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2 REDISTRIBUIÇÃO: Você concorda que não irá copiar, redistribuir ou explorar comercialmente qualquer parte deste documento sem a permissão expressa do autor. CURADORIA: Renê Chiari ITIL é uma Marca Comercial Registrada do AXELOS Limited. Esta obra tem apenas como objetivo contribuir com a comunidade de profissionais de Gerenciamento de Serviços de TI. Como apoio são usadas referências de outros materiais sem infringir direitos autorais de terceiros Copyright Todos os direitos reservados 1ª edição publicada em julho de 2014

3 André Bernardo Especialista em Gerenciamento de Projetos. Sócio-fundador da COMMUNIT. Experiência em gestão de projetos estratégicos. Certificados: PMP, ITIL foundation. André Jacobucci Consultor de Integração e Gerenciamento de Serviços. Trabalha no setor de TI há mais de 18 anos. Sua experiência abrange vários seguimentos, incluindo serviços financeiros (banca e seguros), Serviços de TI, Telecom, edição e de petróleo. Possui extensa experiência em gestão de projetos, consultoria em ITIL, COBIT e ISO / IEC 20000, a adaptação e implementação de soluções de ITSM e concepção, desenvolvimento e implantação de aplicativos. Certificações: ITIL Expert, ITIL v2 Service Manager, ISO/IEC Consultant, COBIT Foundations Alberto Andrade Especialista em operações e gestão de serviços de TI. Treze anos de experiência no suporte, implantação e start up de projetos de outsourcing baseado em ambientes de suporte técnico, Helpdesk e redes de dados. Possui as certificações ITIL Foundation, MCP Microsoft e Cisco CCNA. Claudia Marquesani Consultora Sênior e instrutora especialista em Gerenciamento de Serviços de TI. É certificada ITIL, COBIT, ISO , ISO e TOGAF. Atua há mais de 15 anos em projetos baseados em ITIL, ISO e governança de TI em multinacionais e empresas de grande porte. Graduada pela Fundação Getúlio Vargas, é co-fundadora do site ITSM na Prática, Gerente de Central de Serviços e suporte é entusiasta de novas tendências de mercado e assuntos relacionados a gestão de serviços, suporte e atendimento. Claudio Dodt Business Continuity & Security Senior Consultant, atua na área de tecnologia há mais de 10 anos exercendo atividades como técnico e analista de suporte, Analista de Segurança Sr., Security Officer e Supervisor de Infraestrutura e Segurança. Desenvolveu atividades em empresas brasileiras e multinacionais, tendo participado no Brasil e no exterior em projetos de segurança de diversos segmentos como Educacional, Financeiro, Saúde, Agroindústria, Indústria Alimentícia, Naval, Metal-Mecânica e Têxtil. Especializações: ITIL, CISSP, CISA, CRISC, ISO 27001, ISO/IEC 20000, COBIT, Cloud Computing Foundation. Bruno Caiado Consultor especialista em Governança e Gerenciamento de Serviços. Especializações: ITIL, ISO 27001, ISO/IEC 20000, COBIT, Cloud Computing, Corporate Citizenship & Corporate Affairs. Carlos Afonso Gerente de Operações. Especializações: Governance, Control, Assurance and Project Consulting in IT.

4 Gustavo Tavares Graduado em Administração e pós-graduado em Gestão Estratégica de TI pela FGV. Grande experiência com otimização de processos de negócio por meio da TI. Trabalhou planejando e gerenciando os controles de Governança de TI e os processos de: desenho de soluções, gestão de demandas; gestão de projetos; qualidade de software; gestão de serviços de TI, gestão de contratos e gestão da segurança da informação. Atualmente lidera as iniciativas e a equipe de TI do Comitê Paraolímpico Brasileiro. É certificado como CBPP, PMP, ITIL Practitioner (equivalente ao atual ITIL intermediate), SOA Solution Desiner e COBIT Foundations. Luiz Wagner Oliveria Nascimento Especialista em outsourcing. Experiência em sistemas operacionais Windows e Linux, Implantação e Treinamento de pessoal em Sistema, Banco de Dados, Analise em Código Fonte, aplicação de boas praticas como o ITIL, ISO20000 e sempre em buscando a melhoria continua e no desenvolvimento, implantação e gerência de Service Desk. Nelson Granado Merino Executivo de Contas. Co-fundador do ITSM na Prática. Especializações:Criação de Produtos, implantação de serviços e implementação de processos e ferramentas de gerenciamento de serviços de TI. Renê Chiari Consultor especialista em Governança e Gerenciamento de Serviços de TI. Co-fundador e administrador do blog ITSM na Prática Formado em Gestão de Ambiente Internet e Redes de Computadores, possui as certificações ITIL Service Manager, ITIL Expert, ISO/IEC Associate/Consultant e CO- BIT 4.1. Ao longo de sua carreira profissional, passou por grandes corporações do ramo de Tecnologia de da Informação e consultorias especializadas, atuando como consultor e instrutor em dezenas de projetos. Entusiasta do assunto Gerenciamento de Serviços de TI, é um dos fundadores do ITSM na Prática (antigamente conhecido como ITIL na Prática). Publicou mais de 70 artigos e é autor do pocket book ITIL na Prática: Gerenciando Problemas de Infraestrutura e Serviços de TI. Roberto Cohen Especialista em Help Desk / Service Desk / Support Center, realiza treinamento, consultoria e palestras na temática. Atua na área de suporte há 25 anos e treinou mais de cinco centenas de profissionais nos últimos quatro anos. Pós-graduado em Especialização de Psicologia nas Organizações. Associado da Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos. Membro da entidade mundial The Association of Supporte Professionals. Palestrante sobre suporte técnico, Help Desk e Service Desk. Gold Member do Help Desk Institute norte-americano desde 1996.

5 Esta obra é dedicada a todos os profissionais que dedicaram seu tempo para contribuir e com sua vasta experiência no tema Gerenciamento de Serviços de TI e motivar a sua discussão em todos os âmbitos, permitindo que ao longo de mais deste período de mais de cinco anos fosse possível consolidar um material extremamente rico para a comunidade.

6 Artigos Temperados com Opinia o 8 Adoção da ITIL: Santo de fora de casa faz milagres? 9 BYOD explodiu o CMDB. Já era essa ITIL! 10 Demanda instanta nea por alta capacidade 13 Gerenciamento de Serviços de TI x Boas Práticas: Uma questão de hábito 14 ISO atestado de melhores práticas? 16 ITIL e Outsourcing Algumas peças ainda não se encaixam 17 ITIL e satisfacão de clientes 20 ITIL - O que não está nos livros? 22 ITIL para Ingle s ver 24 ITILfobia 26 Na prática: pessoas que fazem a diferença 28 Os fora da lei Porque é tão difi cil seguir processos? 30 Porque é tão difi cil gerenciar os serviços de TI? 33 Quando o vilão está dentro de casa 35 Realmente precisamos de modelos e padro es? 37 Seguranca da Informação e a arte de no dizer não 40 Artigos com Altos Índices de Teoria 41 A eterna e incendiária briga entre a Gestão de Incidentes e de Problemas 42 A importa ncia do Plano de Continuidade 44 A relação entre ITIL e ISOIEC Catálogo de Serviços O desconhecido 48 Como o BDGCCMDB pode aumentar a eficiência dos processos de suporte a serviços 51 Compreendendo a ITIL a partir de uma perspectiva nada convencional um show de rock 53 Do inferno ao céu Como o exemplo do Corinthians pode ser utilizado na Gestão de Serviços 55 Entenda a importância da classificação do Incidente 57 Ni veis de serviço tão necessários quanto inu teis 59 O conhecimento é meu e ninguém tasca 61 O que é Gerenciamento de Serviços de TI? 63 Os 10 Mandamentos da ITIL 65 Para que serve a ISO 20000? 69 Principais diferenças entre a ITIL v2 e V3 Parte I 72 Principais diferenças entre a ITIL v2 e V3 Parte II 74 Serviços: a ponte perdida entre negócios e TI 78 Sistemas de qualidade: a ilusão da melhoria conti nua 80 USMBOK o ITIL para gerenciamento de qualquer serviço 82 Artigos para Aquecer a Carreira 83 Certificaço es abrem portas mas não garantem o seu emprego 84 Redes Sociais: 5 erros a serem evitados no LinkedIN 85 Tirei a certificação ITIL e agora? 87 Vale a pena investir em certificaço es profissionais? 90 Artigos Para Por a Ma o na Massa 92 5 dicas para a Gestão de Problemas Proativa 93 5 passos para definir um bom Acordo de Nível de Serviço SLA dicas infali veis para que seu projeto de implantação da ITIL seja um fracasso 98 Catálogo de Serviços: Para que complicar? 100 ITIL é preciso saber vender 102

7 Pessoas: o calcanhar de Aquiles na adoção da ITIL 104 Problemas como identifica -los? 107 Profissionalizando a gestão dos projetos de TI e ITSM Parte I 108 Profissionalizando a gestão dos projetos de TI e ITSM Parte II 110 Profissionalizando a gestão dos projetos de TI e ITSM parte III 112 Tempo para solucionar problemas: mais um problema ou a solução? 115 Transformando sua poltica de segurança da informação em um ativo estratégico 116 Artigos com toque de tecnologia 121 A gamificação invadiu nossa praia 122 ITSM, redes sociais e Content Management Systems dá jogo? 124 O que as ferramentas não fazem por voce 126 Artigos Exlcusivos do Chef 128 Os desafios da criação de valor atra ves da Operação de Serviços 129 O que são incidentes, problemas, erros conhecidos e requisiço es de serviço segundo a ITIL? 130 Gerenciamento da Configuração e Ativos de Serviço: o processo camarada da ITIL 133 Qual a diferença entre o Gerenciamento de Mudanças e o Gerenciamento de Liberação e Implantação? 135 A ITIL é uma moda? métricas para monitorar o desempenho de uma CMDB (Configuration Management Database) 137 O que é um Service Desk (ou Central de Serviços)? 139 Tipos de Service Desk, qual o mais adequado? 140 Melhores Práticas ou Boas Práticas, qual é o certo? 142 O que é um Plano de Capacidade? 143 A razão pelo qual um incidente não vira um problema coisas que voce deveria saber sobre a ITIL 146 Compreendendo os principais conceitos do COBIT 5 148

8 Artigos Temperados com Opinia o

9 Adoção da ITIL: Santo de fora de casa faz milagres? GUSTAVO TAVARES Como profissional de gestão de TI tive várias oportunidades de trabalhar prestando consultoria. Uma grande parte planejando e implementando iniciativas baseadas em ITIL. Uma questão que inicialmente me deixava curioso era o porquê de as empresas preferirem optar por consultores a utilizar recursos internos. Curiosidade reforçada pelo fato de que, em quase todas estas oportunidades, encontrei nas empresas às quais prestei serviços pessoas qualificadas e bem preparadas para liderar iniciativas semelhantes. Aos poucos a experiência foi me ensinando e finalmente consegui algumas respostas que saciaram a minha curiosidade. São muitas as vantagens da utilização de consultores externos nas iniciativas de adoção da ITIL (existem também algumas desvantagens), mas acredito que o ponto chave seja o seu posicionamento hierárquico na organização. Iniciativas de planejamento e adoção da ITIL são, fundamentalmente, iniciativas de mudança organizacional. E um profissional externo, não ligado às estruturas e controles já existentes, possui maiores chances de obter sucesso em um processo de mudança organizacional. De forma resumida, poderíamos utilizar o velho adágio para questionar: Em iniciativas de adoção da ITIL, santo de fora de casa faz milagres? Resumidamente a resposta é sim, desde que conte com o apoio dos santos da casa. Isto porque a eficiência de consultores externos em iniciativas de adoção da ITIL possui limites. Os consultores são peças fundamentais por que possuem o conhecimento técnico necessário e a liberdade de opiniões e críticas que pode não existir dentro da organização. Entretanto, a responsabilidade pela tomada de decisões a respeito do desenho dos processos e de alterações nas estruturas é exclusiva dos gestores. Não cabe ao consultor escolher qual o melhor processo ou qual a melhor linha de subordinação de determinada função dentro da organização. O consultor não está inserido na cultura organizacional da mesma forma que o gestor para entender e diagnosticar as consequências deste tipo de alteração. Seu papel, neste caso, é orientar a tomada de decisão ressaltando os riscos e os benefícios de cada opção existente. Quem possui a responsabilidade de determinar os requisitos e sua relação com os objetivos de negócio deve ser alguém de dentro da própria organização. O gestor, quando transfere a responsabilidade por estas decisões ao consultor, está na verdade se abstendo de determinar o modo de funcionamento de sua área de responsabilidade. Corre com isto o risco de ser responsável por gerenciar algo com o qual não concorda ou mesmo não conhece. Situação onde o sucesso do novo processo ou da nova estrutura fica comprometido, afinal, sem apoio, nem santo de fora de casa consegue fazer milagres! 9

10 BYOD explodiu o CMDB. Já era essa ITIL! ROBERTO COHEN Uma consequência da disseminação dos dispositivos móveis é que os funcionários agora realmente acessam dados corporativos de tudo quando é canto. Na praia, no boteco, em casa etc. Isso já é manjado, só é novidade pra quem ainda não acordou. E as empresas tentaram entrar na onda oferecendo Blackberrys, iphones e ipad (e seus similares) para os funcionários. Só que as tecnologias similares ao alcance de compra dos próprios funcionários começaram a ficar muito baratas. E com isso vieram as ondas da Consumerization e Gamefication. A última tentando obter proveito desse contato mais íntimo com os devices móveis para fazer os usuários aprenderem através de games (sei lá, pense no Show do Milhão ou Quem quer ser um milionário com perguntas contextuais a um ERP, por exemplo). E a primeira, Consumerization, um olhar atônito sobre o usuário trazendo seu Mcbook de casa e tentando conectá-lo na rede corporativa da empresa. Bom, a situação apertou (piorou) para o suporte técnico. Do BYOD Agora chegou o BYOD Bring Your Own Device. Traduzindo, Traga Seu Próprio Device. Traga seu lanche, sua maçã e o seu dispositivo móvel de preferência pro serviço! Ou seja, as empresas sacaram o seguinte: por que vou empurrar um Samsung Galaxy III se o sujeito manja tudo de iphone e será muito mais eficiente nesse ambiente do que o obrigando a aprender outro modelo de smartphone? Eu também não preciso dizer que isso se torna muuuito mais barato, em termos de investimento de hardware, para a empresa, hehe. Outra vantagem é que, em vez das empresas fazerem cotação para migrar do BlackBerry versão um para versão 10 (exemplo hipotético) depois de 4 anos, os usuários estão, por sua conta, fazendo isso todo ano e aproveitando as facilidades dos planos de pontuação das empresas de telefonia celular. Ou seja, estando sempre up-to-date com os releases, livrando-se da, muitas vezes, lenta burocracia das empresas. Se quiser ler mais sobre o BYOD, visite: en.wikipedia.org/wiki/bring_your_own_device PCWorld Pros and Cons of Bringing Your Own Device to Work Pra terem uma ideia de como isso é novo, ainda não existe o verbete em português na Wikipedia. Eu não achei, pelo menos. 10

11 Opa, e as questões legais? Aí o cachorro morde o próprio rabo. Num artigo muito interessante publicado no IT- Web, a jovem advogada Patrícia Peck Pinheiro aponta uma série de incômodos no Brasil relacionada a essa tendência de Traga seu dispositivo para o serviço : De quem é a responsabilidade se o device contiver conteúdo ilícito? O acesso 24 7 num dispositivo particular (do próprio funcionário) configura sobreaviso e hora extra, pela ótica das leis trabalhistas? Quem é o responsável pela segurança do dispositivo? Perdas ou extravios do dispositivo, quem responde, a empresa ou o dono? E a coisa vai longe, bro. Leia o artigo original no blog dela dentro do ITWeb: Questões legais do BYOD a regra tem que estar clara E o ITIL? Caramba, e agora? Como organizar o CMDB (Configuration Management Database)? Como construir um banco de dados de tudo que configura um determinado serviço quando nem sabemos qual o dispositivo que o usuário comprou e utiliza? E se o maluco migrou para a recém-lançada versão do iphone? Ou do Xoom (tablet da Motorola)? Ou sabe-se-lá o que estará na moda amanhã A biblioteca britânica recomenda cadastrar tudo para encontrarmos rapidamente os pontos de defeito de um serviço, por exemplo. Mas como o técnico atenderá um usuário que utiliza um browser que ele nunca ouviu falar na vida? Eu sei que nós do suporte técnico poderíamos argumentar que: O device do usuário não está cadastrado e nem homologado pelo suporte técnico e por isso sujeito a vírus; Isso pode aumentar o custo de operação, por que não conhecemos o mesmo e vai gerar treinamento, atraso no atendimento etc.; Uhhh, a lista é gigantesca para comentar Mais complicações en aire : e se o usuário pedir suporte para questões pessoais e não propriamente corporativas, como o suporte deve se comportar? O horror é saber que a maioria dos departamentos de suporte no Brasil não especificou ainda um catálogo de serviços que, por mais banal que fosse, ajudaria o técnico e usuário a saberem o que é ou não padrão ou ofertado como auxílio. Ihhh, e se o usuário pedir demissão? Alguém limpará as informações e aplicativos armazenados no smartphone dele? 11

12 Na real, foi-se pro espaço aquele controle que desejávamos fazer sobre os itens de configuração componentes de um serviço (Alguém viu o filme Dama de Ferro? Não é à toa que o ITIL lá nasceu, hehe). Nossa, existe um blá-blá-blá imenso rolando na internet sobre isso. E, como é de costume, ninguém sabe muito bem o que fazer, hahahaha. Ambientes complexos Ao ler esses temas, magneticamente sou conduzido ao livro Pensando diferente, para lidar com a complexidade, a incerteza e a ilusão. A ideia central do Humberto Mariotti é que achamos que podemos controlar as coisas. Mas muitas (a maioria) não conseguimos. Ele faz uma diferenciação didática entre sistemas complicados (um relógio é complicado, cheio de pecinhas, mas conseguimos ter alguma precisão) versus sistemas complexos (aqueles habitados por seres humanos onde dificilmente podemos projetar com certeza o futuro para daqui a uma semana). O Humberto está numa outra fase das teorias além dos sistemas sistêmicos (Peter Senge e organizações que aprendem é um dos expoentes máximos desse conceito). É importante compreender que ele não recomenda o abandono da objetividade, metas e gestão dos processos. Só que é importante incluir nisso tudo os conceitos de erro, incerteza e ilusão. Por que escrevo isso, ainda mais se o título era outro? Por que é preciso aceitar a incerteza. Não vai dar para programar tudo. A incerteza vai permear o primeiro nível de atendimento que não saberá como atender um Firefox para Android ou situações parecidas. E o gestor deve e precisa saber o que fazer (ou, ao menos, pensar sobre) as situações que apresentam novos paradigmas contestando o bê-a-bá aprendido no curso de ITIL. E agora, Manoel, o que fazer? Smack 12

13 Demanda instanta nea por alta capacidade RENÊ CHIARI Compra de ingressos online, clubes de compras coletivas e leilões de um centavo. O que estes serviços tem em comum? 1. A disponibilidade é a razão de ser do negócio. 2. Lidam com grandes demandas em frações de segundos. A característica principal destes serviços é de manter o site disponível mesmo com avalanches de cliques simultâneos. Nem sempre dá certo Manter uma infraestrutura capaz de suportar altas demandas pode sair caro demais se considerarmos que estas demandas são esporádicas. Mesmo terceirizando, a dúvida é se os provedores de serviço de outsourcing já estão preparados para esta novo conceito de prestação de serviços. Eu particularmente apostaria neste nicho de serviço, que eu tomei a liberdade de chamar de Instantaneous demand for high capacity, ou Demanda Instantânea por Alta Capacidade. Se o nome já existir, ótimo, acertei na mosca, caso contrário vou patentear! (uma busca no Google não trouxe nenhum resultado hehehe ) Algumas recomendações da ITIL fazem sentido, e até são aplicadas. Por exemplo a pré-venda de ingressos para um grupo seleto de clientes de uma instituição financeira já é uma forma de influenciar a demanda, mesmo sabendo que o objetivo principal neste caso é trazer novos clientes, aqueles que já não aguentam mais lidar com travamentos de site no horário em que as vendas começam para o público normal. Os leilões de centavos procuram mesclar produtos de valores altos e baixo, em horários distintos, inclusive de madrugada, para influenciar a utilização constante e justificar o investimento na infraestrutura. Por outro lado, a falta de maturidade em gerenciamento de serviços de TI está evidente nestas empresas (e muitas outras da América Latina veja uma análise de dados do Gartner aqui). Basta fazer uma rápida busca em sites como o Reclame Aqui para encontrar um grande número de reclamações de Clientes que clicaram mas não ganharam, ou que nem sequer conseguiram clicar, pela indisponibilidade dos sites. Também existem reclamações sobre a transparência e credibilidade dos sites, mas isso é assunto pra abordar em outro post. Vale lembrar que a intenção deste e possíveis outros artigos não é de colocar em discussão se estes são modelos de negócio bons ou ruins, confiáveis ou não. São modelos que estão ai a pleno vapor e podem influenciar a discussão de novas abordagens para gestão de TI. 13

14 Gerenciamento de Serviços de TI x Boas Práticas: Uma questão de hábito ALBERTO ANDRADE Quando o assunto é Gerenciamento de Serviços de TI, a ITIL frequentemente apresenta-se como um herói invisível, raramente reconhecido como tal. O entendimento do framework como referência de boas práticas ainda é interpretado de forma equivocada por muitos profissionais que buscam em sua aplicação a solução de todos os seus problemas e frustram-se nas primeiras dificuldades de implementação, justamente por esta falha de entendimento. Algo que ainda ouço com muita frequência são afirmações quanto à impossibilidade de aplicar as ditas boas práticas em cenários de produção. Igualmente comuns são aqueles que asseguram que a ITIL não tem utilidade real, o que reflete a visão limitada de muitos profissionais de TI e áreas relacionadas. Independente do cargo ou atividade, o que se deve ter em mente é que uma biblioteca de boas práticas segue o caminho inverso frente às metodologias tradicionais. É tudo aquilo que já foi eficiente no mercado e vem como sugestão de uso, por isso não é um conjunto de regras pré-estabelecidas. Estas propostas nada mais são do que indicações perfeitamente adaptáveis de milhares de outros como nós que já percorreram o mesmo caminho e nos indicam as pedras para que não tropecemos, afinal de contas, quem quer reinventar a roda? Geralmente quando um profissional com histórico de resultados satisfatórios depara-se com a ITIL, sua primeira percepção é: Isso tudo me parece muito familiar.... Oportunamente, pois foram reunidos muitos comportamentos e atitudes comuns e estes foram nomeados e categorizados como processos, subprocessos e assim sucessivamente. Veja o bullying, por exemplo. Esta palavra que, confesso, tive que recorrer ao Google para não falhar na grafia, nada mais significa do que os velhos atos de violência física e psicológica que muitos de nós sofremos na infância. É antigo, só não tinha nome, cada um chamava como queria (e eu sinceramente queria esquecer!). O mesmo ocorre com a ITIL. Muita gente torce o bico, mas pratica (mesmo contra a própria vontade) todo dia. Compare com a nossa própria vida. O ser humano, em sua individualidade possui uma série de comportamentos, bons e ruins, comuns no seu cotidiano. Imagine uma biblioteca de boas práticas como um conjunto de diretrizes contendo instruções que você já exercita e outras que pode começar hoje. O sucesso não está necessariamente atrelado a pratica de todo o conteúdo destas sugestões e sim do uso que se faz delas. Você pode não exercitar-se, nem se alimentar bem hoje, mas sabe que é bom pra você. Se trouxer pra rotina, terá muitos ganhos. Se não trouxer, não significa necessariamente que irá morrer amanhã (assim espero!!!). Portanto, boas práticas de mercado, muito mais do que mudança estrutural, exige mu- 14

15 dança de cultura e comportamento. É benchmarking, tomando referência de tudo o que funcionou e poderia igualmente funcionar em sua rotina. Desta forma, se a maioria dos processos é familiar a você mesmo que você nunca tenha estudado a biblioteca parabéns, provavelmente já esteja no caminho certo. Por outro lado, se não conseguir agregar nenhum destes bons frutos à sua rotina, pode ser a hora de uma quebra de paradigma. Independente do nome que se dê, bons hábitos sempre trazem benefícios e isso é indiscutível, pois, assim como afirmou Aristóteles, somos aquilo que fazemos repetidamente, desta forma, excelência é um hábito. 15

16 ISO atestado de melhores práticas? RENÊ CHIARI A norma ISO/IEC foi lançada em dezembro de 2005, sendo a primeira norma ISO voltada exclusivamente para gerenciamento de serviços de TI. Os requisitos da norma estão totalmente alinhados ao ITIL, e em alguns momentos chegam a deixar mais claros alguns aspectos. Além disso, ela aborda temas como responsabilidades da direção de forma mais incisiva (herança da ISO 9001). Em fevereiro de 2008, a ABNT lançou a versão brasileira da norma, que tem o mesmo conteudo.desde então, muitas empresas iniciaram a busca pela certificação. Atualmente, de 12 a 15 empresas brasileiras possuem a certificação (não sei pq, mas o site oficial não possui informações atualizadas...). Há uma estimativa de que em 2010, 80% dos grandes e médios provedores serão certificados e várias organizações clientes estarão certificadas, enquanto 2011 será o ano da maturidade. Certificar não será mais um diferencial e sim um requisito de mercado (Fonte: consultoria Brunise). É certo que a conquista do selo ISO tem o foco voltado principalmente para diferencial de mercado, melhora da confiança por parte dos investidores, satisfação dos clientes, etc...mas é possível também utilizar-se da norma como referência de qualidade para a implantação do ITIL, e de certa forma, atestar o sucesso da implantação, mesmo que a certificação oficial não seja almejada. Ainda que para os céticos seja apenas mais uma moda do mercado, e que a conquista do selo não é garantia de qualidade, as empresas serão motivadas a engrenar e manter a qualidade, uma vez que as constantes manutenções da certificação obrigarão elas a agir desta forma. 16

17 ITIL e Outsourcing Algumas peças ainda não se encaixam RENÊ CHIARI A ITIL, apesar de ser uma das melhores referências para gestão de serviços de TI, nos deixa com vários pontos de interrogação quando abordada em um ambiente de provedores de Outsourcing. Na verdade, a biblioteca tem um foco muito forte em organizações internas de TI, e por isso essa lacuna. Recentemente fiz algumas buscas em foruns e sites sobre essa questão e descobri que não estou sozinho, e que muita gente que trabalha ou trabalhou em provedores de Outsourcing têm problemas em adequar a ITIL neste ambiente. Algumas das principais dificuldades apontadas são: Processos Fim-a-fim A ITIL pressupõe que você tenha controle sobre todos os serviços, mesmo quando você tenha um fornecedor terceiro. Em Outsourcing geralmente existem pelo menos dois stakeholders (a TI interna do Cliente e o fornecedor de outsourcing). Mas geralmente existem outros fornecedores e parceiros de outsourcing e uma prática comum é dividir a prestação de serviços para a infra-estrutura e aplicações entre dois diferentes fornecedores. Em situações como esta, mesmo que todos adotem ITIL, terão sua própria adaptação dos processos, incluindo os seus próprios instrumentos, procedimentos, relatórios e gerenciamento de dados. Isto representa um enorme potencial de conflito, pois mesmo que o cliente tenha especificado o alinhamento com a ITIL como um pré-requisito para o outsourcing, é muito difícil quando se trata de Gestão de Incidentes, Problemas e Mudanças. Por exemplo, um usuário liga para um Service Desk terceirizado, que registra um incidente na ferramenta XPTO, que compõe a sua solução de ferramentas integradas de ITSM. O usuário acredita que é um problema de infra-estrutura e então o incidente é atribuído à equipe de suporte a infra-estrutura terceirizada. Na realidade o incidente acaba por ser um erro de aplicação - portanto um chamado tem que ser registrado junto ao provedor de aplicações terceirizado, que utiliza o XYZ em sua solução integrada de ITSM. Na transferência, os detalhes se perdem e o provedor de aplicações tem que chamar o usuário para fazer mais perguntas. O tempo de resolução do incidente é ultrapassado, e quem é o responsável por isso? Quem é o dono do processo fim-a-fim? A solução para este problema deve ser uma estrutura de governança cuidadosamente 17

18 planejada e implementada que assegura que todos os fornecedores trabalhem juntos de uma maneira eficaz. A ITIL V3 deixou claro no livro de estratégia de serviço que a responsabilidade de fazer isso cabe ao Cliente. A menos que seja nomeado um contratado para sub-contratar todos os outros fornecedores, o único ponto consistente de governança deve ser o próprio Cliente. Isso precisa ser desenvolvido na estratégia de terceirização e gerenciado desde o início. Onde está o meu Cliente? Todos os processos de entrega de serviços da ITIL supõe que você tenha um cliente comercial para trabalhar, mas muitos são os contratos de terceirização com o departamento de TI da organização do cliente. Essa relação com um outro provedor de TI afeta muitos aspectos da prestação de serviços, mas especialmente em SLM, onde o conceito de SLA baseado no negócio é muitas vezes rejeitado por um contrato negociado por uma equipe de TI que é muito técnica / baseada em OLA. Como um fornecedor de outsourcing, só podemos esperar que o provedor interno de TI tenha vigente com os seus cliente internos um bom processo de SLM. Outro aspecto é que o SLM é difícil de implementar em um ambiente comercial. Ele simplesmente não leva em conta as pressões comerciais para ganhar o negócio. Ligando ao ponto sobre como lidar com os departamentos de TI, isto pode significar também que os objetivos não são ainda ligados aos requisitos reais de negócio. Este tipo de má gestão das expectativas do cliente leva a sérios problemas mais tarde. Três outros processos especialmente demandam o envolvimento ativo de Clientes de negócio: o Gerenciamento de Capacidade de Negócio, o planejamento da continuidade do negócio e a análise de impacto sobre a empresa no Gerenciamento de Mudanças, respectivamente. A solução para isso não é tão clara. Uma compreensão realista da maturidade do seu cliente, papéis funcionais e estruturas podem ajudar a identificar potenciais problemas. Além disso, mais esforço e empenho durante a transição para definir claramente o nível de envolvimento do cliente de negócio também vai ajudar. A ITIL V3, infelizmente, não oferece muita ajuda sobre este problema específico. Somente com o claro entendimento de com quem você está lidando, e quais são suas necessidades o que ele quer irá suporta-lo, e talvez, esquecendo o SLM e procurando ajuda no Gerenciamento de Fornecedores como guia. ITIL é ITIL em todos os lugares, mas ninguém entende Muitas licitações citam a ITIL, incluindo processos pro-ativos e de planejamento, como o Gerenciamento de Problemas Pró-ativo, Gerenciamnto de Disponibilidade e 18

19 Capacidade, mas atualmente não há um bom entendimento do que isso realmente significa. Isto se reflete de várias formas, mas normalmente em um simples copy and paste de parágrafos da bibilioteca, incluindo KPI s dos quais são transformados posteriormente em metas, com multas associadas. O problema surge quando aqueles que escrevem a proposta comercial e aqueles que lêem o fazem com (no máximo) um conhecimento teórico do ITIL e pouca compreensão dos verdadeiros problemas associados à criação, desenvolvimento, gestão e medição de tais processos. Um exemplo comum é o requisito para estabelecer o gerenciamento de configuração com uma meta de 100% de exatidão no primeiro dia de prestação de serviços; isso em uma organização que não tenha qualquer atividade vigente de Gerenciamento de Configuração. No mundo real, leva-se de 6 a 12 meses para implementar e adequar um processo de gerenciamento de configuração eficaz, que requer um considerável investimento inicial e quase nunca entrega tudo com 100% de precisão. Outro exemplo são as produtizações de processos ITIL. Não é raro encontrar serviços onde o cliente precisa pagar para ter gestão de capacidade, sendo que esta atividade intrinsicamente já deveria estar sendo coberta como um requisito básico de qualidade e entrega de serviços. Adicionalmente, a maioria dos processos de planejamento ou estratégicos tem foco em investir para melhorar, ao invés de pagar por falhas. As implicações do mal compreendimento disso é das organizações verem o Outsourcing puramente como redução de custos. Novamente, a solução para esta questão não é fácil, e a ITIL V3 não apresenta respostas simples. O segredo é a educação e formação para todos os envolvidos, tanto o cliente quanto o fornecedor, de modo que os motivos pelos quais a relação de terceirização está sendo baseada sejam claramente compreendidos. Conclusões A boa notícia é que a V3 está muito mais clara, com uma abordagem mais integrada de gestão de serviços, já está reconhecendo muitas das dificuldades identificadas na V2 e sugerindo soluções. Maaas, cuidado...a ITIL (mesmo a V3) não é uma referência a ser utilizada isoladamente. O sua utilização em um ambiente de Outsoutcing deve ser adaptada cautelosamente. Podemos usar ITIL V3 para ajudar, mas há muito mais educação e formação necessárias a todos! 19

20 ITIL e satisfacão de clientes CLAUDIA MARQUESANI Parece uma frase bastante pessimista para quem tem um site chamado ITIL NA PRÁTICA, mas tenho realmente que ser realista: IMPLEMENTAR A ITIL NÃO GARANTE A SATISFAÇÃO DO CLIENTE. Pelo contrário, dependendo do grau de insucesso, pode até influenciá-la negativamente! Utilizamos tanto a palavra ALINHAR A ESTRATÉGIA DE TI À ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO, que realmente estou até cansada (e o mercado também!) de falar disso. Por isso resolvi brincar um pouco hoje! Qualquer semelhança com a PRÁTICA é uma mera coincidência...rsrs Tantas e tantas vezes as melhores práticas são implementadas sem levar em conta a estratégia de negócio e as características da organização, que realmente a cena acima não é irreal! O que devemos fazer então para que a implementação da ITIL seja um sucesso e traga valor para o negócio? OUÇA (REALMENTE) O CLIENTE. Sim, eu sei que é difícil. Mais que ouvir, é preciso conhecer o seu negócio, ENTENDER o que ele está dizendo, infuenciar positivamente as tomadas de decisão... Não é uma tarefa fácil, mas por isso que foi feita especialmente para os profissionais envolvidos no gerenciamento de serviços de TI!!! :D ADOTE E ADAPTE as melhores práticas ás necessidades da sua organização e ouça seu cliente para montar a estratégia dessa adaptação. Para finalizar (como estamos de bom humor hoje), uma piadinha para descontrair... espero que gostem. A VOZ DO CLIENTE No aeroporto o pessoal estava na sala de espera esperando a chamada para embarcar. Aparece então o Co -piloto, todo uniformizado, de óculos escuros e de bengala, tateando pelo caminho. A atendente da companhia o encaminha até o avião e assim que volta, explica que, apesar dele ser cego, é o melhor Co-piloto da companhia. Alguns minutos depois, chega outro funcionário também uniformizado,de óculos escuros, de bengala branca e amparado por duas aeromoças. A atendente mais uma vez informa que, apesar dele ser cego, é o melhor piloto da empresa e, tanto ele quanto o Co-piloto fazem a melhor dupla da companhia. Todos os passageiros embarcam no avião preocupados com os pilotos. O comandante avisa que o avião vai levantar vôo e começa a correr pela pista, cada vez com mais velocidade. Todos os passageiros se olham, suando, com muito medo da situação. O 20

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