MESTRADO CIÊNCIAS EMPRESARIAIS

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1 MESTRADO CIÊNCIAS EMPRESARIAIS GESTÃO AMBIENTAL E SUSTENTABILIDADE: A EMERGÊNCIA DE UM NOVO PERFIL DE COMPETÊNCIAS JOÃO PEDRO LINHARES MARQUES DE FIGUEIREDO Orientação: Professor Doutor Paulo Lopes Henriques Janeiro/2003

2 RESUMO Este trabalho procura determinar o perfil de competências dos gestores de sustentabilidade em organizações a atuar em Portugal. A pesquisa consiste em relacionar com as principais responsabilidades, atribuições e desafios dessa função e interpretá-las de modo a comparar com estudos já realizados por outros autores. Segundo vários estudos, os factores influenciadores para a criação de uma área de Sustentabilidade nas empresas são diversos e múltiplos. Eles podem ser resultado da iniciativa do fundador ou CEO, pressão do mercado ou do consumidor ou ainda da aderência ao contexto de Códigos de Ética, de Conduta e Compliance. Através deste trabalho foi possível identificar, na visão de gestores de RH inquiridos, as competências core necessárias para um gestor promover a sustentabilidade e transmitir aos seus colaboradores de modo a estarem alinhados à estratégia da organização. Na conclusão deste trabalho irá ser feita uma comparação com estudos anteriores, nomeadamente um realizado pela empresa de consultoria brasileira Korn/Ferry, de modo a enquadrar e comparar o perfil obtido neste trabalho com o contexto internacional. Palavras-chave: Sustentabilidade; Desenvolvimento Sustentável; Sustentabilidade em Portugal; Liderança; Competências. I

3 ABSTRACT This study aims to determine the competency profile of sustainability managers in organizations to operate in Portugal. The research relates the core responsibilities, duties and challenges of this role and interprets them in order to compare with previous studies by other authors. According to several studies, there are several factors influencing the creation of an area of Sustainability in business. They can be a result of the initiative of the founder or CEO, market or consumers pressure or the context of adherence to Codes of Ethics, Conduct and Compliance. Through this work it was possible to identify, in the view of the HR managers surveyed, the core competencies necessary for a manager to promote sustainability and provide their employees so that they are aligned with the organization's strategy. At the conclusion of this work, a comparison will be made with previous studies, including one conducted by the Brazilian consulting firm Korn / Ferry in order to adapt and compare the profile obtained with this work within the international context. Keywords: Sustainability, Sustainable Development, Sustainability in Portugal; Leadership; Skills. II

4 ÍNDICE Resumo... I Abstract... II Índice... III Lista de Figuras... IV Lista de Tabelas... V Glossário de Termos e Abreviaturas... VI Agradecimentos... VII Capítulo I - Introdução... 1 Identificação do problema base do trabalho... 2 Capítulo II Enquadramento Teórico... 4 Sustentabilidade... 4 Sustentabilidade em Portugal Governance Liderança Competências Capítulo III Metodologia e desenvolvimento de pesquisa O Processo de pesquisa Caracterização das empresas Recolha de dados III

5 Capítulo IV Resultado e Discussão Estilo de liderança Comportamento Empresarial (perspectiva própria e dos subordinados) Diagnóstico da Cultura da Equipa Método de Lominger Capítulo V Conclusão Limitações do estudo Referências Bibliograficas Bibliografia Endereços de Internet Anexos LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 OS TRÊS PILARES DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL... 7 FIGURA 2 OS QUATRO ESTILOS DE COMPORTAMENTO DO LÍDER FIGURA 3 MODELOS DE GESTÃO E PAPÉIS GERENCIAIS (QUINN ET AL.) FIGURA 4 O MODELO DE GRELHA DE GESTÃO DE BLAKE E MOUTON FIGURA 5 A COMPETÊNCIA NA DEFINIÇÃO DE LICHTENBERGER FIGURA 6 AVALIAÇÃO DOS COMPORTAMENTOS ORGANIZACIONAIS (PERSPECTIVA DOS OUTROS) IV

6 FIGURA 7 AVALIAÇÃO DOS COMPORTAMENTOS EMPRESARIAIS (PERSPECTIVA PRÓPRIA) FIGURA 8 DIAGNÓSTICO DA CULTURA DE EQUIPA, VALORES FINAIS LISTA DE TABELAS TABELA 1 SEXO DOS INQUIRIDOS (GESTORES DE TOPO) TABELA 2 FAIXA ETÁRIA DOS INQUIRIDOS (GESTORES DE TOPO) V

7 GLOSSÁRIO DE TERMOS E ABREVIATURAS AEISEC Association International des Étudiants en Sciences Économiques et Commerciales BPO CCL CSR DJSI ENDS FTSE ONG ONU PIENDS Business Process Outsourcing Center Creative Leadership Corporative Social Responsability Dow Jones Sustainability Index Estratégia Nacional de Desenvolvimento Sustentável Financial Times Stock Exchange Organizações Não Governamentais Organização das Nações Unidas Plano de Implementação da Estratégia Nacional de Desenvolvimento Sustentável RH WCED Recursos Humanos World Commission on Environment and Development VI

8 AGRADECIMENTOS Para a realização desta dissertação foram vários os intervenientes que colaboraram directa e indirectamente, os quais merecem o meu reconhecimento e gratidão. Aos meus orientadores, Professor Paulo Lopes Henriques, e ao Professor Pedro Verga Matos pela disponibilidade e esclarecimento de dúvidas, assim como pelos comentários e sugestões. Quero agradecer também a todos os inquiridos que contribuíram para o meu estudo bem como a disponibilidade das empresas que participaram neste estudo. Finalmente, aos meus pais, avós, irmão e amigos, com especial carinho à minha namorada Andreia Filipa e ao meu amigo Luís Miguel, pela compreensão, apoio incondicional, incentivo e motivação imprescindíveis para a efectivação deste trabalho. Um sincero obrigado! Obrigado a todos VII

9 CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO De acordo com Gonçalves (2010), através de um debate sobre a Sustentabilidade Desafio Global, este afirma que os benefícios para as empresas que adoptam práticas de sustentabilidade merecem ser sublinhados: da inegável melhoria da reputação da marca, a uma maior vantagem competitiva dada à possibilidade de um maior acesso a novos mercados e consequente aumento da sua quota nos mesmos, sem esquecer a integração de regras de compliance regulatórias, a sustentabilidade obriga ainda a uma maior inovação nos modelos de negócio e a uma eficiência crescente, devido à redução dos custos, nomeadamente energéticos e de desperdícios. A preocupação ambiental tem assumido um papel cada vez mais relevante para as empresas e para a sociedade, não só pela crescente exigência dos governos através de legislação e normas específicas, mas como também por pressões de mercado, provenientes sobretudo da consciência ecológica que se tem verificado nos consumidores, estando estes cada vez mais informados, exigentes procurando uma melhor qualidade de vida. Para as empresas, torna-se indispensável descobrir o equilíbrio mais rentável entre três variáveis à partida pouco compatíveis: lucros, satisfação das necessidades dos clientes e interesse ambiental. O equilíbrio destas três variáveis irá representar uma vantagem competitiva face às empresas concorrentes, promovendo um impacto na imagem da empresa que por sua vez reflectirá na avaliação que se espera positiva, feita pelos consumidores. 1

10 Através destas necessidades, as empresas tendem adoptar estratégias políticas de acordo com a satisfação do consumidor, não só de forma lucrativa como sustentável, alinhando às novas estratégias de Marketing verde. As empresas já perceberam que podem ganhar a todos os níveis com uma politica sustentável, no entanto já está ultrapassada a questão do marketing, e surge a necessidade de desenvolver um perfil de competências humano que vá de acordo com as necessidades da empresa para poder gerar esta vantagem competitiva. A comunicação da sustentabilidade no sentido da prestação de contas ou divulgação do desempenho de uma empresa deve ter sempre uma vertente inicial de envolvimento dos colaboradores. Sem a sua adesão e participação activa, muitas políticas não passam disso mesmo, pelo que a implementação de uma estratégia de sustentabilidade deve sempre contar com os públicos internos. Identificação do problema base do trabalho Gestores afirmam que a sustentabilidade está cada vez mais na moda. A sustentabilidade não é, de uma forma geral, encarada como uma moda. Muitas empresas encaram a sustentabilidade como oportunidade estratégica de reduzir custos e de se adaptarem a um mercado com mais partes interessadas, para além dos clientes. Claro que os exemplos servem para estimular as empresas, mas actualmente as empresas já entenderam que esta não é só uma questão de marketing. Recorrendo a estudos realizados por vários autores, muitos defendem que as políticas de sustentabilidade trazem resultados práticos, tais como a redução de custos, reposicionamento no mercado, desenvolvimento de produtos, atracção de talentos, valor da marca imagem e melhor desempenho, entre outros. 2

11 (Moggi & Burkhard, 2004) confirmam que muitas vezes os líderes não estão cientes das responsabilidades que transcendem os objectivos empresariais. Geralmente esses líderes detêm o poder de transmitir a imagem da empresa para o exterior, por outras palavras, detêm a relação de causa ou efeito que essa empresa causa na sociedade, no cliente e no meio ambiente onde a empresa atua. Face a crescente importância deste processo, num ambiente organizacional, existe cada vez mais a necessidade de determinar o perfil de competências de um gestor que promova e lidere este processo de sustentabilidade na empresa, considerando que esse profissional tem como missão posicionar a organização no contexto do desenvolvimento sustentável aquele que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer as necessidades das futuras gerações (Comissão Brundland/ONU, 1987), é um exemplo de aplicação prática. Com base na identificação do problema, as questões centrais incidem na identificação de novas soluções no que concerne ao entendimento e definição de um gestor sustentável, bem como na identificação das competências chave por parte de gestores que promovam a sustentabilidade empresarial. Integrados nestas questões centrais podemos definir os objectivos específicos tais como: Definição da Sustentabilidade e o desenvolvimento; A importância da Sustentabilidade nas empresas; Análise histórica dos gestores de topo; Identificação das competências-chave de um Gestor Sustentável; Determinação e comparação com estudos anteriores, do perfil de um Gestor Sustentável; 3

12 CAPÍTULO II ENQUADRAMENTO TEÓRICO Sustentabilidade Desta forma, o termo Sustentabilidade, pura e simplesmente, vem a ser a capacidade de manter algo. Podemos afirmar na prática, que esse conceito de sustentabilidade representa promover a exploração de áreas ou o uso de recursos planetários (naturais ou não) de forma a prejudicar o menos possível o equilíbrio entre o meio ambiente e as comunidades humanas e toda a biosfera que dele dependem para existir. Por outro lado, o termo Desenvolvimento Sustentável atingiu grande evidência e importância. (Bellen, 2006) afirma que por se tratar de um processo contínuo e complexo, observa-se hoje que existe uma variedade de abordagens que procura explicar o conceito de sustentabilidade (cit.p.23). Segundo (Mebratu, 1998), o Desenvolvimento Sustentável é irremediavelmente um fenómeno multidisciplinar (cit.p ). O conceito de desenvolvimento sustentável teve origem em 1987, através do Relatório Brundtland O Nosso Futuro Comum 1 elaborado sob a égide das Nações Unidas na Comissão Mundial para o Ambiente e Desenvolvimento 2, e definidos como o desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes sem comprometer a capacidade de as gerações futuras satisfazerem as suas próprias necessidades (cit.p.46). (Almeida, 2007), afirma que o conceito de sustentabilidade evoluiu bastante nos últimos anos e de forma positiva. Nós estamos perante o evidente processo de 1 Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future. 2 World Commission on Environment and Development (WCED) 4

13 democratização do tema sustentabilidade, que começa a deixar os segmentos elitizados para se transformar numa bandeira da sociedade em geral (cit. p.8). De facto, o desenvolvimento sustentável tem vindo a agrupar acções praticadas de forma cada vez mais correta e consciente, contemplando as dimensões que envolvem o seu conceito. Considerando o desenvolvimento sustentável como um conceito dinâmico que engloba um processo de mudança, (Almeida, 2002) afirma que o desenvolvimento sustentável é um modelo de desenvolvimento que contempla de forma integrada, articulada e transparente, as dimensões económica, social e ambiental (cit.p.87). O desenvolvimento Sustentável está assim intrinsecamente associado ao conceito de economia ecológica e de uma abordagem sistémica, na qual a economia, ambiente sociedade estão integrados num sistema sócio-ecológico. Citando (Constanza, 2003): A Economia ecológica inclui assim alguns aspectos da teoria económica ambiental neoclássica, outros provenientes da teoria ecológica e dos estudos de impacte ecológico, bem como todo um conjunto de outras disciplinas, e incentiva o desenvolvimento de uma abordagem completamente nova, mais integrada, que permita identificar novas ligações entre os sistemas económicos e ecológicos (cit.p ). No entanto apesar das várias tentativas de se formular uma teoria económica da sustentabilidade, ainda não existe uma teoria reconhecida como tal. Após a Cimeira Social de Copenhaga, realizada em 1995, foram convencionados três dimensões essenciais perante a implementação do Desenvolvimento. Desta forma, a sua implementação é realizada com base em três dimensões essenciais: 5

14 a) Desenvolvimento Económico O conceito de desenvolvimento sustentável, observado a partir da perspectiva económica, segundo (Rutherford, 1997), vê o mundo em termos de existências e fluxo de capital. Na verdade, essa visão não está restrita apenas ao convencional capital monetário ou económico, mas está aberta a considerar capitais de diferentes tipos, incluindo o ambiental e/ou natural, capital humano e capital social. Segundo Hans (Bellen, 2006) para os economistas, o problema da sustentabilidade refere-se à manutenção do capital em todas as suas formas. Significa gerar prosperidade em diferentes níveis da sociedade e tornar eficiente a actividade económica. Refere-se à viabilidade das organizações e das suas actividades na geração de riqueza e promoção de emprego e qualidade. b) Coesão Social Para (Sachs, 1997), a sustentabilidade social refere-se a um processo de desenvolvimento que leve a um crescimento estável, com distribuição equitativa de rendimento, gerando, com isso, a diminuição das atuais diferenças entre os diversos níveis na sociedade e a melhoria das condições de vida das populações. Aborda-se assim, a inclusão de possibilidades maiores e melhores para todos na sociedade, de uma forma equilibrada e bem distribuída, de modo a proporcionar um aumento na qualidade de vida que por si, irá contribuir para o aumento da capacidade de manutenção do estado de desenvolvimento sustentável, tão sugerido e desejado. c) A Protecção do Ambiente A sustentabilidade da perspectiva ambiental, (Rutherford, 1997), tem como principal preocupação os impactos das actividades humanas sobre o meio ambiente, chamado de capital natural. Nessa visão, a produção primária, oferecida pela natureza, é a base 6

15 fundamental sobre a qual se assenta a espécie humana. Significa ampliar a capacidade do planeta pela utilização do potencial encontrado nos diversos ecossistemas, ao mesmo tempo em que se mantém a sua deterioração em um nível mínimo. Como acções voltadas para essa perspectiva, pode-se citar reduzir a utilização de combustíveis fósseis, diminuir a emissão de substâncias poluentes, adoptar políticas de conservação de energia e de recursos, substituir recursos não-renováveis por renováveis e aumentar a eficiência em relação aos recursos utilizados, (Sachs, 1997). A estas três dimensões do desenvolvimento sustentável acresce, ainda, a vertente institucional, que chama a atenção para as questões relativas às formas de governação, das instituições e dos sistemas legislativos (flexibilidade, transparência, democracia), no seus maiores níveis, e para o quadro de participação dos grupos de interesse (sindicatos e associações empresariais) e de sociedade civil (Organizações Não Governamentais 3 ), considerados como parceiros essenciais na promoção dos objectivos do desenvolvimento sustentável. Figura 1 Os três pilares do Desenvolvimento Sustentável Ambiente Integridade dos ecosistemas Capacidade de carga Biodiversidade Recursos Economia Crescimento Eficiência Bens e serviços Consumo de recursos Sociedade População Cultura Qualidade de vida Equidade Política Fonte: Limão, A [2007]. Selecção e Avaliação de Soluções Sustentáveis na Construção, Instituto Superior Técnico 3 ONG Organizações Não Governamentais 7

16 O Desenvolvimento Sustentável baseia-se no equilíbrio entre os seus três pilares, o desenvolvimento económico, o progresso social e a preservação do ambiente. Este equilíbrio constitui hoje o maior desafio global para o mundo em que vivemos, sendo que cada país apresenta, nesta matéria, prioridades e questões que lhe são próprias. Uma vez que as actividades económicas são desenvolvidas por vários agentes económicos, incluindo o sector privado composto por multinacionais, grandes, médias, pequenas e micro-empresas, é evidente que as empresas têm um papel de maior predomínio no alcance dos níveis de desenvolvimentos sustentáveis desejáveis. Este papel implica que as empresas tenham de assumir as suas responsabilidades pelos seus impactos ambientais e sociais, e que implementem processos de gestão que promovam uma gestão equilibrada e transparente desses 3 pilares. Um outro conceito relacionado com a Sustentabilidade é o de Corporate Social Responsibility (CSR) 4, que se refere à responsabilidade das organizações em desenvolver abordagens de gestão que levem em consideração não apenas os factores de lucro imediato e rácios económicos tradicionais, mas também os factores de governance, ambientais e sociais. Durante o século XX até princípios do século XXI, foram períodos em que a CSR teve um enfoque especial, verificando-se na última década um acréscimo significativo na investigação académica internacional, quer a nível de artigos académicos, quer na publicação de livros especializados, bem como ao desenvolvimento de estudos por parte de várias empresas de consultoria. 4 Responsabilidade Social das Empresas (RSE) 8

17 O conceito expandiu-se também para diversas áreas, tais como o âmbito legal, politica e económica (McKie, 1974 citado em Hopkins, 2009). E apesar de todo este desenvolvimento, e do facto de este conceito não ser novo, ainda não existe uma definição universalmente aceite em relação à CSR 5. Ca)rroll (1999, defende que como o conceito evoluiu de uma primeira focalização nos aspectos sociais dos anos 60 e a inclusão dos aspectos éticos por Davis (1967), seguindo-se de um reconhecimento de que a empresa necessita de equilibrar os múltiplos interesses conjuntamente com a necessidade de alcançar múltiplos objectivos, em vez da exclusiva focalização tradicional de maximização dos lucros muito vigente nos anos 70 (Jonhson, 1971 citado em Carroll, 1999). Michael Hopkins definiu em 2003, que a CSR está relacionada com a existência de uma ética e responsabilidade, na forma como a empresa se relaciona com os seus stakeholder, e que seja aceitável pelas sociedades civilizadas. O social incluiu responsabilidade económica e ambiental. Os stakeholders existem dentro e fora da empresa. O objectivo lato da responsabilidade social é a de criar melhores níveis de vida, preservando o lucro da empresa para as pessoas quer internas quer externas à organização. Em fim de século, e com o início do século XXI, as empresas começaram a compreender que os seus impactes sociais e ambientais poderiam ter implicações estratégicas, o que fez com que estes temas começassem, finalmente, a ser discutidos ao nível do Conselho de Administração, Elkinton (1997). Estes temas têm vindo a ser 5 Hopkins, 2003; Ghobadian et.al 2006; Frekental 2011; Lantos 2001; Bihmann, 2006; Andersson, 2006; Robins,

18 gradualmente integrados em empresas multinacionais 6 de forma a dar resposta às expectativas crescentes por parte dos stakeholders. Apesar da evidente importância que as grandes corporações têm na sociedade e da necessidade de serem responsáveis e transparentes em relação às suas acções, foi também no século XXI que surgiu, com maior intensidade, o debate sobre a legitimidade estas empresas em oferecer alguns dos serviços tradicionalmente desenvolvidos pelo Estado. Isto porque, as empresas não são eleitas democraticamente como são os Governos, nem têm como principal objectivo promover o bem comum, como devem ter os governos. Um debate que será acompanhado e desenvolvido durante os próximos anos. Sustentabilidade em Portugal Portugal, apesar da evolução registada nos últimos dez anos, expressa em alguns indicadores ambientais e de desenvolvimento, ainda apresenta um excesso de questões ambientais face aos recursos financeiros disponíveis, faltando realizar muitas infraestruturas colectivas, públicas ou privadas. No que respeita à predisposição do tecido empresarial português em relação às questões ambientais, a situação é bem melhor que há uma década, conforme prova o número crescente de empresas e organizações que obtém a certificação ambiental. Em 2007, é aprovado em Portugal a Estratégia Nacional de Desenvolvimento Sustentável (ENDS) e o respectivo plano de implementação (PIENDS). Em 2008 é 6 As maiores multinacionais estão cotadas no DJSI e no FTSE4GOOD, que são índices de bolsa que apenas contêm empresas que conseguem responder a um conjunto de critérios, de estratégia e prática, que abarcam as áreas do ambiente, social, governance e económico 10

19 transposta a Directiva de Responsabilidade Ambiental 7, e tem como principal objectivo integrar na legislação portuguesa o principio do poluidor-pagador 8, no que diz respeito à prevenção e reparação de danos ambientais resultantes do desenvolvimento de actividades económicas. Esta legislação aplica-se aos danos ambientais, bem como às ameaças iminentes desses danos, causados em resultado do exercício de uma qualquer actividade desenvolvida no âmbito de uma actividade económica, independentemente do seu carácter público ou privado, lucrativo ou não. Esta legislação trará implicações estruturais para as empresas e sector bancário e segurador, uma vez que existe a necessidade de se valorizar os aspectos da Biodiversidade. No entanto, ainda permanecem carências importantes nas empresas no que respeita à informação ambiental. O ambiente não pode ser apenas um negócio, ou um custo, o respeito pelo ambiente terá de ser civismo e, também, atitude e conhecimento. É assim evidente que só pode haver progresso no desempenho ambiental se se investir mais na informação e na sensibilização. Governance De acordo com Strandberg (2005) as tradicionais ferramentas de governance falham na captura dos novos emergentes riscos como os associados aos aspectos laborais e ambientas na cadeia de valor, direitos humanos entre outros assuntos que a sociedade 7 Directiva n.º 2004/35/CE, do Parlamento Europeu e do Conselho através do Decreto-Lei n.º 147/2008 para o direito nacional. 8 Mecanismo de Direito do Ambiente que impõe aos poluidores obrigações sob a forma de normas e/ou taxas, mediante os danos causados no ambiente pelas suas actividades. 11

20 considere como materiais. O novo sistema de gestão de risco deve a empresa e o seu contexto com uma visão mais holística. Reconhece por exemplo que uma gestão positiva da relação com os stakeholders deverá resultar num risco operacional mais baixo devido à existência de menos processos litigiosos e redução dos riscos de marca. De forma a analisar como as empresas estão actualmente a identificar os seus riscos, a comunidade financeira começou a desenvolver conhecimento acerca das ligações entre aspectos sociais, ambientais e de governance com a performance, Strandberg (2005). Estes riscos estão associados à informação não financeira e muitas das vezes à informação qualitativa transversal às diferentes áreas quer ambiental, social e económica. Por exemplo, uma vez que a CSR requer que uma empresa tenha em consideração uma estratégia de longo prazo, os temas como as alterações climáticas, pobreza global, segurança entre outros temas, ganham assim relevo ao nível da gestão. As empresas serão também analisadas em relação à forma como antecipam e como se deparam para as novas regulamentações, Strandberg (2005). Hoje em dia os temas do foro ambiental e social estão associados a boas práticas de gestão e de governance da empresa. Devem estar presentes ao nível operacional mas também devem fazer parte da estratégia global de mercado da empresa, Elkinton (1997). No entanto, os temas da corporate governance têm-se mantido na esfera tradicional de gestão da empresa e ainda ignoram muitas vezes as preocupações de longo prazo que são necessariamente levantadas quando se tem uma gestão responsável, Hopkins (2006). Liderança Num contexto tão exigente como o que vivemos actualmente ao nível das exigências que já existem e que ainda virão, em relação aos comportamentos e responsabilidades 12

21 dos gestores, é senão o factor chave usualmente referido como fundamental à efectiva implementação de uma estratégia de sustentabilidade, está associado aos interesses e crenças que o gestor tem em relação ao seu papel e em relação a quem é ele responsável. Modelo Situacional de Hersey e Blanchard Através do Modelo Situacional de Hersey e Blanchard, este avalia o estilo de liderança do gestor como se dirige para as suas equipas, onde é descrito à luz do modo como se cruza a orientação para as tarefas e a orientação para o relacionamento. Hersey e Blanchard estabeleceram quatro quadrantes básicos de comportamento do líder, em função da sua produção (tarefa) e do subordinado (relacionamento). Surgiram, assim, quatro combinações: tarefa alta (muita ênfase na tarefa) e relacionamento baixo (pouca ênfase no relacionamento); tarefa alta e relacionamento alto; tarefa baixa e relacionamento baixo; tarefa baixa e relacionamento alto. O comportamento de tarefa, relaciona-se à estruturação do trabalho. Quanto mais alto o comportamento de tarefa, mais o líder se empenha em planear, controlar, organizar e dirigir seu subordinado. Quanto mais baixo o comportamento de tarefa, mais o líder deixa estas actividades a cargo do subordinado. O comportamento de relacionamento, refere-se ao apoio dado ao subordinado. Quanto mais alto o comportamento de relacionamento, mais o líder se empenha em oferecer apoio sócio-emocional e canais de comunicação ao subordinado. A figura seguinte apresenta os quatro quadrantes de comportamento do líder. 13

22 Comportamento/Relação Reduzido Elevado Figura 2 Os quatro estilos de comportamento do líder Apoio Orientação Delegação Comando Reduzido Comportamento/tarefas Elevado Fonte: Adaptado, Modelo de Hersey e Blanchard Modelo de Competências Organizacionais de Quinn (Perspectiva do gestor e dos subordinados) De acordo com Quinn et al. (2003), atingir a eficácia organizacional num ambiente dinâmico tornou-se um desafio. Em meados da década de 1990, os autores concluem pela inexistência de um modelo único que oriente os gestores na consecução dos objetivos organizacionais, sendo necessário abordar quatro modelos de gestão em uma matriz mais ampla, considerando o foco (interno ou externo) e nível de institucionalização de processos (flexibilidade ou controle). Assim, classificam os modelos organizacionais como: metas racionais, processos internos, relações humanas e sistemas abertos. Isoladamente, nenhum desses modelos proporciona a eficácia organizacional. É necessário considerá-los como parte de um arcabouço maior, chamado de "quadro de valores competitivos". Os modelos estão relacionados em dois eixos: o eixo vertical que vai da flexibilidade (em cima) ao controle (em baixo) e o eixo horizontal que vai do foco organizacional interno (esquerda) ao foco organizacional externo (direita). Cada modelo é inserido em um dos quadrantes. O modelo das relações 14

23 humanas enfatiza os critérios de participação, abertura, compromisso e moral. Os critérios enfatizados no modelo dos sistemas abertos são inovação, adaptação, crescimento e aquisição de recursos. O modelo de metas racionais enfatiza direção, clareza de objetivos, produtividade e realização. Os critérios relacionados à documentação, processamento de informações, estabilidade e controle são enfatizados no modelo de processos internos. Além dos critérios destinados a cada meta, alguns valores gerais figuram no perímetro externo. Deste modo, cada modelo relaciona-se a um oposto. O modelo das relações humanas, relacionado à flexibilidade e foco interno, estabelece contraste com o modelo das metas racionais, definido pelo controle e foco externo; o dos sistemas abertos, direcionado à flexibilidade e foco externo, contrasta com o modelo dos processos internos, definido pelo controle e foco interno. O modelo das relações humanas considera que as pessoas possuem um valor inerente, já no de metas racionais, as pessoas adquirem valor a partir de uma contribuição significativa para o cumprimento das metas. Nos sistemas abertos, este cuida da adaptação à contínua transformação do ambiente, enquanto o modelo dos sistemas internos visa à manutenção da estabilidade e continuidade no sistema. Figura 3 Modelos de Gestão e Papéis Gerenciais (Quinn et al.) Fonte: Adaptado, Modelos de Gestão e Papéis Gerenciais, segundo Quinn e colaboradores. 15

24 Diagnóstico de Cultura da Equipa - Grelha de Gestão de Blake e Mouton O modelo Blake e Mouton (1964), cruza as orientações para as tarefas e as pessoas, donde resultam cinco estilos essenciais. Este modelo baseia-se nas pesquisas anteriores, nomeadamente os estudos de Ohio, e consiste numa matriz bidimensional preocupação com as pessoas e preocupação com a produção. Cada uma destas duas dimensões corresponde a uma variável representada em cada um dos eixos cartesianos xx e yy variando de 1 a 9, do que resultam 81 posições diferentes como se pode constatar na figura seguinte. O estilo 9.9 é considerado o mais eficaz. Figura 4 O modelo de grelha de gestão de Blake e Mouton Fonte: Adaptado, TEIXEIRA, S. (2005). Gestão das Organizações. De acordo com as pesquisas de Blake e Mouton, os gestores com melhor índice de desempenho eram os que adoptavam um estio de liderança (9,9) isto é, o estilo que corresponde ao gau mais elevado de preocupação quer com as tarefas quer com as pessoas. Blake e Mouton afirmam que, de acordo com os seus trabalhos, os gestores que adoptaram o estilo (9,9) obtiveram melhores resultados, menor rotação do pessoal redução do absentismo e maior satisfação dos empregados Blake e Mouton e os seus aderentes fizeram inúmeros seminários e sessões de formação por todo o mundo e 16

25 estimularam o uso do enriquecimento das tarefas e das decisões participativas com vista à criação de uma situação em que quer a organização quer os seus membros estejam em sintonia num máximo e igual nível de produção. Competências Tem-se entendido frequentemente que as competências se dividem em saber (competências teóricas) saber-fazer (competências práticas) e saber-ser (competências sociais e comportamentais). Esta separação valoriza talvez excessivamente a palavra saber e a aquisição através da formação escolar, uma vez que o saber-fazer e saber-ser constituem subconjuntos minoritários, Sire e Tremblay (1999). É por essa razão que para autores como Le Boterf a competência é um sistema, uma organização estruturada que associa de forma combinatória diversos elementos, Le Boterf (1999), e para Zafirian a competência é tomada de iniciativa e de responsabilidade do individuo nas situações profissionais com os quais este é confrontado, Zarifian (1999). Para Lichtenberger, a competência designa uma relação entre empregador e empregado, na qual o primeiro conta com a vontade de envolvimento do segundo nas actividades que este desempenha em situação profissional. A competência é uma responsabilidade, sendo que é competente quem assume a sua responsabilidade numa dada situação profissional e, paralelamente, explora essa actividade profissional nas suas diferentes dimensões, Lichtenberger, (1999). Assim, o exercício da competência apoia-se sobre três elementos (figura V). 17

26 Figura 5 A competência na definição de Lichtenberger Actividades em situação profissional Responsabilidade Exploração Saberes e conhecimentos base da qualificação Competência Poder de fazer em função dos meios Vontade de assumir a responsabilidade - em função da confiança Fonte : ALMEIDA, Paulo Pereira de; REBELO, Glória. (2001). A Era da Competência. Editora RH, Lda. 2ª Edição 1 Sobre os saberes: os conhecimentos e os saber-fazer adquiridos pela formação ou pela experiência constituem base de toda a qualificação. De entre estes saberes, a competência acentua os saberes procedimentais, a capacidade para analisar uma situação, estabelecer um diagnóstico, resolver um problema, cooperar, comunicar e trocar informações. Segundo Lichtenberger, pode designar-se a competência neste sentido especifico como forma alargada da qualificação, acentuando as capacidades intelectuais, operatórias e simbólicas mobilizadas nas actividades de trabalho. 2 Sobre um poder de fazer: este poder depende dos meios próprios do trabalho ou daqueles que lhe são atribuídos pela organização; incluem-se aqui os meios materiais e de formação, assim como e este é, em nosso entendimento, um aspecto muito importante a definição clara por parte da empresa do campo de responsabilidade do trabalhador, das suas margens de evolução e de exploração, dos objectivos e da importância da sua acção para os resultados e para a performance do conjunto da empresa. Daqui decorre que a avaliação da competência nunca pode ser unilateral: 18

27 mediante os meios fornecidos e os meios mobilizados, resulta de uma avaliação recíproca trabalhador-organização. 3 Sobre um querer: este é traduzido pelo envolvimento do trabalhador na tomada de responsabilidade sobre as actividades que lhe são confiadas. Também aqui existe uma relação entre a competência exercida e a confiança dada pelo colectivo ou organização: a questão do querer remete para a presença concreta de uma motivação para agir ou para não agir, para motivação concreta do trabalhador; aliás e tal como indica a etimologia 4 a motivação corresponde a meter em movimento, a dar sentido à acção. Além disso, convirá ter presente que esta mobilização da vontade do trabalhador evidencia formas de reconhecimento empresariais, não só no plano material e financeiro como plano simbólico, no curso e no longo prazo. Métodologia de Lominger Fundada por Lombardo e Eichinger (2004), para este método de competências de Lominger, esta aborda três princípios básicos de liderança e gestão de talentos alinhamento estratégico e organizacional, liderança e desenvolvimento de gestores e de talentos e gestão de desempenho, a fim de criar uma vantagem competitiva do capital humano a longo prazo. O conjunto de metodologias da Lominger, é um sistema integrado de solução altamente eficaz de gestão de talentos para a criação de sistemas de RH eficazes e eficientes e competências de cadeia de valor. É flexível, fácil de usar e personalizado para se adequar a cultura ou estilo operacional de qualquer organização disposta a adoptar este modelo como seu sistema de liderança. As competências de Lominger, é o resultado de estudos profissionais, que inclui Center for Creative Leadership (CCL), Hay-McBer Sears, a Exxon a AT&T, entre outros. 19

28 CAPÍTULO III METODOLOGIA E DESENVOLVIMENTO DE PESQUISA O Processo de pesquisa Segundo Gil (2002) uma pesquisa é um procedimento racional e sistemático, que tem como objectivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é desenvolvida mediante o recurso a conhecimentos disponíveis e a utilização de métodos, técnicas e outros procedimentos científicos (Gil, 2002; Renenyi, Williams, Money e Swartz, 1998). Para a concepção metodológica do presente projecto, recorreu-se a técnicas de recolha e tratamento da informação, nomeadamente à aplicação de 100 questionários de administração directa e individual a todos os líderes e colaboradores que promovem a sustentabilidade na organização, e à análise documental de manuscritos e comunicados da Gestão Sustentável na empresa. Após a fase de aplicação dos questionários surgiu a necessidade de tratamento da informação e sistematização dos dados recolhidos para documentos secundários capazes de serem analisados, e assim poder responder às questões colocadas nos objectivos da investigação. O trabalho tem por base a necessidade de desenvolver, compreender e traçar um perfil de um gestor sustentável com base na identificação das competências-chave bem como uma análise detalhada do histórico dos gestores inquiridos. Os questionários utilizados neste trabalho, são adaptados sendo os seguintes: - Estilo de liderança 9 ; - Comportamento Empresarial (perspectiva própria e dos funcionários) 10 ; 9 Hersey e Blanchard (1988); Hersey (1989) 20

29 - Diagnóstico da Cultura de Equipa 11 ; - Método de Lominger. Para a realização destes dados, foram efetuados 5 tipo de questionários (ver anexos), dos quais três deles aplicados às chefias (Estilo Liderança, Comportamento Empresarial perspectiva própria e Avaliação das competências críticas), e os restantes dois questionários, aplicados ao grupo, ou a equipa de trabalho (Comportamento Empresarial perspectiva dos outros e Diagnóstico da Cultura de Equipa). Uma vez que este projecto tem igualmente um fundamento académico, foi tida em conta a integração de conhecimentos e competências adquiridos ao longo do curso de Mestrado Ciências Empresariais, de forma a obter um conjunto de soluções ou sugestões sobre as questões práticas, sob as quais incide este trabalho. Para este efeito, foram valorizadas, tal como tem vindo a delinear ao longo da contextualização teórica e prática, dimensões de carácter multidisciplinar e experimental. A população deste estudo envolveu 87 colaboradores e 13 líderes de equipa de 5 empresas na área geográfica de Lisboa. Na análise aos seguintes quadros que apresentam os departamentos, bem como a média de idades e o sexo, são referentes aos gestores de topo inquiridos. A sua análise será apresentada no seguinte capítulo, de modo a responder as questões centrais levantadas para este estudo: - Qual a definição de um gestor sustentável?; - Identificação das competências chave por parte de gestores que promovam a sustentabilidade empresarial em Portugal; - Qual o perfil de competências para um gestor Sustentável? 10 Quinn, Robert E. 11 Blake, R.R. Mouton, J.S. e Allen, R.L. Culture d'équipe 21

30 Caracterização das empresas PT Pro 3S Solvay AEISEC Jerónimo Martins Laboratórios Vitória Actividade Serviços de Gestão (BPO) 12 Shared Services Desenvolvimento da liderança na juventude Negócios focados na área alimentar Industria Farmacêutica Número de trabalhadores Mais de 500 Mais de Mais de 500 Volume de Negócios 59 Milhões de euros 61 Milhões de euros Sem fins lucrativos 228 Milhões de euros 14 Não divulgado Tem estratégia de Sustentabilidade SIM SIM SIM SIM SIM Ano de Fundação Recolha de dados Da pesquisa teórica resultou o corpo de teoria inserido neste trabalho e também os questionários que estão na base do trabalho de camo. Foi feita uma pesquisa de modo a obter questionários que se assemelhassem ao objectivo proposto neste trabalho, bem como a sua compreensão. Para depois serem aplicados a um grupo de gestores de topo e de colaboradores, de várias empresas em diversos departamentos, por meios tais como 12 Serviços Business Process Outsourcing (BPO). 13 Em todo o Mundo 14 Relatório de contas referente ao ano

31 entrevistas presenciais, telefónicas e por enderenço electrónico, que contribuíram para o objectivo de alcançar um estudo e determinar o perfil de um gestor sustentável. A recolha dos dados detalhados foi efectuada da seguinte forma: Levantamento das empresas que tenham como plano de estratégia fundamentada a sustentabilidade através de diversas formas: Internet, publicações nacionais, contacto telefónico com os respectivos departamentos; Das 15 empresas pré-selecionadas em determinadas áreas geográficas de Lisboa e arredores, 5 viriam a participar neste estudo; Após confirmada a participação das empresas no estudo, foram contactadas novamente (via telefónica e via electrónica) para o envio do plano genérico e do estudo, bem como os modelos dos questionários em questão para devida interpretação e disponibilidade para contribuírem para o estudo; Num terceiro contacto, foram feitas entrevistas através dos questionários aos responsáveis dos departamentos de recursos humanos, bem como a distribuição dos restantes questionários aos colaboradores de modo a fazer a recolha dos mesmos; As empresas participantes revelaram atitutes de cooperação e disponibilidade por parte dos responsáveis dos diversos departamentos abordados, havendo no entanto algum receio e resistência por parte dos colaboradores na avaliação dos seus chefes de linha. 23

32 CAPÍTULO IV RESULTADO E DISCUSSÃO O perfil da amostra foi traçado a partir dos dados biográficos recolhidos que serão apresentados, dando uma análise da faixa etária, o sexo, e os departamentos abordados para este estudo. Com base nesses dados, pode-se então chegar a seguinte conclusão através dos resultados obtidos dos questionários de forma a traçar o perfil de um gestor sustentável. Tabela 1 Sexo dos Inquiridos (Gestores de topo) Frequência Percentagem Validação Masculino 5 38% Feminino 8 62% Total % De acordo com os dados anteriores, referentes ao sexo dos inquiridos, na tabela 1, podese constatar existe um maior número de gestores de topo, líderes de grupo, no que respeita ao sexo feminino (62%) do que do sexo masculino (38%). No respeita a faixa etária dos inquiridos obtivemos os seguintes resultados: Tabela 2 Faixa Etária dos Inquiridos (Gestores de topo) Validação Frequência Percentagem 20 aos aos % 31 aos % 36 aos % 41 aos % 46 aos % 50 aos % mais de % Total % 24

33 A Tabela II demonstra que a faixa etária deste tipo de gestor é muito nova, que está associado ao facto do tema como a Sustentabilidade Organizacional ser um tema mais recente. Os questionários indicaram que a faixa etária predominante do estudo foi a de 36 a 40 anos (38%), seguida da faixa etária entre os 30 a 35 anos (23%). Relativamente à análise dos departamentos que disponibilizaram a sua contribuição para o estudo, o Departamento de Recursos Humanos foi o que se disponibilizou a contribuir com dados para a determinação do perfil de um gestor. Com base nos dados recolhidos, seguiu-se uma análise pormenorizada sobre o histórico (background) dos gestores abordados para este estudo. De tal forma, segue da seguinte forma a análise aos questionários. Estilo de liderança Este modelo avalia o Estilo de Liderança das Equipas, onde é descrito à luz do modo como se cruzam a orientação para as tarefas e a orientação para o relacionamento. O anexo I apresenta o questionário utilizado para identificar o estilo de liderança do gestor das empresas estudadas. Usando o modelo de Liderança de Hersey e Blanchard, a classificação obtida indica uma característica de um líder sustentável, predomina como Orientação (Selling), no qual detona-se uma elevada orientação para as tarefas e elevada orientação para as pessoas. O líder assume um comportamento directivo, mas apoiante. O líder é assim um Agente de Mudança, com o posicionamento bem definido no sentido de indicar a direção a tomar, alinhar os elementos constituintes da organização, motivar e inspirar os seus subordinados, de forma a produzirem as mudanças necessárias ao bom andamento das actividades na organização. 25

34 Comportamento Empresarial (perspectiva própria e dos subordinados) Para este propósito, foram aplicados dois questionários, para identificar o comportamento do gestor sob a perspectiva dos outros e própria. No anexo II pode-se constar que os questionários realizados abrangem o comportamento empresarial da seguinte forma: Figura 6 Avaliação dos comportamentos Organizacionais (Perspectiva dos outros) De acordo com os resultados recebidos pelo questionário do anexo II, o líder obteve uma excelente pontuação a níveis de relações humanas, o que justifica que este procura estabelecer um contacto com os seus subordinados, de forma a estar na evolvente laboral. Esses resultados demonstram que os funcionários têm uma percepção muito positiva do gestor a partir do seu desempenho na organização. Os itens de maior pontuação identificam as características mais marcantes no gestor, sob a perspectiva dos funcionários, são: Facilitador; Coordenador; Mentor; Monitor. No anexo III pode-se verificar o questionário que abrange o comportamento empresarial sob a perspectiva própria. 26

35 Após uma análise das declarações do gestor, chegou-se à figura abaixo. Figura 7 Avaliação dos Comportamentos Empresariais (perspectiva própria) Sob a perspectiva própria, o líder atribuiu a si valores baixos na pontuação de diretor, coordenador, produtor, negociador (intermediário) e inovador. Os itens de maior pontuação identificam as características mais marcantes no gestor, sob a perspectiva própria, são: Facilitador; Mentor; Monitor. De facto a percepção do gestor demonstra que o foco do seu trabalho está direcionado para a constante melhoria na produtividade de sua equipa, criando condições para o alcance dos objetivos, desenvolvendo-os e motivando-os a alcançarem cada vez mais produtividade e realização. Por certo, essa forma de desempenho atinge os objetivos da empresa como um todo. Os resultados dessa pesquisa indicam que o gestor alinha os seus objetivos como gestor aos objetivos estabelecidos para a empresa. Diagnóstico da Cultura da Equipa No anexo IV pode-se constatar o questionário aplicado aos colaboradores, onde os resultados apresentados são os seguintes: 27

36 Figura 8 Diagnóstico da Cultura de Equipa, valores finais. COMPROMISSO E EMPENHAMENTO ESPIRITO DE EQUIPA AV. DOS DESEMPENHOS E COM. RESULT. QUALIDADE DELEGAÇÃO DESCRIÇÃO DOS POSTOS DE TRABALHO COMUNICAÇÃO INOVAÇÃO OBJECTIVOS CONFLITOS REUNIÕES DIRECÇÃO Para esta pesquisa, o resultado mínimo possível é de 12 pontos e o máximo 108 pontos. De acordo com a forma de intercepção do resultado para esse modelo, uma cultura de equipa eficaz é aquela que tem um score de estilo 9.9. Quanto maior a pontuação mais o resultado se aproxima ao estilo ideal da equipa (9.9). Para calcular o resultado da pesquisa, os totais foram agrupados de seguinte modo: - De 12 a 36 pontos, o estilo 9.9 está praticamente ausente da equipa; - De 37 a 59 pontos, existem poucos elementos do estilo 9.9; - De 60 a 83 pontos, o estilo 9.9 está de algum modo presente na equipa e - De 84 a 108 pontos o estilo 9.9 está largamente presente na equipa. Após pontuar todas as 12 características presentes na cultura de equipa da empresa em estudo como o gráfico anterior representa, obteve-se o resultado de 86,14, demonstrando que o estilo 9.9 está largamente presente na equipa. 28

37 Uma cultura com score de estilo 9.9 corresponde a uma preocupação máxima do gestor com os resultados (produção ou objetivos) e com as pessoas. Trata-se de uma cultura organizacional caracterizada por uma forte implicação dos membros da organização, bem como pelo compromisso, explícito ou tácito, em alcançar os resultados propostos. O resultado do gráfico demonstra que as estratégias de Recursos Humanos estabelecidas pelo gestor estão diretamente alinhadas aos objetivos organizacionais. Esse resultado comprova que todas as ações de Recursos Humanos estão voltadas para os funcionários, praticadas pelo administrador. Método de Lominger Na análise ao anexo V, solicitou-se aos gestores a indicação, por ordem de prioridade, das sete competências consideradas críticas, as sete definidas como importantes e outras seis apontadas como menos importantes. O estudo, realizado com 11 gestores de sustentabilidade, resultou na seguinte priorização das 20 competências: - Competências críticas: compreender o negócio ; comunicar com eficiência ; agir com honra e carácter ; lidar com os problemas ; avaliar e desenvolver as pessoas ; foco nos resultados e tomar decisões complexas. - Competências importantes: explorar bem o ambiente organizacional ; manter o foco ; habilidades de relacionamento ; ser organizado ; gerir relacionamentos com superiores ; atenção e cuidado com os outros e demonstrar flexibilidade pessoal. - Competências menos importantes: inspirar as pessoas ; realizar trabalho por intermédio de terceiros ; gerir relacionamentos diversos ; criar o novo e diferente ; ser aberto e receptivo e gerir processos de trabalho. 29

38 CAPÍTULO V CONCLUSÃO Os resultados encontrados nesta pesquisa, validam a determinação de um perfil de um gestor sustentável através dos gestores inquiridos. No final desta reflexão, este estudo serviu para responder às questões centrais levantadas nesta temática. Através da literatura desenvolvida em torno da sustentabilidade e os seus benefícios nas organizações, bem como a observação de estudos comparativos a este trabalho, dando enfâse a um estudo elaborado pela empresa brasileira de consultoria Korn/Ferry, do qual serviu como base de análise para este trabalho, e como se pode constatar, que as competências críticas para o desempenho da função do gestor de sustentabilidade, estão muito perto da realidade uma da outra. Começa a emergir uma nova definição da função, por parte de um gestor, surgida no contexto da crescente interconexão e interdependência em que vivemos. As conclusões retiradas deste trabalho, demonstra que esse perfil emergente de um gestor, precisa compreender a empresa e como ela está inserida no seu ambiente, além de saber explorar pela organização e pelo entorno, o que requer habilidades de relacionamento com uma grande e diversificada quantidade de interlocutores. Este profissional tem como missão posicionar a organização no contexto do desenvolvimento sustentável aquele que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer as necessidades das futuras gerações (Comissão Brundland/ONU, 1987). Respondendo à questão principal deste trabalho, o perfil deste gestor sustentável parte do princípio de promover o desenvolvimento das pessoas, de modo a estimular a que estas participem nas soluções de sustentabilidade, como fora delas, em relação a todos os seus stakeholders no ambiente em que está inserido (o todo). Tudo isso é fundamental para que as empresas possam participar nas soluções de sustentabilidade e 30