GESTÃO DE PROJECTOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

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1 Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa GESTÃO DE PROJECTOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Estudo de caso sobre implementação de uma solução infra-estrutural para SAP R/3 Business Process System Integration R/3 Sales Force Automati on Advanced Planner & Optimizer B2B Procuremen t Docente: Professor Doutor José Cordeiro Gomes Realizado por: António Monteiro João Luís Marques João Nascimento Lisboa, 14 de Julho de 2001

2 Índice 1 Caracterização da empresa Enquadramento e Objectivo Áreas de Impacto a Analisar Ciclo de Vida do Projecto Áreas de Gestão mais Relevantes Questões Respostas Analise as características da Organização e equacione a decisão tomada (escolha de um ERP). Como pensa que o projecto de deverá desenvolver (adaptação da Virtual ao SAP ou vice-versa)? a) Análise do Caso b) Formulação de Hipóteses c) Escolha do Grupo d) Solução Adoptada e) Comparação da Soluções f) Conclusões De acordo com o enunciado faça uma análise de risco do projecto a) Análise do Caso b) Formulação de Hipóteses c) Escolha do Grupo d) Solução Adoptada e) Comparação da Soluções f) Conclusões Com base no modelo de implementação dos projectos SAP (Anexo C), estabeleça um diagrama organizacional para o projecto com os papéis, responsabilidades e alocação dos elementos envolvidos (do cliente e do consórcio) a) Análise do caso b) Formulação de Hipóteses c) Escolha do Grupo d) Solução Adoptada e) Comparação da Soluções f) Conclusões Proponha uma arquitectura base para a solução tecnológica a implementar, tendo em atenção as necessidades do cliente e os requisitos do produto seleccionado. Desenhe os diagramas de contexto e tecnológico a) Análise do caso b) Formulação de Hipóteses c) Escolha do Grupo d) Solução Adoptada...26 Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/2001 I

3 4.e) Comparação da Soluções f) Conclusões Quais os Factores Críticos de Sucesso a considerar ao nível tecnológico numa perspectiva da exploração e evolução do sistema a) Análise do Caso b) Formulação de Hipóteses c) Escolha do Grupo d) Solução Adoptada e) Comparação das soluções f) Conclusões Ferramenta de diagnóstico Checklist de actividades...37 Item 1 : Avaliação da relação com o cliente...37 Item 2 : Avaliação da equipa de projecto...37 Item 3 : Avaliação do risco do projecto Teste de Diagnóstico em Excel Resultado do Diagnóstico...39 ANEXO A...42 ANEXO B...44 ANEXO C...46 ANEXO D...47 ANEXO E...48 ANEXO F...49 Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/2001 II

4 1 Caracterização da empresa O Estudo de caso que pretendemos analisar é baseado num organismo estatal português, que identificamos por Virtual, por forma a que seja possível apresentar os factos tal como se passaram sem por em causa o sigilo a que está submetido o grupo de desenvolvimento envolvido numa situação como aquela que se vai descrever. Trata-se, portanto, de uma Instituição do Estado formada por cerca de funcionários que utilizam tecnologia Informática no decorrer da sua actividade diária. De todo este universo de utilizadores, cerca de 500 irá trabalhar directamente com a solução a implementar e apenas 40 são especialistas na área dos Sistemas de Informação e Tecnologias de Informação. Estamos perante uma organização muito hierarquizada, com regulamentos rígidos e difíceis de contornar, nomeadamente a nível de disponibilidade de horário de trabalho dos funcionários, e do próprio acesso e funcionamento das instalações. Em termos físicos, a Virtual encontra-se dispersa por 60 locais a nível do continente e ilhas. Dos 500 utilizadores do sistema, cerca de 350 encontram-se concentrados maioritariamente em 3 locais. 2 Enquadramento e Objectivo A base para o desenvolvimento do projecto em causa foi o caderno de encargos, elaborado pela Virtual, com os requisitos a cumprir (anexo A) na implementação da solução. Resumidamente o projecto visa aumentar o controlo na elaboração e execução orçamental, devendo garantir a informação indispensável para a tomada de decisão por parte dos Conselhos Administrativos, de acordo com a execução das tarefas da sua competência, que são basicamente as seguintes: Preparação e execução do planeamento financeiro; Organização do sistema contabilístico; Controlo de despesas e receitas; Controlo de liquidações e pagamentos de despesas; Controlo de fundos; Planeamento de equipamentos e respectiva obtenção e distribuição; Contabilização, inventariação e cadastro dos bens. Na resposta ao caderno de encargos concorreram ao concurso quatro entidades consultoras, três das quais propondo uma solução ERP (Enterprise Resource Planning) baseada em SAP R/3, e a quarta entidade um de desenvolvimento à medida com ferramentas Oracle. A solução escolhida pela Virtual foi uma solução SAP R/3 que oferecia algumas garantias de integração e adequação às necessidades identificadas através da inclusão Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/2001 1

5 Marinha Marinha AA/PR AA/PR Gestão de Projectos de Sistemas de Informação Estudo de Caso Implementação SAP R/3 no SAP Standard de Add-on específico para o sector Público. No entanto, refira-se que esta solução apesar de já ter sido implementada em alguns organismos Públicos de outros países, em Portugal era pioneira. A entidade seleccionada foi um consórcio constituído (ainda na fase de elaboração da proposta) por duas organizações consultoras com nível igual de responsabilidade e participação, estabelecido contratualmente. Em termos de coordenação do projecto, foi estabelecido a nível do consórcio que a componente funcional seria atribuída a uma das entidades e a técnica à outra, existindo apenas um gestor do projecto. Tipicamente, como se trata de um projecto envolvendo SAP R/3, procurar-se-á criar um equipa de projecto mista, ou seja, constituída por elementos da empresa consultora e da Virtual. Desta forma, procura-se, por um lado, assegurar o necessário empenho da Virtual no desenvolvimento, minimizando o esforço dos consultores e, por outro, facilitar uma transferência de know how para a Virtual, por forma a que esta possa posteriormente com autonomia manter a solução. Marinha AA/PR Marinha AA/PR Marinha AA/PR Marinha AA/PR Comité Directivo Virtual+ Consórcio o Recursos Mundiais em sistemas de informação SAP do Consórcio Direcção do Projecto Virtual+ Consórcio Equipa de Projecto Virtual+ Consórcio Controlo de Qualidade Interfaces Organizacionais Relativamente aos recursos envolvidos, estes deverão ser distribuídos pelas áreas funcional e tecnológica que vão de encontro às necessidades identificadas. Para o efeito, sugere-se a existência de um Project Leader para cada uma das áreas, que reportará, respectivamente, aos Coordenadores Técnico e Funcional e estes por sua vez ficarão dependentes de um Gestor do Projecto. Paralelamente, deverão existir órgãos de controlo da execução do projecto e de gestão da mudança organizacional. Um aspecto importante a considerar é que a Virtual herda do passado sistemas de informação obsoletos e processos de trabalho desactualizados face à realidade actual. Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/2001 2

6 Os utilizadores envolvidos no sistema de informação estão habituados a trabalhar com alguma rotina, logo haverá necessidade de serem motivados para as vantagens deste projecto e traze-los para dentro da equipa de forma a incutir-lhes um sentimento de propriedade deste novo sistema. Esta situação só será garantida se houver por parte da gestão de topo da Virtual um grande envolvimento que permita preparar a mudança que este sistema visa proporcionar e garantir que exista uma efectiva adaptação da Virtual à introdução de um Package na Organização. Num projecto SAP R/3 desta dimensão, o hardware assume especial relevância, já que envolve equipamentos e tecnologias de grande fiabilidade e redundância de forma a garantir uma alta disponibilidade do sistema. Para a instalação e configuração dos equipamentos estão estabelecidas várias milestones, sendo importante garantir por parte dos fornecedores o cumprimento dos prazos de entrega. Será também importante analisar as garantias dos serviços de instalação e manutenção do fornecedor. A SAP recomenda a instalação de equipamentos certificados na utilização do seu ERP. Desta forma, os fabricantes para terem o estatuto de certificação devem possuir centros de competência, especializados em dimensionar o hardware a propor num determinado sistema, em função do número de utilizadores previsto para cada módulo (Anexo B). Relativamente ao projecto em causa, e no âmbito do caderno de encargos, está especificado que os equipamentos propostos que se encontrem tecnologicamente desactualizados aquando da instalação deverão ser substituídos por modelos actuais. Neste caso, a proposta data de Julho 1999 e o contrato só foi adjudicado passados oito meses desta data, ou seja, em Fevereiro de Sendo o SAP R/3 baseado numa arquitectura distribuída, é fundamental assegurar que a rede de comunicações entre utilizadores e servidores tem qualidade suficiente para conseguir um sistema de alta performance. Este é, sem dúvida, um factor de crítico de sucesso do projecto. Neste caso, devido ao elevado grau de dispersão geográfica das instalações da Virtual, será necessário ter um conhecimento claro da infra estrutura tecnológica existente (LAN/WAN e estações de trabalho), de forma a melhor planear a instalação centralizada do Hardware e Software servidor e a instalação do Software cliente SAP nos utilizadores locais e remotos que vão aceder ao sistema. Revela-se também importante definir, ao nível dos recursos humanos da Virtual, como se irá assegurar a normal operação e administração do sistema após a sua entrada em Produção. A arquitectura SAP R/3 foi projectada como um sistema aberto, possuindo um middleware que pode ser instalado sobre os vários modelos de Base de Dados mais utilizados no mercado. Possuindo a Virtual vários sistemas baseados em Base de Dados Oracle e tendo sido identificadas necessidades de interfaces com o sistema agora proposto, será necessário adoptar uma tecnologia que assegure uma maior compatibilidade. Por outro lado, identifica-se uma clara tendência por parte da Virtual Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/2001 3

7 para tecnologias baseadas em plataforma Intel, sendo a infra-estrutura de alta disponibilidade e redundância um factor que valoriza a solução. 3 Áreas de Impacto a Analisar TABELA 1: PRINCIPAIS IMPACTOS CONSIDERADOS PELO ESTUDO DE CASO Principais Áreas de Impacto I. Ao Nível do Negócio da Empresa: a. Gestão 2 b. Organização c. Técnica 1 II. Ao nível do Projecto: a. Gestão 1 b. Organização c. Técnica Selecção 4 Ciclo de Vida do Projecto TABELA 2: CARACTERIZAÇÃO DO CASO DE ESTUDO SEGUNDO O CVP CVP (Ciclo de Vida do Projecto) Localização I. Estudo de Viabilidade II. Estimativa e Plano Inicial 2 III. Gestão do Ciclo de Execução: 1 a. Planeamento b. Execução c. Controlo IV. Testes, Operacionalização e Aceitação V. Manutenção 3 a. Evolutiva b. Correctiva Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/2001 4

8 5 Áreas de Gestão mais Relevantes TABELA 3: CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO POR ÁREAS DE GESTÃO Áreas de Gestão do Projecto A. Gestão Integrada do Projecto B. Gestão do Âmbito do Projecto 3 C. Gestão Temporal do Projecto D. Gestão de Custos do Projecto E. Gestão de Qualidade do Projecto F. Gestão dos Recursos Humanos do Projecto 2 G. Gestão da Comunicação do Projecto H. Gestão de Risco do Projecto 1 I. Gestão do Procurement do Projecto Caracterização 6 Questões 1. Analise as características da Organização e equacione a decisão tomada (escolha de um ERP). Como pensa que o projecto de deverá desenvolver (adaptação da Virtual ao SAP ou vice-versa)? 2. De acordo com o enunciado, faça uma análise de risco do projecto. 3. Com base no modelo de implementação dos projectos SAP (Anexo C), estabeleça um diagrama organizacional para o projecto com os papéis, responsabilidades e alocação dos elementos envolvidos (do cliente e do consórcio). 4. Proponha uma arquitectura base para a solução tecnológica a implementar, tendo em atenção as necessidades do cliente e os requisitos do produto seleccionado. Desenhe os Diagramas de Contexto e Tecnológico. 5. Quais os Factores Críticos de Sucesso a considerar ao nível tecnológico numa perspectiva da exploração e evolução do sistema. Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/2001 5

9 7 Respostas Para responder às questões propostas, adoptou-se a seguinte estrutura: a) Análise do estudo de caso, na perspectiva da pergunta a responder; b) Formulação de hipóteses alternativas, usando uma abordagem baseada na teoria de gestão de projectos; c) Escolha da solução adoptada na perspectiva do grupo; d) Apresentação da solução adoptada na realidade e eventuais comentários; e) Comparação entre as duas soluções; f) Conclusões. 1. Analise as características da Organização e equacione a decisão tomada (escolha de um ERP). Como pensa que o projecto de deverá desenvolver (adaptação da Virtual ao SAP ou vice-versa)? 1.a) Análise do Caso A Virtual é um organismo Estatal e, portanto, muito hierarquizada e com regulamentos demasiado rígidos, nomeadamente, a nível do horário de trabalho dos funcionários em geral e do próprio acesso às instalações. Isto implica que as decisões a nível da execução normal de um projecto, tendam a ser bastante demoradas, já que, por vezes, há necessidade de recorrer a instâncias superiores para resolver pequenos problemas. Esta organização herda do passado sistemas de informação obsoletos e processos de trabalho desactualizados face à realidade actual. Naturalmente, os utilizadores envolvidos no sistema de informação, habituados a trabalhar com alguma rotina, ficam pouco receptivos a eventuais mudanças nos seus hábitos de trabalho. A dispersão geográfica que caracteriza a Virtual é outro dos factores de primordial importância, já que pode implicar deslocações demoradas de elementos da equipa de projecto, junto de funcionários que dominam o processo a implementar, para identificar funcionalidades que o sistema deve cumprir. A Multiplicidade de locais tem também associado um grande número de utilizadores da solução a implementar. 1.b) Formulação de Hipóteses Perante uma situação em que tem de apresentar uma proposta para satisfazer um caderno de encargos exigente como o do presente caso, as empresas de Outsourcing tem duas alternativas: a aplicação de um ERP ou o desenvolvimento de uma solução por medida. Caso se opte pela primeira alternativa, há ainda a considerar a metodologia de aplicação do ERP no Cliente: o Package envolvido tem possibilidade Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/2001 6

10 de se adaptar às exigências da organização que o acolhe, ou terá de ser o Cliente a adaptar-se ao Package proposto. Sintetizando, as hipóteses a considerar são: Adopção de um ERP com a adaptação da organização ao Package; Adopção de um ERP com a adaptação do Package à organização; Adopção de uma solução desenvolvida à medida da organização. 1.c) Escolha do Grupo Na perspectiva do grupo, a adopção de um ERP parece ser a hipótese mais viável, já que é a que apresenta mais vantagens: um desenvolvimento mais rápido, a manutenção é mais fácil e garantida, uma grande integração dos módulos e uma maior garantia de estabilidade na exploração (dado tratar-se de uma solução já testada). A adopção de uma solução desenvolvida por medida também apresenta algumas vantagens: tem à partida uma maior garantia de adequação à organização e uma menor dependência de um agente exterior. A escolha do grupo recai sobre o ERP, uma vez que, para além das vantagens já enumeradas, a estruturação e normalização que caracterizam a Virtual facilitam a compreensão dos processos e, na eventualidade de serem adequados ao Package seleccionado, a implementação será bastante mais facilitada. Escolhida a solução baseada num ERP, faria todo o sentido que fosse a organização a adaptar-se às funcionalidades nele contempladas. Isto porque, qualquer nova versão do ERP que seja lançada posteriormente, será instalada sem grandes complicações sobre a versão existente na organização. Se este pressuposto não for considerado, a Virtual corre o risco de ficar para sempre dependente de uma versão totalmente desviada do standard do fornecedor, o que dificultaria a aplicação de uma nova versão. 1.d) Solução Adoptada O que se verificou na realidade foi a adopção de um ERP com a adaptação do Package à organização, pois as dificuldades em demover algumas ideias que persistem no interior da Virtual são de tal forma elevadas que a opção por outra solução arrastaria a conclusão da implementação do sistema para datas fora do que seria admissível. O facto de existir um Add-on no SAP R/3 específico a alguns sectores da função pública e aplicável neste caso, tornou a escolha da empresa de Outsourcing e da Virtual óbvia. No entanto, a reduzida experiência do próprio Gestor Projecto no âmbito do sector público levou a acreditar que o Package seleccionado teria o mesmo Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/2001 7

11 sucesso que se sabe ter tido noutras implementações ocorridas noutros países. Apesar de tudo apontar para que a obtenção de sucesso nesta implementação fosse conseguida sem grandes problemas, isso não veio a ocorrer completamente, dado que o Add-on desenvolvido pela SAP para o sector público ficou bastante aquém do esperado neste caso, quando comparado com a qualidade desta solução noutros países, o que levou a que existissem alguns problemas e, consequentemente, um aumento do prazo de implementação. 1.e) Comparação da Soluções Basicamente, as diferenças entre as duas soluções inerentes à adopção de um ERP podem ser avaliadas a partir das vantagens de cada uma. O quadro seguinte sintetiza a avaliação das alternativas. Soluções Parâmetros Manutenção futura Custo da implementação Tempo de implementação Estabilidade organizacional Adequação ao negócio 1.f) Conclusões Adaptação do Package à Virtual Adaptação da Virtual ao Package A escolha de ERP só se justifica se a organização estiver preparada para se adaptar a ele, caso contrário vale mais recorrer ao desenvolvimento à medida. Apesar disso o SAP possui regras específicas quando há necessidade de recorrer a desenvolvimentos adicionais sobre os seus produtos, pelo que, se as organizações cumprirem com estas directivas, em futuros upgrades das versões não deverá haver grandes problemas. Um exemplo típico disto é o que ocorreu com duas empresas em Portugal do mesmo sector de actividade (telecomunicações) que implementaram SAP na mesma altura: uma delas fez bastantes desenvolvimentos sobre o produto enquanto a outra utilizou só o Standard. Actualmente, a primeira continua com a versão inicial do SAP que instalou, enquanto a segunda já fez upgrade para a última versão que existe no mercado. No presente caso e em termos de produto, pode concluir-se que teria sido mais produtivo não utilizar o add-on específico para o sector público, mas utilizar os módulos standard e proceder à configuração de acordo com as necessidades do cliente. Em termos de projecto, resulta evidente a necessidade de recolher dados mais precisos sobre as características de um cliente sempre que se tem pouca experiência no sector de actividade do mesmo. Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/2001 8

12 2. De acordo com o enunciado faça uma análise de risco do projecto 2.a) Análise do Caso Tendo em consideração a amplitude do projecto, nomeadamente no que se refere à sua complexidade tecnológica, à dimensão dos requisitos técnicos financeiros e logísticos (contabilístico, fiscal, de nomenclaturas, etc. ), à dispersão dos utilizadores e dimensão da aplicação, existe uma série de factores críticos para o seu sucesso, cujo acompanhamento permanente é obrigatório para a obtenção dos objectivos definidos. 2.b) Formulação de Hipóteses A metodologia SAP para gestão de projecto não tem definidas regras muito rigorosas para a gestão de risco, nem mesmo para realizar a análise de risco. Simplesmente, sugere uma das sub-tarefas da gestão do risco que consiste na identificação de riscos, delegando no Gestor de projecto a responsabilidade de ir realizando o acompanhamento desses riscos. A lista seguinte resume os tópicos mais importantes previstos pela metodologia SAP:? Empenhamento a partir do topo (Envolvimento da Direcção);? Sentimento de propriedade do projecto por parte da Virtual ;? Gestão da Mudança;? Liderança da equipa de projecto;? Envolvimento dos elementos chave;? Integração da equipa de projecto (Virtual e Consórcio);? Âmbito do projecto e o standard;? Interfaces de migração e replicação de dados;? Orçamentos e calendários irrealistas. Da teoria da gestão de projectos resulta a necessidade de um trabalho árduo (que, no entanto, resulta compensador) na realização de uma análise de risco. Existem mesmo duas formas de proceder à análise de risco: qualitativa e quantitativa. A análise de risco é feita com base na catalogação e classificação de informação resultante de tarefas que, supostamente, foram feitas previamente na preparação do projecto. Uma delas é, precisamente, a identificação dos aspectos do projecto que podem colocar em causa a concretização do objectivo do mesmo. De seguida, apresenta-se uma lista dos vectores mais relevantes que estruturam o risco para o projecto em causa (de notar que, na sua maioria, foram adoptados os propostos pela metodologia SAP).? Empenhamento a partir do topo (Envolvimento da Direcção);? Sentimento de propriedade do projecto por parte da Virtual;? Gestão da Mudança;? Liderança da equipa de projecto; Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/2001 9

13 ? Envolvimento dos elementos chave;? Integração da equipa de projecto (Virtual e Consórcio);? Âmbito do projecto e o standard;? Interfaces de migração e replicação de dados;? Orçamentos e calendários irrealistas;? Falhas de componentes fornecidos externamente;? Funcionalidade software não corresponde ao requerido;? Performance do Sistema. 2.c) Escolha do Grupo Na perspectiva do grupo, o trabalho a realizar nesta área que se considera vital para o projecto, deverá ser o mais completo possível, pelo que optaríamos pela alternativa de desenvolver toda a gestão do risco. Ou seja, para além de enumerar os factores de risco, fazer uma classificação de cada item na grelha Probabilidade x Impacto. Factor de Risco Prob. Imp. Nível Risco Empenhamento a partir do topo (Envolvimento da Direcção) Médio Alto Alto Sentimento de propriedade do projecto por parte da Virtual Alto Médio Médio Gestão da Mudança Alto Alto Alto Liderança da equipa de projecto Baixo Médio Médio Envolvimento dos elementos chave Médio Médio Médio Integração da equipa de projecto (Virtual e Consórcio) Médio Médio Médio Âmbito do projecto e o standard Médio Alto Alto Interfaces de migração e replicação de dados Baixo Médio Médio Orçamentos e calendários irrealistas Baixo Baixo Baixo Falhas de componentes fornecidos externamente Médio Médio Médio Funcionalidade software não corresponde ao requerido Médio Médio Médio Performance do Sistema Médio Médio Médio 2.d) Solução Adoptada Na realidade o gestor de projecto limitou-se a adoptar a lista de factores críticos de sucesso que apresentamos de seguida, agora com um pouco mais de detalhe: Empenhamento a partir do topo (Envolvimento da Direcção) É crucial para o êxito do projecto que a vontade, esforço, empenho das entidades que lideram o processo se revele de forma clara e incisiva, preparando o terreno para a equipa de projecto e sendo um sinal inequívoco da importância do mesmo para a Instituição. De igual forma, é imperativo uma rapidez na tomada de decisões, que assegure a continuidade e os prazos do projecto. Conjuntamente com os órgãos directivos da Virtual intervenientes no projecto e em coordenação com o director de projecto, efectuar-se-á a gestão e controlo geral do mesmo. Este possibilita uma gestão minuciosa das diferentes fases, coordenando, Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/

14 impulsionando, supervisionando e assignando tarefas a cada uma das partes distintas implicadas no processo de implementação. Sentimento de propriedade do projecto por parte da Virtual (Adopção do novo sistema) Para que o projecto seja levado a bom termo, é crucial que este seja considerado pela Virtual como seu. Não só pela Instituição, mas também por cada elemento da organização; dever-se-á ter particular atenção a este aspecto, por forma a que o projecto não seja identificado como um projecto de consultores ou de um grupo restrito de utilizadores. Gestão da Mudança Num projecto com esta amplitude, envolvendo as mais diversas áreas, e tendo em conta alterações profundas na organização, é Indispensável que a Virtual proceda internamente a uma acção de informação dos impactos colaterais advindos de factores exógenos ao projecto (por exemplo imposições legais), mas também endógenos (por exemplo, a integração das áreas no novo sistema), por forma a que as pessoas sejam mentalizadas para a mudança, que o projecto de implementação determina. Toda a organização deverá ser alertada para este facto, por forma a que sejam as chefias a informar os utilizadores das mudanças que ocorrerão, minimizando a resistência à mesma. Os futuros utilizadores deverão interiorizar o projecto como benéfico não só para a Virtual como um todo, mas também para os próprios. Nesse sentido é necessário que a Virtual controle internamente quaisquer eventuais processos/acções que possam bloquear ou afectar o presente projecto. No decorrer do projecto dar-se-á particular ênfase ao envolvimento, participação e compromisso por parte dos utilizadores afectados pela mudança de sistemas e processos. Com base na nossa experiência neste tipo de projectos este aspecto é particularmente crítico, para o bom desenvolvimento do projecto, a correcta gestão da mudança. Liderança da equipa de projecto Atribuição, por parte da Virtual, da liderança da equipa a elementos com grande abrangência de conhecimentos funcionais da(s) área(s) a analisar e com capacidade de análise e concepção de novos processos, bem como de inovação nos casos em que essa situação se mostre benéfica para a Instituição. Estes elementos deverão ter capacidade decisória acerca da adequabilidade dos novos processos, procedimentos e fluxos de informação, sobre modificações ao desenvolvimento do projecto e sobre o envolvimento do restante pessoal da Virtual. Estes elementos deverão não só tomar parte activa no desenrolar do projecto, como deter real capacidade de decisão, de modo a funcionar como catalisador do próprio projecto. Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/

15 Envolvimento dos elementos-chave Tomando como base o facto de que as pessoas fazem a diferença, é indispensável o envolvimento de todos os elementos da Virtual (em função dos diferentes processos de negócio), e em particular, o envolvimento dos elementos considerados chave para o sucesso do projecto. Este envolvimento é fundamental não só ao nível da criação da própria equipa de projecto, mas também ao nível do levantamento funcional de base e seguimento dos testes, dado estes serem os interlocutores privilegiados para a realização das tarefas consideradas indispensáveis para a implementação do novo sistema. Neste âmbito são fundamentais as reuniões de projecto que têm como objectivo: A sensibilização prévia de todos os intervenientes no projecto, aos diversos níveis hierárquicos; A divulgação das acções que serão realizadas, por forma a que todos se sintam devidamente informados a respeito do que se irá passar e se possam preparar; A correcta identificação de necessidades, fluxos e processos, reforçando o âmbito do presente projecto; A medição das expectativas, motivações e desejos de cada um. Revela-se assim de especial importância a forma como a Virtual venha a proceder aos necessários contactos com as diversas entidades dentro da organização, de modo a prover à melhor envolvência dos diversos elementos a contactar. Os elementos chave do projecto serão os utilizadores privilegiados, os quais, por inerência da sua participação activa no projecto, serão detentores de um conjunto de informação indispensável para a prossecução futura do sistema em produtivo. Assim, participarão activamente na definição da solução desenvolvida para a Virtual e receberão formação intensiva, quer funcional, quer de parametrização. Como consequência, e sem esforço adicional, dar-se-á a transferência de conhecimento de forma automática, garantindo a autonomia mínima da Virtual quando o projecto terminar. Integração da equipa de projecto (Virtual e Consórcio) É primordial que a equipa de trabalho composta por elementos do Consórcio e Virtual se articule de forma a que se concretize um trabalho em equipa, criando um equipa responsável pela implementação da solução desenvolvida para a Virtual. A equipa de projecto, por forma, a que se cumpra os prazos estabelecidos, deverá preencher os seguintes requisitos:? Estabilidade - a estrutura de equipa definida na fase inicial de projecto deverá ser mantida em toda a implementação;? Ambiente salutar de trabalho - as duas equipas do Consórcio e Virtual, deverão integrar-se como uma equipa única de Projecto; dever-se-á ter em consideração que o projecto será longo, exigindo muito esforço de parte a parte e a gestão de topo deverá promover a motivação da equipa de projecto. Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/

16 Planificar e controlar Num projecto destas características está prevista a participação de um elevado número de pessoas que serão afectadas pela implementação do novo sistema. Em consequência gerar-se-ão um significativo número de acções a executar e coordenar, pelo que é conveniente que: Desde o início do projecto dever-se-á levar a cabo um rigoroso processo de planeamento, que terá que ser posteriormente actualizado; Sejam Identificados, com a maior antecipação possível, os possíveis desvios, de forma a adoptar as medidas preventivas/correctivas consideradas oportunas; Todos os participantes no projecto, especialmente os utilizadores chave, deverão participar e conhecer os planos e a respectiva evolução. Focalização no essencial - manter o âmbito do projecto e o standard Tendo em consideração a dimensão, complexidade e a abrangência do novo sistema, tomam-se como condição essencial ao sucesso do mesmo, a concentração de esforços nas tarefas, processos e fluxos fundamentais, considerando alguma flexibilidade de análise, no sentido da concretização da solução desenvolvida para a Virtual nos prazos previstos. Assume particular relevância o entendimento por parte da equipa da necessidade de adopção do standard SAP R/3 (tanto quanto possível), a dois níveis: facilitar o desenrolar do projecto; facilitar a sua manutenção futura, incluindo a adição sucessiva de funcionalidades mantidas internacionalmente pela própria SAP R/3, à medida que recebe informações dos seus clientes, nomeadamente de funcionalidades não contempladas inicialmente pelo produto. A opção deverá ser a de criar um sistema robusto e plenamente testado, nas áreas criticas, cingindo-se ao âmbito definido, não tentando considerar sucessivamente funcionalidades e fluxos adicionais (que definiriam o sistema óptimo), de modo a não colocar em causa a exequibilidade do mesmo, nos prazos previstos. Num processo destas características, os utilizadores pretendem estabelecer melhorias, no sentido de incorporar novas funcionalidades nos módulos, inicialmente não consideradas. Assim mesmo é importante restringir as modificações propostas no início da fase de desenvolvimento. Posteriores pedidos de mudança deverão ser tratados como um novo pacote de melhorias que poderão ser abordadas como versão 2.0 do novo sistema após a entrada em exploração da versão 1.0 que contempla o alcance inicialmente proposto e aprovado pelo Comité Directivo. Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/

17 Interfaces de Migração e Replicação de Dados Relativamente aos dados a migrar dos actuais sistemas de informação da Virtual, para o sistema a implementar, assim como a replicação de dados de/para os sistemas existentes para/de o sistema, dever-se-á ter particular atenção às seguintes questões: Criação dos ficheiros sequenciais para migração de dados - os dados deverão ser exportados dos sistemas de informação actuais de acordo com as estruturas fornecidas pelo Consórcio, por forma a que os dados sejam introduzidos no novo sistema de forma congruente e fiável. A Virtual será responsável pela produção e validação dos mesmos, realizando diversos testes. Estes ficheiros deverão ser colocados em local a designar pelo Consórcio. Criação dos ficheiros sequenciais para replicação de dados para o SAP R/3 - os dados deverão ser exportados dos sistemas de informação actuais de acordo com as estruturas fornecidas pelo Consórcio, por forma a que os dados sejam introduzidos no novo sistema de forma congruente e fiável. A Virtual será responsável pela produção de processos de execução periódica ou ocasional, bem como do seu controlo, da validação dos mesmos, realizando diversos testes. Estes ficheiros deverão ser colocados em local a designar pelo Consórcio. Estruturas para replicação de dados do SAP R/3 para sistemas de informação actuais - a Virtual deverá fornecer a estrutura de dados devidamente testada e validada, para que o Consórcio possa gerar os processos e os ficheiros sequenciais, com os dados a replicar do sistema SAP R/3 para os sistemas de informação actuais. Será da responsabilidade da Virtual a criação de processos de leitura dos ficheiros gerados pelo Consórcio com origem do SAP R/3. Formulários e relatórios A Virtual deverá estabelecer hierarquias associadas a cada mapa/formulário a desenvolver no sentido de dar prioridade aos mapas/formulários legais e com destino exterior aos internos. A Virtual com o apoio dos Responsáveis Funcionais e Tecnológicos de Projecto deve criar e aprovar standards de mapas/formulários que deverão ser considerados regra na criação dos mesmos. Para cada mapa/formulário identificado, a Virtual com o apoio dos Responsáveis Funcionais e Tecnológicos de Projecto, deverá proceder posteriormente ao desenho dos mesmos com base nos standards definidos e nos requisitos estabelecidos (legalmente ou internos). Posteriormente, a Virtual procederá ao teste e respectiva validação final dos mapas/formulários criados no sistema, de acordo com as os processo definidos na fase de Desenho Conceptual. Disponibilidade do Sistema A Virtual deverá garantir a possibilidade do sistema funcionar continuamente durante 24 Horas x 365 dias por ano, por forma a possibilitar o refinamento da Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/

18 memória temporária do sistema, realização de procedimentos periódicos nocturnos (por exemplo, backups e jobs) e por questões de fiabilidade física da máquina. Adicionalmente a Virtual deverá garantir as condições logísticas, climatéricas e acessos às instalações, de modo a assegurar a manutenção e o bom funcionamento do sistema. 2.e) Comparação da Soluções A diferença entre o que diz a teoria da gestão de projectos e aquilo que a metodologia ASAP prevê (e que foi feito na realidade), reside na quantidade e qualidade da informação que o gestor de projecto fica a dispor ao realizar os passos previstos em cada uma das alternativas. Ao realizar apenas a lista de riscos, fica a faltar o impacto que cada um terá no projecto, bem como a probabilidade de ocorrência. 2.f) Conclusões Resulta, então, que a teoria da gestão de projecto está certa e a metodologia ASAP incompleta. Num projecto baseado em SAP, seguindo a metodologia proposta, cabe ao Gestor de Projecto ter a iniciativa de realizar a gestão de risco completa. De facto, se alguns destes riscos tivessem sido quantificados em termos do seu peso no decorrer normal do projecto, algumas das situações poderiam ter sido minimizadas ou nem ter existido. Como exemplo disso, o não envolvimento da equipa de projecto da Virtual que estava prevista poderia ter sido rapidamente resolvido com a entrada de mais alguns consultores externos para o desenvolvimento do projecto, salvaguardando-se a imputação à Virtual dos custos daí decorrentes. 3. Com base no modelo de implementação dos projectos SAP (Anexo C), estabeleça um diagrama organizacional para o projecto com os papéis, responsabilidades e alocação dos elementos envolvidos (do cliente e do consórcio). 3.a) Análise do caso Para um bom desenrolar do projecto é necessário que a equipa de trabalho seja mista, isto é, composta por elementos do Consórcio e da Virtual. Além disso, é necessário que exista uma articulação conveniente de forma a conseguir uma equipa responsável na implementação da solução desenvolvida para a Virtual. Para o efeito, sugere-se a existência de um Project Leader para cada uma das áreas que reportará, respectivamente, aos Coordenadores Tecnológico e Funcional e estes, por sua vez, ficarão dependentes de um Gestor do Projecto. Paralelamente, deverão existir órgãos de controlo da execução do projecto e de gestão da mudança organizacional. Os problemas detectados no decorrer do projecto deverão ser resolvidos considerando os canais privilegiados de comunicação, inerentes à estrutura da Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/

19 equipa de projecto definida e de acordo com os papéis e responsabilidades de cada elemento do projecto 3.b) Formulação de Hipóteses A SAP possui um standard denominado metodologia ASAP (AccelaretedSAP), que auxilia a constituição de equipas de projecto para implementação do seu Package. Aplicado a este projecto resultaria o seguinte diagrama; <Customer Name> SAP Project Team Organization Steering Committee Name 1 - Project Sponsor Name 2 Name 3 Name 4 Name 5 <Enter Name> Project Sponsor <Enter Name> Project Manager <Enter Name> SAP Project Manager <Enter Name> Business Process Team Leader <Enter Name> Technical Team Lead <Enter Name> Change Management Team <Enter Name> Processl Team Lead Accounting & Finance <Enter Name> Process Team Lead Production Logistics <Enter Name> <Enter Name> Process Team Lead Process Team Lead Sales & Logistics Organization & Human Resources <Enter Name> <Enter Name> Technical Team Lead Technical Team Lead BC - Technology Abap Developer Por outro lado, baseado na teoria de gestão de projectos, o modelo que mais se aproxima tem uma das seguintes estruturas: Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/

20 Organização Mista: Matriz Forte Organização por Projectos 3.c) Escolha do Grupo Na nossa opinião teríamos optado pela modelo standard da SAP, já que, atendendo à experiência resultante da implementação de milhares de soluções baseadas neste Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/

21 produto, naturalmente será a que melhor se enquadra, tendo em conta a especificidade de um projecto SAP desta dimensão. 3.d) Solução Adoptada O modelo adoptado foi o da SAP, com a seguinte estrutura; Diagrama da equipa de Projecto Comité Directivo Direcção do Projecto Controlo Qualidadde Promoção da Mudanç a Coordenação Funcional Coordenação Tecnologica Equipa Financeira Equipa Logística Equipa Workflow Equipa BC/Tecnologia Equipa ABAP Desenvolvimento Na constituição da equipa de projecto, face ao estabelecido na metodologia de implementação (ASAP), e em função da experiência do consórcio em projectos similares, foram alocados os recursos com os seguintes perfis: Perfil Comité de Direcção do Projecto Patrocinador do Projecto Director de Projecto Responsabilidades O membro do Comité de Direcção do Projecto é responsável pela promoção da implementação do sistema, determinar prioridades, aprovar o âmbito do projecto e resolver questões da organização. Comunica directamente os objectivos globais e a visão da organização, sendo um membro do Comité Directivo de Projecto. Responsável pela gestão de expectativas internas da organização relativamente ao projecto, sendo o detentor do poder decisional final, relativamente às questões do projecto, conforme levantadas no Comité de Direcção de Projecto Responsável pela definição e controlo da execução das entregas do projecto, do cumprimento das metas estabelecidas e a gestão do projecto como um todo, de modo a prevenir eventuais problemas ou conflitos, que possam colocar em causa o bom andamento do projecto em coordenação com o Director de Projecto da Virtual. O Director de Projecto é o elo de ligação entre a equipa de implementação, o Comité Directivo de Projecto, o Patrocinador e os Sócios do Consórcio. É responsável pela gestão dos recursos, orçamento e comunicação do Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/

22 Perfil Director da Gestão da Mudança Coordenador Funcional Coordenador Técnico Chefe de equipa Funcional Chefe de equipa Tecnológica Consultor Funcional Consultor Técnico Responsabilidades projecto, reportando ao Comité Directivo as possíveis alterações, avaliando desvios, a fim de facilitar acções preventivas/correctivas. Responsável pela análise da gestão de risco, comunicações, transferência de conhecimento, optimização da organização e desenvolvimento de aptidões, bem como da gestão das mudanças inerentes ao processo de implementação da solução desenhada. O Director da Gestão da Mudança é o elo de ligação entre o Comité Directivo de Projecto de Projecto, o Patrocinador do projecto e a equipa de projecto. Consultor Sénior que possui conhecimentos elevados do sistema e desenha a forma como os processos de negócio serão representados na configuração do sistema (tendo em conta as melhores práticas de negócio), reportando ao Director de Projecto. Partilha, ainda, o seu know-how, em termos de configuração e desenho da aplicação, com a equipa de implementação. Consultor Sénior que possui conhecimentos elevados do sistema na sua vertente técnica, desenha a arquitectura tecnológica global do sistema, coordena a administração de sistema e a integração e desenvolvimento, reportando ao Director de Projecto do Consórcio. Partilha, ainda, o seu conhecimento, em termos técnicos com a equipa de implementação. Consultor Sénior que é responsável pelo desenho detalhado e configuração dos processos de negócio no sistema, bem como, pela documentação dos requisitos processuais, numa relação estreita com os responsáveis das respectivas áreas da equipa da Virtual e com conhecimento processual, reportando ao Coordenador Funcional. Sistemas - Consultor Sénior que é responsável pelo desenho da infraestrutura tecnológica, sua instalação, e monitorização/manutenção, assim como os refinamentos necessários do sistema SAP, nas suas componentes base de dados, sistema operativo e rede, reportando ao Coordenador Tecnológico. Programação - Consultor Sénior que é responsável pelo desenho técnico detalhado dos desenvolvimentos a efectuar, reportando ao Coordenador Tecnológico e ao Coordenador Funcional O Consultor possui conhecimentos do sistema, desenha o modo como os processos de negócio serão representados no sistema e comunica os desenvolvimentos realizados à equipa de projecto. Realiza o apoio operacional ao responsável da área, actuando em conjunto com consultores tecnológicos e funcionais, reportando ao Responsável Funcional da área. Sistemas - O Consultor possui conhecimentos do sistema, na óptica das comunicações, sistema operativo, base de dados e SAP R/3. Realiza o apoio operacional ao responsável da área, actuando em conjunto com consultores tecnológicos e funcionais, reportando ao Responsável Tecnológico da área. Programação - O Consultor possui conhecimentos do sistema, desenha o modo como a integração e os desenvolvimentos serão implementados no sistema e comunica os desenvolvimentos realizados à equipa de projecto. Realiza o apoio operacional ao responsável da área, actuando em conjunto com consultores tecnológicos e funcionais, reportando ao Responsável Tecnológico da área. Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/

23 Equipa de Acompanhamento da Virtual Foram também identificados os papeis e responsabilidades dos elementos da Virtual a integrar no projecto, conforme pressuposto no planeamento, que teve por base a garantia da Virtual que alocaria 7 elementos nas várias áreas Técnicas e Funcionais do projecto. Papéis Os elementos da Virtual, incorporados no projecto, participarão activamente no desenho funcional detalhado (aportando o conhecimento do negócios e suas operações), na formação dos utilizadores finais (sob a supervisão dos responsáveis de projecto da parte do Consórcio) e no carregamento manual de dados no novo sistema (nos casos em que seja aplicável), com o fim de assegurar uma adequada formação e continuidade futura na manutenção dos sistemas. Responsabilidades Participação nas tarefas de levantamento de necessidades e recolha de elementos (internos); Levantamento das especificidades nos vários organismos; Validação e aprovação dos levantamentos efectuados; Suporte funcional às acções de modelização e prototipagem; Acompanhamento do desenho e programas de interfaces e conversão, adaptando-se aos layouts standard SAP R/3, associada à necessária recolha de dados dos sistema antigos; Acompanhamento da execução de tarefas de prototipagem e implementação; Acompanhamento da definição e implementação de perfis de utilizadores e gestão de acessos, facultando a informação necessária para a sua correcta definição; Recolha manual de dados inexistentes no sistema anterior e que não sejam passíveis de transferência automática; Execução de tarefas de Formação; Reuniões de Continuidade do Projecto; Acompanhamento do sistema em Produção. Comunicação no projecto Os canais de comunicação institucionais no projecto definiram-se a dois níveis: Comunicação operacional - no decorrer do projecto: estabelece-se entre os Responsáveis de Projecto, via mail, via breves reuniões de trabalho; Comunicação institucional - via comunicação escrita, por fax ou carta registada, entre os Directores de Projecto. Revisões e Aprovação Para um controlo atempado e eficaz do projecto foram adoptadas as seguintes medidas:? Realização de reuniões de status de projecto da equipa de implementação;? Realização de reuniões dos Directores de projecto;? Realização das reuniões de Comité de Direcção do Projecto. Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/

24 A tabela seguinte identifica que relatórios elaborar, qual o responsável pela sua elaboração, qual sua periodicidade e entidade de destino. Relatório Responsável Periodicidade Destino Actas de reunião da Comissão de Controlo Director de projecto da Virtual e Consórcio Mensal Comité Directivo de Projecto Relatório de progresso Director de projecto da Virtual e Consórcio Quinzenal Direcção de Projecto Actas de reuniões de ponto de situação das equipas Responsáveis de projecto do Consórcio e/ou da Virtual Semanal Equipa de gestão do projecto Estas medidas permitirão à Virtual e ao Consórcio manter um controlo permanente e adequado sobre a evolução do projecto, garantindo o cumprimento dos objectivos e prazos estabelecidos. 3.e) Comparação da Soluções Não aplicável. 3.f) Conclusões Podemos concluir que, apesar do planeamento inicial, em relação à constituição das equipas e atribuição de responsabilidade e funções ter sido as correctas, o facto é que, o não envolvimento activo por parte da equipa de acompanhamento de projecto da Virtual, deveria ter sido imediatamente alertado e resolvido, devendo ter sido desenvolvido uma plano alternativo para o efeito. Por outro lado, tendo existido um compromisso por parte da Virtual em alocar elementos na constituição de equipas, o facto de não o ter feito de forma minimamente satisfatória, deveria ter dado lugar a uma penalização quer com a renegociação do valor da proposta, quer com o alargamento do prazo de execução. Porque, de facto, esta situação levou a que a utilização de colaboradores do Consórcio ascendesse a 25 elementos envolvidos, com os naturais custos daí resultantes, estando inicialmente previsto uma alocação de apenas 15 elementos da equipa do Consorcio. A participação de equipa operacional (ou seja, de execução) da Virtual no projecto pode-se definir como Saber como se faz, mas não fazer. Relativamente à equipa de planeamento e gestão da Virtual, apesar de ter uma participação mais activa, até porque eram eles os responsabilizados pelo sucesso ou insucesso do software, o facto é que não conseguiram motivar a sua equipa à participação nos trabalhos. Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/

25 4. Proponha uma arquitectura base para a solução tecnológica a implementar, tendo em atenção as necessidades do cliente e os requisitos do produto seleccionado. Desenhe os diagramas de contexto e tecnológico. 4.a) Análise do caso Estamos perante um projecto de implementação de um sistema SAP R/3. Este produto é baseado numa arquitectura distribuída e projectada como um sistema aberto. O middleware que lhe está associado pode ser instalado sobre diversos modelos de Base de Dados encontrados no mercado. Estas características adaptam-se bem aos requisitos especificados pelo cliente, atendendo a que se pretendia um sistema de alta disponibilidade e que existem vários sistemas desenvolvidos em Base de Dados Oracle com os quais o novo sistema terá de interagir. O elevado grau de dispersão geográfica das instalações da Virtual e as características do SAP R/3 (sistema distribuído com altos níveis de exigência em termos de redundância e comunicações), implicam um nível de qualidade superior no que se refere à infra-estrutura tecnológica e à rede de comunicações entre utilizadores e servidores. Para se proceder à configuração e dimensionamento do hardware para um projecto SAP é necessário recorrer a software desenvolvido especificamente pelos fabricantes de hardware que permitem calcular a carga previsível no sistema. Por outro lado os fabricantes deverão possuir Centros de Competência especializados em desenvolver plataformas para sistemas R/3 de forma que estes possam ser certificados pela SAP. 4.b) Formulação de Hipóteses Na implementação SAP existem três processos lógicos (camadas) que podem ser escolhidos para implementar a solução de infra-estrutura, são eles:? Camada de apresentação;? Camada aplicacional;? Camada de acesso a dados. Mestrado em Gestão de Sistemas de Informação 2000/