço para essa empresa fazendo a certificação desse avião, e a maneira que o Ozires viu de quebrar esse ciclo de Não podemos certificar o avião porque não temos cliente e não temos cliente porque o avião não está certificado!, então nós tínhamos que quebrar esse círculo de alguma maneira e identificamos uma empresa, uma pessoa lá que tinha uma empresa de representação nos Estados Unidos chamada Aero Industries e essa empresa falou Eu ponho um bonafied, quer dizer que eu quero comprar esse produto, um produto brasileiro, um avião brasileiro, e foi assim que nós começamos nos Estados Unidos, quer dizer, a Aero Industries colocou um bonafied e com esse bonafied nós conseguimos iniciar o processo de certificação e certificar o Bandeirante nos Estados Unidos, e a contrapartida foi que eles nos representariam nos Estados Unidos. Essa representação nos Estados Unidos começou em 1978 e logo o Ozires entendeu que nós não poderíamos continuar muito mais tempo com representante lá, a empresa, a Embraer teria que se instalar nos Estados Unidos. Em 1979, nós criamos a primeira empresa nos estados Unidos que ainda não era em Fort Lauderdale, ele era em Dania, uma área próxima de Fort Lauderdale, só para a parte de apoio ao produto, então, a primeira instalação nossa lá nos Estados Unidos com a pessoa que hoje já é falecida, que era o Newton Berwig, um conhecido do Ozires da Piper (Piper Aircraft Inc.), ele era bastante amigo da Embraer, do tempo de Piper, e ele que foi criar essa empresa e tocar essa empresa lá em Dania, e logo em seguida a gente incorporou também a parte de vendas e aí a Aero Industries deixou de ser o representante da Embraer. Então, nós começamos a nossa atuação nos Estados Unidos através de um representante que era a Aero Industries e eu acho que em 1980, por aí, a Aero Industries saiu da cena e nós assumimos toda a operação dos Estados Unidos. O Mark Rail, ele era um vendedor da Aero industries e então ele foi o nosso primeiro vendedor de aviões nos Estados Unidos, e depois ele foi nosso vendedor quando a gente assumiu a área comercial. O Gary (Gary Spulak) veio um pouco depois, o Gary era de uma consultoria, acho que da PriceWaterhouse, que dava consultoria para a gente nos Estados Unidos na montagem da empresa, quando ela se 4

5 transferiu para Fort Lauderdale, e aí fizemos todas as instalações em Fort Lauderdale e depois ele passou a trabalhar, o Newton convidou-o a trabalhar com a gente, e hoje temos o Gary lá, tocando muito bem a empresa nos Estados Unidos, todas as empresas que nós temos lá nos Estados Unidos. Trajetória na Embraer Eu sou engenheiro aeronáutico formado no ITA (Instituto Tecnológico de Aeronáutica), mas eu nunca trabalhei como engenheiro aeronáutico propriamente dito, eu tive uma pequena experiência de um ano ainda lá no ITA num trabalho de graduação na Vasp com o Chiesse (Luiz Sérgio Chiessi) que foi meu orientador de TG (Trabalho de Graduação) na Vasp, ele, o André Rizzi, Spilak (Oscar Luiz de Paula Spilak) que hoje estão na Embraer, e tenho um grande prazer de tê-los trazido para a Embraer, então, eu tive essa pequena experiência de Vasp, de um ano para fazer meu trabalho de graduação, e aí eu entrei na Embraer, mas eu já entrei na Embraer na área comercial. A área comercial da empresa não foi criada em 1970 junto com a empresa, ela só foi criada em 1974 e eu me juntei à área em 1976, eu comecei e estava nascendo, só tinha dois anos de atividade e eu fui o primeiro engenheiro aeronáutico a ser contratado na área comercial, até aquele momento eram bancários, economistas, que tocavam a área comercial da empresa, então foi interessante, eu tive que montar toda a parte de engenharia de vendas, aí em 1977, nós abrimos a área internacional e eu saí da área Brasil e fui para a área internacional, foi quando eu comecei a viajar, viajei toda a América Latina, a América Central, era o primeiro território que a gente começou a atacar porque Estados Unidos, Europa e Ásia, então, nem se pensava, então nós começamos a atacar primeiro a América Latina, nossa primeira exportação foi para o Uruguai, antes de eu entrar na empresa, depois a América Central, nós visitamos toda a América Central e em 1977 nós começamos a atacar o mundo desenvolvido, foi a primeira vez nós fomos à feira de Le Bourget, em 1977, levamos o Bandeirante (EMB 110 Bandeirante). Tem um fato curioso que inclusive afeta a nossa região lá na Ásia Pacífico, que teve um australiano, que era o senhor 5

6 Jack Masling, ele estava visitando a feira de Le Bourget em 1977 e viu o Bandeirante lá e disse É esse o avião que eu quero levar para a Austrália, isso em 1977, pegou um avião lá na Austrália e veio bater aqui no Brasil, lá do outro lado planeta veio bater na nossa porta aqui e disse Olha, vocês são o fabricante daquele Bandeirante que eu vi lá na feira de Le Bourget, É, somos sim, Eu quero comprar esse avião e o Jack Masling acabou sendo nosso representante na Austrália e em 1979, eu acho, nós exportamos o primeiro Bandeirante para a Austrália, para eles, para a Masling Airlines, eu estive lá na base da Masling Airlines em Cootamundra, eu nem sei onde é exatamente, mas a cidade de Cootamundra, eu estive lá na base da Masling e ele foi o nosso representante lá na Austrália durante alguns anos. Essa foi a primeira exportação, digamos assim, para a Ásia, na realidade a Ásia/Pacífico, nós já estamos lá há mais de 30 anos, com essa exportação do primeiro Bandeirante lá para a Ásia/Pacífico. Na Europa, nosso começo foi mais na área militar, começamos exportando os Xingus (EMB 121 Xingu) para a Força Aérea Francesa e por isso que nós montamos a operação lá em Le Bourget, principalmente para apoiar os Xingus na Força Aérea Francesa, que depois vieram os Tucanos (EMB 312 Tucano), todo o sistema de treinamento da Força Aérea Francesa tanto dos aviões de transporte, que é o Xingu, quanto os aviões de combate, eles são feitos por aviões brasileiros que é a grande honra para o Brasil ter todo o sistema de treinamento da Força Aérea Francesa baseado em aeronaves brasileiras. Privatização Vamos detalhar um pouco mais esse período da privatização da empresa. Depois de 90, que houve aquele momento muito traumático para a empresa, com a demissão de todo mundo, já estávamos no governo Collor (expresidente Fernando Collor de Melo) e ele mudou toda a diretoria da empresa e trouxe uma diretoria que foi indicada pelo governo e era o João Cunha, que veio a ser o presidente da empresa durante um tempo, mas como ele era... o 6

7 João Cunha seria, digamos, mais uma pessoa, mais um burocrata da máquina do governo, e então ele não se adaptou bem com a estrutura de uma empresa, ainda mais uma empresa que fazia aviões, desenvolvia aviões, e a adaptação dele não foi adequada e ele chegou a passar seis meses aqui na administração. Nessa época, o Ozires (Ozires Silva) tinha sido convidado para ser o Superministro da Infraestrutura do governo Collor, mas também eu acho que não se deu muito bem com a estrutura de poder, a política lá em Brasília, e também tinha saído já do cargo de ministro e então o governo Collor resolveu recolocar, chamar de volta o Ozires para vir para a Embraer substituindo o João Cunha, e a condição que o Ozires colocou era que ele deveria preparar a empresa para a privatização, que ele via como sendo a única saída para a empresa se perpetuar no futuro, seria trazer capitais privados para a empresa. E ele começou esse trabalho a partir de 91, que foi muito bem sucedido e culminou com a privatização da empresa. Ele conseguiu atrair os quatro grupos que fizeram o grupo controlador da empresa, inicialmente quando a empresa foi comprada, ela foi comprada por quatro grupos controladores, comandados e coordenados pelo Banco Bozano (Banco Bozano, Simonsen), que na época era o Banco Bozano e que depois foi vendido, atraíram dois grupos de pensão que era a Sistel (Fundação Sistel de Seguridade Social) e a Previ (Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil) e tinha um acionista americano que era o Wassestein Perella, uma empresa de hedge fund, hoje seria conhecido como hedge fund, de um investidor americano que se juntou a esse grupo, ele não ficou muito tempo e logo em seguida os outros três controladores compraram a participação do Wassestein Perella e ficaram como os controladores da empresa. Então, eu digo que isso é mais uma outra grande visão que o Ozires teve para a história da empresa, como várias outras que ele teve, de enxergar que esse era o futuro da empresa, atraindo capitais privados, e essa combinação entre o conhecimento tecnológico que tinha sido construído nos primeiros 20, 24 anos da empresa, com base nas verbas que vieram do governo militar, as verbas eram mais facilmente direcionáveis para o desenvolvimento da tecnologia, foram super importantes e se juntaram ao 7

8 empreendedorismo do capital privado e resultou na Embraer que nós temos hoje. Na realidade os investidores não compraram a Embraer, eles compraram um programa que existia na época, ele já tinha sido iniciado, mas a gente ainda não tinha tido verba, capital para poder tocá-lo para frente, que era o programa do primeiro jato comercial da empresa, que era o ERJ 145. Na realidade, o grupo que comprou a empresa, eles compraram um programa que era o 145, a gente chegou até a pensar com o Satoshi (Satoshi Yokota), na época, separar o programa 145, criar uma nova empresa, que se chamaria ERJ 145, para vender essa parte da empresa, pelo menos, no final isso não aconteceu e eles compararam a Embraer como um todo, mas basicamente o grande programa que tinha na empresa, na época, era o ERJ 145, no final de 94 e em 96 que foi lançado, enfim, entrou no mercado, um grande sucesso, foi o grande alavancador da nossa história recente, da privatização. A partir de 97/98, nós começamos a dar lucro e é a história recente que a gente conhece, que é super bem sucedida. Eu, que vivi a história anterior, a empresa ainda como empresa estatal, a gente vê claramente que os valores são bem diferentes de uma empresa estatal, onde o grande valor é a tecnologia, a engenharia, soluções, que foi uma fase importante da empresa, mas ela não se sustenta porque o lucro e o retorno aos acionistas não é um objetivo prioritário em uma empresa estatal. Unidade Embraer: Melbourne Em 1998, eu estava no programa TOR (Transformação da Organização para Resultados), o programa TOR foi montado quando a empresa resolveu implementar o SAP (Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados), ela co-localizou num prédio no F46 todas as áreas da empresa, então todas as áreas de negócios, as áreas funcionais da empresa tiveram que ser co-localizadas para que a gente pudesse desenhar o grande, o macro processo da empresa, para você poder implementar o SAP e eu fui para esse grupo co-localizado representando a área comercial. Nós trabalhamos lá 8

9 nesse projeto, com a consultoria, durante cinco meses, quando a gente concluiu que a versão do SAP que a gente tinha implementado, comprado inicialmente, ela não era uma versão adequada para a indústria aeroespacial, porque ela utilizava a variável da data de fabricação, enquanto que a indústria aeroespacial, a variável importante é o número de série, a gente tem que fazer o tracking, o back-tracking por cada número de série, saber que peça está instalada naquele número de série específico, aquele avião específico, e isso só uma versão posterior do SAP que veio a adereçar esse tema. Então, deu uma parada no programa do TOR e o meu chefe na época que era o Sam Hill ele era o vice-presidente comercial na época ele disse, então, Você, Ricardo, vai fazer um projeto para mim aí, nós estamos precisando abrir uma filial na Austrália..., já havia uma decisão tomada que a filial seria em Melbourne, na Austrália, a gente estava tentando fechar uma venda com a Ansett na Austrália que naquele tempo ela ainda existia, depois ela faliu e a localização escolhida seria Melbourne na Austrália. Então, ele falou Você vai para lá, na Austrália, tentar montar, ver o que está acontecendo lá e tentar montar essa empresa lá na Austrália, em Melborne, eu fiz uma mala para três semanas, Bom, vou para lá para ver o que está acontecendo, pelo menos para poder fazer um diagnóstico para gente poder depois tomar as ações futuras, fui para lá para passar três semanas e acabei passando quatro meses e entreguei a empresa pronta, montada; nós identificamos um local, porque tinha que ser um local combinado: escritório, porque nós localizaríamos lá também o pessoal de vendas, de customer support, área de apoio ao produto e peças de reposição, então ele era um local combinado, tinha a parte do warehouse, a parte do armazém de peças junto com o escritório. A gente localizou, identificamos lá um escritório interessante, perto do aeroporto de Melbourne e tivemos que, enfim, fazer umas reformas, adaptar o local, tive que montar uma warehouse, eu nunca tinha feito isso, mas enfim fomos improvisando e montamos a warehouse, montamos o escritório e eu entreguei a chave do escritório pronto em 98, em setembro de 98 para o Nolasco (Luiz Alberto Nolasco Fonseca), que é a pessoa que ficou cuidando do escritório de 98 até quando nós decidimos 9

10 fechar o escritório em Melbourne, acredito que foi em 2005, quer dizer, ele teve esse vida de 7, 8 anos, o escritório de Melborne, depois nós resolvemos transferir toda a operação para Singapura, no ano 2000 foi quando o escritório de Singapura foi criado, em dezembro de Quando eu voltei de Melbourne em 98, eu estava disponível e tinha havido uma mudança de comando na área comercial, o Fred (Frederico Fleury Curado) que até então era o Vice-Presidente executivo na área de pessoas, na área de qualidade, planejamento, ele voltou para a área comercial em setembro de 98, porque ele já tinha sido da área comercial antes, e então eu passei a trabalhar para o Fred, meu novo chefe seria o Fred, num primeiro momento eu fiz alguns projetos junto com o Artur Coutinho que era na época o Vice-Presidente de apoio ao produto, de costumer support ligado, respondendo ao Fred, eu fiz alguns projetos junto com o Artur e em maio de 99 o Orlando Ferreira (Orlando Ferreira Neto) que hoje é nosso Vice- Presidente executivo da área de defesa ele me convidou para ir trabalhar na área de inteligência de mercado, ele tinha criado essa área de inteligência de mercado em 98 e em maio de 99 ele me chamou para ir trabalhar com ele, para a gente estruturar essa área de estratégia de produto, porque o programa dos EJets estava começando, ele tinha sido basicamente lançado, mas havia toda a fase de desenvolvimento dos EJets e eu tenho muita honra de ter participado de toda a busca e ter interagido com os nossos clientes para poder ouvir o que eles queriam do programa, que avião eles queriam... quando a gente tomou a decisão de fazer um avião a partir do zero, diferentemente da Bombardier, nós, em vez de decidirmos o que nós faríamos, nós fomos ao mercado e eu acho que essa foi a grande diferença, que fez a diferença no programa dos EJets, fomos ao mercado para perguntar ao mercado o que eles queriam, quer dizer, não só para as empresas aéreas, mas também os passageiros, que avião eles queriam, tanto é que um dos conceitos que nós tínhamos no avião inicialmente, era um avião com cinco poltronas por fileira, duas e três, mas o mercado foi muito claro, a mensagem foi muito clara Não, ninguém quer sentar na fileira do meio, na cadeira do meio, então foi uma decisão um pouco arriscada 10

11 nossa, porque era inovadora, o único avião comercial que tinha quatro poltronas assim, num avião de maior porte foi o Concorde, foi o último avião que tinha quatro poltronas, duas e duas, mas nós tomamos essa decisão com base no feedback que a gente recebeu do mercado, e criamos um avião que era único no mercado, com conceito de curvatura dupla na fuselagem, e eu tive o prazer de participar de toda essa fase de desenvolvimento do programa dos EJets, de 99, junto com o Orlando, tive muito prazer em ter trabalhado junto com o Orlando de 99 a Embraer Asia Pacific (EAP) A primeira venda quando o escritório (escritório da empresa em Singapura) foi formado, foi para Tailândia, do ERJ 145, dois ERJ 145 para a PB Air, que é uma empresa da Tailândia, depois a primeira venda de EJets, que foi feita lá, depois do escritório estar lá, fui eu, eu tive essa honra de ter feito essa venda que foi para a Paramount, na Índia em 2005, uma empresa que estava se iniciando, era uma start up. Em 2006 nós fizemos a primeira venda para Taiwan, para Mandarin Airlines, que era uma subsidiária da China Airlines, que era a maior empresa aérea de Taiwan, não confunda China Airlines com Air China, a Air China está na China e a China Airlines está em Taiwan, e justamente por causa dessa venda nós tomamos a decisão de levar a Singapura todo o apoio, porque digamos, os últimos fatos e obstáculos que estavam acontecendo para a gente finalizar essa venda, é que eles estavam um pouco relutantes como é que a gente iria apoiar esse avião do outro lado do planeta se a gente estava aqui no Brasil? Pô, vocês estão no Brasil, do outro lado do planeta, dois dias de viagem!, a gente explicava que tinha operações nos Estados Unidos, na Europa e que essas operações iriam apoiar também, mas eles não acreditavam e aí nós tomamos, o Fred (Frederico Fleury Curado), naquela época era o Vice- Presidente comercial, tomou a decisão importante de levar o apoio para lá, nós levamos simulador, levamos 40, 50 milhões de dólares em peças de reposição, e isso mudou, foi aí que se iniciou toda uma série de vendas 11

12 importantes que nós fizemos na Ásia por causa dessa decisão importante e inovadora, boldness and innovation são o nome dos nossos valores, essa lição foi muito importante. Depois dessa venda da Mandarin vieram outras: Virgin Blue, JaL, Japan Airlines, porque eles sentiram que havia um compromisso da Embraer com a região, a gente estava lá para ficar e foi importante, por causa disso nós tivemos que transformar o escritório de representação numa empresa, a empresa que hoje existe lá, que é a EAP (Embraer Asia Pacific), ela foi criada em 2006, início de Unidade Embraer: Singapura Lá em Singapura a gente está em três localidades basicamente, nós temos o escritório onde ficam as pessoas de vendas, de administração, que fica numa rua conhecida lá em Singapura, que é Orchid Road, o dia que vocês tiverem oportunidade de ir a Singapura certamente vocês vão passar nessa rua, é uma das ruas mais importantes, traçando um paralelo, seria 5ª Avenida de Singapura, ou seja, estamos bem localizados para podermos representar a empresa bem, isso é importante, os asiáticos têm muito essa questão de status, de aparência, isso aí é muito importante para o asiático e nós, quando decidimos levar para lá o simulador e as peças de reposição, a gente fez um pouco diferente das operações que já existiam nos Estados Unidos e na França, porque nos Estados Unidos quando existia o simulador ele estava em instalações nossas, próprias, na França eu acredito que já começou nas instalações da FlightSafety, mas falamos Nós não vamos fazer instalações próprias nossas, nós resolvemos colocar o simulador nas instalações da Boeing, que era próximo ao aeroporto e nós localizamos o simulador nas instalações da Boeing, a gente aluga um espaço lá na Boeing e eles fazem toda a administração, e nós temos uma equipe que fica lá próximo do simulador, que são os instrutores, enfim a coordenação, e as peças de reposição nós localizamos elas num armazém de logística que tinha, nós fizemos uma seleção de qual seria o melhor operador de logística e fomos 12

13 para a instalação que é da Menlo, uma empresa... eu acho que é uma empresa americana ou européia, que está instalada em Singapura, ela está na área alfandegada do aeroporto e nós temos uma equipe também lá, que faz toda a parte de recebimento das peças, de controle de qualidade, a parte de encaminhamento, de recebimento do pedido, envio do pedido, mas a parte logística é feita por essa empresa. Lá em Singapura nós temos essas três operações, três localidades que é o escritório que eu já comentei, o escritório lá na Orchid, temos o simulador e temos a parte de peças de reposição que fica também no aeroporto, então o simulador e as peças de reposição ficam no aeroporto. Agora, nesse ano de 2010, a empresa tomou a decisão corporativa de terceirizar a parte de treinamento para a FlightSafety, então nosso simulador foi vendido, a FlightSafety assumiu o simulador de Singapura, mas ele continua, há uma decisão da FlightSafety de manter o simulador em Singapura, pelo menos num primeiro momento, certamente ela vai mantê-lo lá ou transportá-lo mais próximo de onde estão os clientes, o que é razoável, o simulador tem que estar próximo de onde estão os usuários do simulador. Então, depois dessa venda nós temos basicamente duas operações, duas localidades lá em Singapura, que é o escritório e as peças de reposição, mas além dessas duas localidades, nós temos pessoas que pertencem ao escritório de Singapura que ficam localizadas na Índia, nós temos hoje duas pessoas na Índia, temos duas pessoas no Japão, que estão apoiando os clientes no Japão, temos quatro pessoas na Austrália, que estão apoiando as operações lá na Austrália, nós temos um vendedor nosso que fica lá na Austrália, na Índia, temos um vendedor que fica na Índia e um total hoje de cinqüenta e duas pessoas lá na operação, mais quinze pilotos que ficam no Japão, a JAL quis que a gente provesse pilotos para eles, foi naquela fase que a gente tinha... estava crítica a questão de pilotos então... nós provemos... tem quinze pilotos que ficam no Japão, mas essa é uma operação separada, então são cinqüenta e duas pessoas. 13

14 Embraer e Futuro A partir de julho agora eu assumi o escritório, uma coisa totalmente diferente para mim, eu tinha, nos últimos nove anos estava lá diretamente com o mercado, na área de vendas, e agora assumi o escritório na área administrativa, enfim, estamos lá aprendendo muito, tentando identificar as oportunidades, onde a gente pode melhorar e está sendo bastante interessante. Em termos de perspectiva de futuro, vocês já devem ter visto que a economia, o CG, o Centro de Gravidade do planeta está se deslocando mais para a Ásia e Pacífico, todas as empresas estão indo para lá, então eu acho que há uma tendência natural da Embraer, dela se deslocar mais para a área da Ásia/Pacífico e eventualmente abrir novas frentes em Singapura. Singapura tem uma localização privilegiada porque ela está mais ou menos eqüidistante em tempo de vôo de toda a Ásia/Pacífico, então você está bem localizado do ponto de vista de você poder atender todos os mercados, o aeroporto é um aeroporto muito eficiente, o Aeroporto de Changi, tudo isso facilita para que seja um hub na região, várias empresas já estão enxergando isso e estão, digamos, aumentando suas operações em Singapura, e nós vemos que o futuro lá seja brilhante e possa trazer mais oportunidades para a empresa no futuro. 14