A LIDERANÇA DO PLANO TECNOLÓGICO DA EDUCAÇÃO NAS ESCOLAS: A PERCEÇÃO DOS COORDENADORES PTE

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1 A LIDERANÇA DO PLANO TECNOLÓGICO DA EDUCAÇÃO NAS ESCOLAS: A PERCEÇÃO DOS COORDENADORES PTE Susana Gonçalves [1], Glória Bastos [2], Maria do Carmo Botelho [3] [1] Escola Secundária da Cidadela /Universidade Aberta, Lisboa, susanagoncalves@aecidadela.pt [2] Departamento de Educação e Ensino a Distancia (DEED) da Universidade Aberta, Lisboa, gloria@univ-ab.pt [3] Departamento de Métodos de Pesquisa Social do ISCTE- IUL Instituto Universitário de Lisboa, maria.botelho@iscte.pt Resumo Sabendo-se a importância dos processos de liderança quando se analisam tentativas de mudança educacional, neste texto apresentam-se dados relacionados com a liderança desempenhada pelos Coordenadores do Plano Tecnológico de Educação (CPTE) nas escolas secundárias. Esta liderança é nitidamente uma liderança intermédia, e a forma como foi exercida teve certamente implicações na eficácia da implementação do PTE. O estudo foi realizado através da aplicação do questionário MLQ, de Avolio e Bass (1995), a uma amostra de CPTE de Portugal Continental. Dos dados obtidos verificou-se que os CPTE apresentam essencialmente características de liderança relacionadas com a liderança transformacional, seguidos pela liderança transacional. 1. Introdução Segundo a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (2010) a inovação não é um conceito ambíguo, mas depende do contexto em que se insira. Uma forma de introduzir a inovação é através das tecnologias, nomeadamente na educação, e muitos países têm investido bastante na promoção de inovações educacionais baseadas em tecnologias, por vezes com intervenções em larga escala. Podemos afirmar que Portugal foi um destes países, com a implementação do Plano Tecnológico de Educação (PTE) nas escolas. A forma como o PTE foi concretizado tem sido estudada em alguns dos seus contornos, todavia tem sido dada pouca ênfase ao papel desempenhado pelos Coordenadores do Plano Tecnológico de Educação (CPTE) nas escolas, nomeadamente no que se refere ao seu perfil e às suas competências para o cargo, entre as quais podemos identificar as questões relacionadas com a liderança. De facto, vários estudos neste campo têm sublinhado o papel que as lideranças podem desempenhar na efetivação de processos de mudança, constituindo motores importantes na criação de condições para a concretização das alterações desejadas nas organizações. Essas condições podem ser de vária ordem, desde o nível da motivação até à forma como os envolvidos no processo são considerados pelo seu esforço e contributos para a mudança. Neste contexto, interessou-nos identificar e analisar o perfil dos professores que nas escolas foram responsáveis pela implementação do PTE os CPTE. É com o despacho nº 700/2009 que se introduz no modelo orgânico e operacional do PTE a figura da Equipa PTE, que vai atuar diretamente dentro das escolas como a estrutura responsável

2 pela coordenação, execução e acompanhamento dos projetos PTE e pela articulação com as estruturas do Ministério da Educação envolvidas na implementação do Plano (Despacho 700/ 2009, nota introdutória). A coordenação desta equipa é entregue, por inerência, ao Diretor do agrupamento/escola não agrupada que pode delegar esta função noutro docente da escola, o que verificámos que aconteceu num número significativo de situações, ficando-se assim perante uma liderança intermédia. Os estudos sobre liderança em contexto educacional em Portugal têm vindo a desenvolver-se nas últimas décadas, com vários trabalhos de investigação que incidem em especial sobre as lideranças de topo, mas também sobre as lideranças intermédias e lideranças pedagógicas. A partir de uma análise desses trabalhos, que se fundamentam em diversos modelos, mas também pelos estudos já consolidados a nível internacional (por exemplo, Bass e Avoilo, 1994), tem emergido a importância da liderança transformacional, estando em vários casos associada a processos de inovação e de mudança dentro das escolas (por exemplo Geisejel, et al., 1998; Moolenaar, et al., 2010). 2. Metodologia Os elementos aqui expostos fazem parte de uma investigação doutoral mais alargada. Os procedimentos metodológicos dessa investigação implicaram a recolha de dados por vários processos distintos, mas nesta comunicação centramo-nos na apresentação dos resultados obtidos com uma parte do inquérito por questionário que foi aplicado a uma amostra de 100 CPTE de escolas não agrupadas/ agrupamentos públicas, com ensino secundário, de Portugal Continental. Essa componente do questionário permitiu-nos definir as características pessoais, profissionais e o perfil de liderança dos CPTE. Para aferir o perfil de liderança dos CPTE, foi escolhido o Multifactor Leadership Questionnaires (Avolio e Bass, 1995), que utiliza variáveis que identificam a liderança transformacional, transacional e laissez-faire. Este MLQ é composto por um conjunto de afirmações com uma escala tipo Likert de frequência, com opções de resposta (0-Nunca até 4-Sempre). Após o apuramento dos índices de liderança foi realizada uma análise de clusters hierárquica para apurar o número de segmentos de CPTE em função do tipo de liderança. Os CPTE foram posteriormente classificados em três segmentos através do método de otimização K-médias. A análise dos dados foi feita por tratamento estatístico utilizando ferramentas como o SPSS Statistic Data Editor da IBM e o Excel da Microsoft. 3. Resultados Os dados recolhidos permitiram-nos identificar três clusters de CPTE que designamos por Grupo 1 com uma dimensão de 56 CPTE, Grupo 2 com uma dimensão de 2 CPTE e Grupo 3 com uma dimensão de 42 CPTE. Vamos analisar unicamente os clusters que denominamos por Grupo 1 e Grupo 3 uma vez que o Grupo 2 surge constituído por dois indivíduos que responderam ao MLQ com o nível 3-Muitas vezes, em praticamente todas as questões. 3.1 Caracterização dos CPTE

3 Feminino Masculino > 49 Doutoramento Mestrado Formação especializada, Licenciatura Bacharelato Percentualmente, não existe grande diferença relativamente às características pessoais dos CPTE que constituem o Grupo 1 e os que constituem o Grupo 3 (Gráfico 1). Gráfico 1- Distribuição percentual das características pessoais do CPTE, divididos por cada cluster ,4 28,6 28,6 71,4 28,6 53,6 28,6 47,6 23,8 17,9 3,6 55,4 26,2 21,4 17,9 14,3 2,4 54,8 1,82,4 Grupo 1 Grupo 3 Género Escalão etário Habilitações académicas A maioria dos CPTE da nossa amostra é do género masculino, com idades superiores aos 30 anos, com maior incidência entre os 40 e os 49 anos. Um pouco mais de metade deles ficou-se só pela licenciatura mas grande parte dos restantes (42,8% nos CPTE que compõem o grupo 1 e 42,8% no grupo 2) procurou aumentar as suas habilitações académicas através de mestrados, formação especializada/pós graduação, e uma percentagem pequena com o doutoramento. Percentualmente, não existe grande diferença relativamente às características profissionais dos CPTE que constituem o Grupo 1 e os que constituem o Grupo 3 (Gráfico 2). Gráfico 2- Distribuição percentual das características profissionais do CPTE, divididos por cada cluster

4 Contratado Quadro zona pedagógica Quadro de escola < > > 4 Outra situação Só no presente ano letivo Nos anos letivos de 2010/2012 Nos anos letivos de 2009/2012 No ano letivo 2010/2011 Nos anos letivos 2009/2011 Coordenador TIC Direção de instalações Dinamizador de clube, núcleo, projeto Assessoria técnica à Direção Grupo 1 Grupo Situação profissional Há quantos anos leciona Há quantos anos é professor(a) nesta escola É coordenador PTE nesta escola: Funções semelhantes desempenhadas anteriormente Verificamos que a grande maioria dos CPTE são professores de quadro de escola e com mais de quatro anos de lecionação na mesma escola. O grupo maior de professores situa-se no intervalo de 16 a 24 anos de lecionação e são CPTE durante os anos letivos compreendidos entre 2009 e 2012 ano, ou seja, desde que surge este cargo (Despacho n.º700/2009), tendo anteriormente sido Coordenadores TIC, nas suas escolas (Despacho n.º 26691/2005). 3.2 Características de liderança Na Tabela 1 apresenta-se os resultados da análise a cada um dos fatores/categorias do MLQ, que compõem cada tipo de liderança. Tabela 1- Médias obtidas por tipo de liderança, fator / categoria e efeitos / resultados Tipo liderança Fator / Categoria Média Total Desvio Padrão Transformacional Influência idealizada (atributos) 2,778 1,066 Influência idealizada (comportamentos) 2,735 1,036 Motivação Inspiradora 2,978 0,911 Estimulação Intelectual 3,080 0,742 Consideração Individualizada 3,145 0,846 Transacional Recompensa Contingente 2,610 1,078 Gestão por Exceção (ativa) 2,510 1,043 Laissez-Faire Gestão por Exceção (passiva) 0,798 1,036 Laissez-Faire 0,593 0,716

5 Resultados Laissez- Faire Transacio nal Transformacional * A proposição 1- Dou apoio aos outros em troca dos seus esforços, que integra o fator/ Categoria Recompensa Contingente da liderança Transacional, perturbava a consistência do conjunto de afirmações, contribuindo para um baixo valor de alfa de Cronch pelo que foi eliminada. Média Total Desvio Padrão Fator / Categoria Média Total Desvio Padrão Efeitos / Resultados 2,939 0,712 Esforço extra 2,760 0,747 Eficácia 3,025 0,682 Satisfação 3,035 0,668 Verificamos que as médias mais elevadas se registaram nos fatores/categorias relacionados com a liderança transformacional, seguidos pela transacional. As médias relacionadas com o tipo de liderança laissez-faire são muito pequenas, não tendo quase significado. Algumas proposições apresentam dispersão na distribuição das frequências pelas escalas de medida, nomeadamente nas que dizem respeito à liderança transacional. Os efeitos/resultados desta liderança também apresentam médias bastante elevadas, nomeadamente na eficácia e na satisfação. Para percebermos como se correlacionam os tipos de liderança e os seus resultados desenvolvemos uma correlação paramétrica de Pearson bivariada, de forma a perceber qual a relação entre cada par de indicadores (Tabela 2). Tabela 2- Correlação entre os tipos de liderança (coeficiente de correlação de Pearson) Fatores / Categorias Esforço Extra Eficácia Satisfação Influência Idealizada (atributos) Influência Idealizada (comportamentos) Motivação Inspiradora Estimulação Intelectual Consideração Individualizada,472 **,626 **,458 **,404 **,534 **,486 **,534 **,628 **,502 **,431 **,592 **,532 **,510 **,587 **,530 ** Recompensa Contingente,437 **,459 **,411 ** Gestão por Exceção - ativa,212 *,255 *,236 * Gestão por Exceção - passiva -,101 -,329 ** -,258 ** Laissez- Faire -,131 -,410 ** -,412 ** Esforço Extra 1,649 **,645 ** Eficácia,649 ** 1,787 ** Satisfação,645 **,787 ** 1 **. Correlação significativa para um nível de significância de 0.01 *. Correlação significativa para um nível de significância de 0.05 Nenhuma correlação foi igual a zero, pelo que todos os pares de variáveis se correlacionam. Os pares com maior correlação são os que dizem respeito aos dos

6 indicadores relacionados com a liderança transformacional, revelando uma relação positiva moderada com os resultados, diminuindo de intensidade com a Gestão por Exceção ativa da liderança transacional e passando a negativa e fraca a correlação existente com os indicadores da liderança laissez-faire. Analisando a liderança em função dos grupos de CPTE encontrados, em média, o grupo 1 apresenta valores superiores na liderança transformacional e transacional, em relação ao grupo 3 (Gráfico 3). Gráfico 3- Liderança transformacional, transacional e laissez-faire por clusters de CPTE Verificamos assim que os CPTE integrados no cluster que denominamos grupo 1, exercem uma liderança transformacional e transacional, com médias mais elevadas, que se traduzem numa maior frequência, do que os CPTE do grupo 3. As atitudes relacionadas com a liderança laissez-faire ocorrem com baixa frequência. 4. Discussão dos resultados 4.1 Características dos CPTE Relativamente ao perfil pessoal dos CPTE, são maioritariamente do género masculino, com uma situação profissional estável (quadros de escola), com idades maioritariamente compreendidas entre os 40 e 49 anos. Aproximadamente metade da amostra tem como habilitação académica mais elevada a licenciatura. A outra metade completou a formação inicial com mestrados, formações especializadas pós graduação e doutoramentos. Existe, em metade desta amostra, uma

7 preocupação pela aprendizagem ao longo da vida, na procura de novos saberes e conhecimentos, que levam estes professores a desenvolverem formação superior para além da sua formação de base. Relativamente às suas características profissionais estes professores já têm bastantes anos de docência, encontrando-se a grande maioria a lecionar há mais de quatro anos na mesma escola e pertencendo ao seu quadro, com contratação definitiva. Mais de metade da amostra de CPTE pertence ao grupo de recrutamento 550- Informática, dividindo-se os restantes por outros 13 grupos de recrutamento diferentes. Mais de metade destes CPTE exercem este cargo desde o seu início (2009/2010) e, anteriormente, já tinham desempenhado funções similares como a de coordenador TIC, direção de instalações, acessória técnica à Direção, entre outras. Verifica-se ainda que a maioria destes CPTE acumulou em simultâneo outros cargos de gestão intermédia, nomeadamente direção de turmas e de cursos, representante de grupo de recrutamento ou de vários postos dentro da Direção, entre outros. Na gestão de topo temos sete diretores que não delegaram funções. Consideramos assim, que os Diretores que delegaram as funções de CPTE, escolheram professores já com alguns anos, com uma situação estável na carreira, que já vinham a desempenhar funções similares anteriormente, e em quem confiam, nomeadamente por os colocarem a desempenhar outros cargos e funções de responsabilidade e liderança. O facto de se verificar que os CPTE tiveram de acumular cargos e funções deve ser registado com alguma preocupação, uma vez que ao terem que se dividir em múltiplas tarefas poderão não ter conseguido dar o seu melhor como CPTE. Também um número significativo de CPTE acumulou as funções de responsável pela componente pedagógica, ou pela componente técnica ou mesmo pelas duas componentes. O Observatório do PTE, no seu estudo exploratório sobre a gestão do PTE, já tinha identificado o Coordenador do PTE como um bombeiro da informática que acode a quem estiver aflito (Lopes, 2010, p. 135), ou seja, completamente isolado de uma equipa, constituindo assim uma entidade una com a responsabilidade de todo este projeto dentro da sua escola/agrupamento. Consideramos ser o caso destes CPTE que acumulam funções dentro do PTE. 4.2 Características de liderança O questionário MLQ, utilizado para medir a perceção que os CPTE têm do tipo de liderança que exerceram, considera várias fatores/categorias nos três tipos de liderança que analisa: transformacional, transacional e laissez-faire. Nos parágrafos seguintes discutimos os resultados obtidos para cada um desses tipos de liderança. Consideremos em primeiro lugar os fatores referentes à liderança transformacional. A Influência Idealizada (atributos) é a forma como o líder é idealizado e percecionado. Os colaboradores admiram, respeitam e confiam neste líder. Os nossos CPTE agem de forma a ganhar o respeito dos seus colaboradores. Estes identificam-se com ele. Vêm-no como um modelo a seguir. Por ser competente, tem um grande poder e influência sobre os seus colaboradores. É um líder com carisma, com sentido de missão que vai para além dos seus interesses pessoais evitando usar o poder para benefício próprio. Induz orgulho e credibilidade nos seus colaboradores. São admirados, respeitados e geram confiança. Para ganharem essa confiança têm em consideração os

8 interesses dos outros em detrimento dos seus. É este o caso dos nossos CPTE. Tomam decisões corretas demonstrando elevados padrões de conduta ética e moral (valor médio de 2,778). A Influência Idealizada (comportamento) está relacionada com o comportamento do líder. O líder demonstra aos seus colaboradores, com ações práticas, que está verdadeiramente empenhado em atingir as metas definidas e a cumprir com valores éticos e morais na sua consecução. A ponderação das consequências éticas e morais das suas decisões e o forte sentido de missão, nomeadamente coletiva, é onde a maioria dos CPTE se reveem. O líder é ambicioso, tem iniciativa, integridade e confiança em si próprio (valor médio de 2,735). É nestes dois fatores, relacionados com a influência idealizada, que o valor médio é mais baixo, dentro da liderança transformacional, ou seja, onde os nossos CPTE reconhecem ter com menor frequência. A Motivação Inspiradora aponta para um líder empenhado, enérgico, com capacidade de iniciativa e com uma atitude positiva, que incute nos seus colaboradores um significado e um desafio nas tarefas a executar, motivando e inspirando-os, incutindo-lhes espírito de equipa, entusiasmo, otimismo e confiança para ultrapassarem as dificuldades. Estes CPTE consideram que a confiança que expressam em como os objetivos pretendidos serão alcançados, são a sua característica, nesta categoria, mais marcada. Segundo este fator, o líder cria expectativas comunicadas claramente, que os colaboradores procuram cumprir. Demonstra o seu compromisso com os objetivos e visão compartilhada. Esta é uma das categorias onde os CPTE se classificaram com valores mais elevados (valor médio de 2,978). Na Estimulação Intelectual, o líder é avaliado pela eficácia dos seus colaboradores atuarem quando não está presente ou envolvido, por isso promove um ambiente intelectual estimulante, ajudando os seus colaboradores a reconhecerem as suas próprias crenças e valores, fomentando o espírito crítico, inovador e criativo, que leva os colaboradores a um questionamento contínuo que permite compreender, analisar e solucionar os problemas existentes. Sugere novas ideias mas também recebe com naturalidade as propostas diferentes das suas, havendo sempre oportunidade para novas ideias, oportunidades e abordagens. O ambiente de trabalho é muito dinâmico, não havendo lugar para críticas destrutivas, privilegiando-se o desenvolvimento da organização. A participação nesta categoria também foi elevada, com os CPTE a considerarem que refletem sobre as críticas que lhe são feitas, procurando diferentes perspetivas e soluções criativas para resolver os problemas e incutindo esta postura nos seus colaboradores (valor médio de 3,080). Na Consideração Individualizada, o líder valoriza o seu colaborador como parte integral do grupo mas preocupa-se com a sua realização pessoal, procurando apoiar, encorajar e prepará-lo, desenvolvendo o seu potencial através da delegação de responsabilidades acompanhado de permanente feedback. Este feedback é conseguido pela comunicação aberta, respeitando sempre as diferenças. As interações com os seguidores são personalizadas e individualizadas. Chegam a atuar como mentores ou coach, criando novas oportunidades de aprendizagem num clima de apoio. Reconhece diferentes necessidades e desejos que são aceites. Delega tarefas como forma de crescimento dos seus colaboradores e o controlo que faz destas tarefas delegadas é no sentido de determinar a necessidade de dar mais apoio e orientação e avaliar os progressos, fazendo com que os seus colaboradores não se sintam controlados. Os CPTE tiveram a sua maior participação, na liderança transformacional, nesta categoria

9 uma vez considerarem os seus colaboradores como tendo necessidades, capacidades e aspirações próprias, conseguindo deste modo diferenciar cada um deles, e ajudando-os a desenvolver os seus pontos fortes (valor médio de 3,145). O cluster de CPTE que denominamos de grupo 1, tem valores médios superiores ao grupo 3 na liderança transformacional que exercem, apesar de as suas características pessoais e profissionais serem muito idênticas (grupo 1 com valor médio de 3,28 e grupo 3 com 2,49). Vamos agora analisar as duas categorias relacionadas com a liderança transacional do questionário MLQ. A Recompensa Contingente é usada pelo líder como prémio pelo esforço individual e do grupo, servindo como um incentivo e promoção da melhoria do desempenho. Para funcionar, as atividades e objetivos a atingir têm que estar perfeitamente definidos, quer para o líder quer para o seguidor. Esta recompensa pode ser de natureza material ou psicológica assumindo a forma de reforços, prémios. Caso o colaborador não atinja as metas definidas, o líder deve mostrar a sua insatisfação e, caso se justifique, usar uma punição. O líder deve perceber quais as necessidades dos seus colaboradores de forma a ajustar o prémio ao que é valorizado por estes. Os CPTE exprimem satisfação quando os seus colaboradores correspondem às suas expectativas e, de alguma forma, tornam claro o que cada um pode esperar quando os objetivos forem alcançados. Não foi uma categoria muito participada (valor médio de 2,610). Na gestão por exceção (ativa) o líder garante o cumprimento dos objetivos definidos, controlando as atividades desempenhadas pelos seus colaboradores, corrigindo os erros, desvios e falhas, numa atitude de procura e antecipação. Consegue-o monitorizando e avaliando os seus colaboradores de uma forma ativa, atenta e vigilante. Os efeitos desta prática traduzem-se em baixa vontade de assumir riscos e inovar por parte dos colaboradores por receio da reação negativa do líder. Os CPTE apresentam uma participação mais elevada no facto de se manterem a par de todos os erros e em focarem a sua atenção ainda em irregularidades, exceções e em desvios às regras (valor médio de 2,510). O cluster de CPTE que denominamos de grupo 1, tem valores médios superiores ao grupo 3 na liderança transacional que exercem (grupo 1 com valor médio de 2,96 e grupo 3 com 2,15). Vamos agora discutir os resultados obtidos nas categorias relacionadas com a liderança laissez-faire. Quanto à Gestão por Exceção (passiva), o líder é paciente e reativo, só atua quando o problema surge, independentemente da execução das atividades e de atingir ou não as metas estabelecidas. Os efeitos desta prática traduzem-se em baixa vontade de assumir riscos e inovar por parte dos colaboradores, por receio da reação negativa do líder. Os CPTE não se identificaram com esta categoria, tendo uma participação muito fraca, nomeadamente nos aspetos que remetem para a situação de esperarem que os problemas se tornem crónicos para atuarem ou a esperarem que algo de mal aconteça para agirem (valor médio de 0,798). Na liderança laissez-faire a principal característica do líder é ser inativo, evitando tomar decisões, adiando decisões, ignorando as suas responsabilidades e autoridade, ausentando-se quando é necessário a sua presença. Esta ausência de liderança traduz-se em ineficácia de resultados, uma vez o líder não assumir qualquer compromisso com

10 um plano de ação. Também aqui os CPTE não se identificam, tendo a participação mais baixa de todo o questionário MLQ (valor médio de 0,593). Os dois cluster de CPTE têm uma participação sem relevo na liderança laissez-faire (grupo 1 com valor médio de 0,60 e grupo 3 com 0,71). Verificamos ainda que, segundo estes CPTE, os resultados que conseguiram com o seu perfil de liderança foram francamente positivos, nomeadamente no Esforço Extra, em que o seu desempenho enquanto líder levou os colaboradores a irem além do esperado, das espectativas, a maior afinco, a procurarem superarem-se cada vez mais. Os CPTE tiveram uma participação elevada nesta categoria, considerando que levam os seus colaboradores a fazerem mais do que seria esperado, aumentando-lhes a vontade de se empenharem e de serem bem-sucedidos (valor médio de 2,760). Os CPTE que fizeram parte do nosso estudo consideram ainda que conseguiram, dos seus colaboradores, elevados níveis de eficácia, indo ao encontro das necessidades de cada um e de todos. Apontam igualmente que representam eficazmente a sua equipa junto dos superiores hierárquicos. Estes CPTE consideram que são eficazes em atender às necessidades dos outros em relação ao trabalho que executam e em ir ao encontro das necessidades da organização, bem como ao representar os seus colaboradores junto das lideranças de topo. Referem ainda que lideram uma equipa PTE que é eficaz de alguma forma. Esta foi uma categoria bastante participada (valor médio de 3,025). Em relação ao ambiente de trabalho, apontam que é adequado e agradável, sendo o responsável por este ambiente a atuação do líder, conseguindo um elevado grau de satisfação dos seus colaboradores. Os CPTE consideram que os seus métodos de liderança lhes permitem trabalhar com os seus colaboradores de uma forma satisfatória (valor médio de 3,035). A partir de uma análise da correlação, dos vários fatores dos três tipos de lideranças estudadas, com os resultados esperados dessas lideranças, verificamos que na liderança transformacional os resultados correlacionam-se com valores elevados com os resultados relacionados com a eficácia, seguido pelos da satisfação e um pouco menos com o esforço extra, nomeadamente no fator influência idealizada (que também cai no resultado eficácia) e na estimulação intelectual. Na liderança transacional, os valores para o fator recompensa contingente já denotam uma relação de menor intensidade nos três resultados, comparativamente à liderança transformacional, mas no fator gestão por exceção ativa caem muito mais. Na liderança laissez-faire a correlação é mesmo negativa, com uma relação fraca nos resultados ligados à eficácia e à satisfação. Pela análise da correlação existente nas três lideranças com os resultados obtidos, podemos concluir que existe uma positiva e moderada relação entre os resultados obtidos relativos ao esforço extra que os colaboradores do CPTE deram, na eficácia do trabalho que desenvolveram e na satisfação com que o fizeram quando este usou uma liderança transformacional. Esta relação com estes resultados baixou significativamente quando o CPTE exerceu uma liderança mais transacional e os resultados tornam-se negativos quando é laissez-faire. 5. Conclusões Utilizando os fatores da liderança transformacional, transacional e laissez-faire, Bass e Avolio (1994) desenvolvem o modelo Full Range Leadership. Este modelo defende que o fundamental para o Full Range Leadership é que cada líder desenvolva um pouco

11 de cada um dos estilos transformacional e transacional, considerando que os dois estilos se complementem. Bass refere que além da complementaridade, conforme as situações, pode-se optar por um ou por outro estilo de liderança, identificando casos concretos, como um tipo de liderança mais transformacional aquando do início ou mudança de uma organização, e mais transacional quando a organização se encontra em períodos de pouca evolução e/ou em períodos de estabilidade. O perfil de liderança idealizado neste modelo é o que apresenta baixas frequências no fator laissez-faire, algumas nos fatores relacionadas com o tipo de liderança transacional e a maioria nos relacionados com a liderança transformacional. Foi este o perfil encontrado nos CPTE que constituem a amostra analisada. Vamos então desenhar o modelo Full Range Leadership com os resultados obtidos por estes CPTE e verificar se, em geral, têm o perfil ideal (Gráfico 4). Gráfico 4- Modelo Full Range Leadership relativo ao perfil dos CPTE Fonte: Adaptado de (Bass, Avolio & Sample, 2003) Os resultados obtidos por estes CPTE encontram-se no perfil ideal: raramente revelam liderança laissez faire (LF) e Gestão por Exceção passiva (GE-P), situadas o quadrante Passivo/Ineficácia, e frequentemente usam as categorias da liderança transformacional Recompensa Contingente (RC) e Gestão por Exceção ativa (GE-A). As cinco categorias da liderança transformacional (5 I s) são as mais registadas. A RC e a 5 I s situam-se no quadrante Eficácia/Ativo. Estes resultados estão em conformidade com os de outros estudos de Avolio e Bass (Bass, 1990; Bass e Avolio, 1994; Avolio e Bass, 1995; Bass, Avolio e Sample, 2003). Assim, considerando a forma como estes CPTE analisam as suas próprias características e ações que desenvolveram, podemos dizer que têm o perfil de liderança ideal para desempenharem as funções agregadas ao cargo, onde se procura atingir objetivos inovadores, diretamente relacionados com a mudança educacional, relacionados com a introdução das TIC no ensino, nas escolas públicas portuguesas.

12 6. Referências Bibliográficas Avolio, B., & Bass, B. (1995). Multifactor Leadership Questionnaire- Instrument (Leader and Rater Form) and Scoring Guide (Form 5X - Short) English and Portuguese versions. Published by Mind Garden, Inc. Bass, B. M. (1990). From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision. Organizational dynamics, Bass, B.M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness- Through transformational leadership. California: SAGE Publications, Inc. Bass, B., Avolio, B., & Sample, S. (2003). Multifactor Leadership questionnaires Feedback Report. Mind Garden. Geijsel, Femke, Sleegers, Peter and Berg, Rudolf von der (1998). The need for transformational leadership in large-scale innovation: the case of the Netherlands. Annual Meeting of the American Educational Research Association. ERIC - EJ Lopes, H. (2010). Relatório de resultados do inquérito aos Adultos sobre o Plano Tecnológico da Educação. Lisboa: OPTE, CEPCEP-Universidade Católica Portuguesa. Nienke M. Moolenaar, Alan J. Daly and Peter J. C. Sleegers (2010). Occupying the Principal Position: Examining Relationships Between Transformational Leadership, Social Network Position, and Schools' Innovative Climate. Educational Administration Quarterly, 46(5) DOI: / X Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (2010). Inspirados pela tecnologia, norteados pela pedagogia - Uma abordagem sistémica das inovações educativas de base tecnológica. OCDE - Centro de pesquisas educacionais e inovação. Tribunal de Contas. (2012). Auditoria ao Gabinete de Estatística e Planeamento da Educação do Ministério da Educação no âmbito do Plano Tecnológico de Educação I, n.º 8, Proc. N.º 31/10 - AUDIT 2.ª Secção. Gabinete de Estatística e Planeamento da Educação (GEPE). Legislação Despacho 26691/ 2005, in Diário da Republica, 2.ª série, n.º de Dezembro de Dispõe sobre a organização e dinamização de uma estrutura de coordenação para as tecnologias de informação e comunicação (TIC), incluindo a designação do respetivo coordenador. Despacho n.º 700/2009, in Diário da República, 2.ª série N.º 6 9 de Janeiro de Dispõe sobre a alteração aos artigos 1.º e 3.º do modelo orgânico e operacional relativo à execução, no âmbito do Ministério da Educação, do Plano Tecnológico da Educação, aprovado e publicado em anexo ao despacho n.º 143/2008, de 7 de Dezembro de 2007, publicado no Diário da República, 2.ª série, n.º 2, de 3 de Janeiro de 2008: criação das equipas PTE.