A Obtenção de uma Nova Curva de Valor Através do Modelo das Quatro Ações de Kim e Mauborgne

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1 Código de la Comunicación: 456 A Obtenção de uma Nova Curva de Valor Através do Modelo das Quatro Ações de Kim e Mauborgne Cultura organizacional, cultura tecnológica y de innovación en la empresa. Ricardo Monteiro de Carvalho Universidade Tecnologica Federal do Paraná (UTFPR) rmdecarvalho@yahoo.com.br Brasil Lucyanno Moreira Cardoso de Holanda Universidade Tecnologica Federal do Paraná (UTFPR) lucyanno@gmail.com Brasil Dálcio Roberto dos Reis Universidade Tecnologica Federal do Paraná (UTFPR) dalcio.reis@gmail.com Brasil Antonio Carlos de Francisco Universidade Tecnologica Federal do Paraná (UTFPR) acfrancisco@utfpr.edu.br Brasil RESUMO: O atual contexto organizacional é caracterizado pela mutação constante, concorrência cada vez mais acirrada e a necessidade das organizações buscarem os mecanismos e ações mais adequadas para o alcance de maior competitividade. O presente artigo tem como objetivo evidenciar as ações estratégicas tomadas por uma indústria química brasileira (denominada de Beta), localizada no interior do Paraná, Brasil, fabricante e revendedora de matérias-primas que busca uma nova curva de valor em relação aos atributos referentes à experiência de compra dos clientes por intermédio da utilização do modelo das quatro ações dos autores Kim e Mauborgne (2005). Para a consecução do objetivo do trabalho teve-se como ferramenta metodológica o estudo de caso. A pesquisa é também caracterizada como aplicada, qualitativa e exploratória. Como instrumento de coleta das informações, foi utilizada a entrevista junto ao diretor geral, seguida da aplicação do questionário, esse último é composto por oito perguntas e apresenta nove atributos relacionados à experiência e

2 que foram valorados de acordo com o grau de importância através de uma escala Likert. Já alguns dados secundários foram obtidos através da análise de documentos (pesquisa de satisfação de clientes e o planejamento estratégico da empresa). Diante da análise dos dados e informações, é possível inferir que a indústria Beta não consegue gerar uma nova curva de valor, já que só difere dos concorrentes em três dos nove atributos pesquisados. Introdução O atual ambiente de negócio e gestão é marcado pela intensidade e rapidez com que acontecem as mudanças nos cenários sóciopolítico, econômico e tecnológico. Essas mudanças caracterizam o principal desafio a ser superado pelas organizações, sendo de fundamental importância mecanismos mais adequados para as definições estratégicas empresariais, assim como, para a melhoria nos processos e na gestão. A intensa concorrência resultante da globalização, que eliminou fronteiras geográficas e gerou maior difusão tecnológica, forçou as empresas a formularem ou reformularem as suas estratégias, como objetivo de assegurar uma posição sustentável. No setor químico, assim como nos demais setores, os impactos ocasionados pelas transformações macroambientais exigem que essas organizações se adaptem rapidamente aos acontecimentos. É nesse cenário que se encontra a indústria química em estudo, denominada de Beta localizada no interior do Paraná, não obstante, estar vivenciando todas essas mudanças e sofrendo suas conseqüências. Diante dessas considerações iniciais, o presente trabalho objetiva através da aplicação do modelo das quatro ações de Kim e Mauborgne, (2005) evidenciar quais foram às ações estratégicas tomadas pela empresa Beta que objetivaram criar uma nova curva de valor referente aos atributos de experiência de compra dos clientes. O presente estudo enfocou a revenda de matérias-primas no mercado brasileiro, visando realizar um diagnóstico deste mercado, atividade esta que representa 40% das vendas da indústria estudada. Além desta parte introdutória, o artigo aborda no seu referencial teórico os principais conceitos sobre estratégia; estratégia do oceano azul e vermelho; inovação de valor; o modelo das quatro ações proposto pelos autores Kim e Mauborgne, (2005); e a utilização de uma nova curva de valor. Em seguida, são explicitados os procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa e depois a apresentação e análise dos resultados obtidos, seguido das considerações finais. 2 Estratégia Estratégia é uma palavra de origem grega, milenar, que inicialmente não foi empregada no campo dos negócios. Strategus, para os gregos antigos, significava o general superior, ou generalíssimo e strategia significava a arte deste general.

3 Na obra A Arte da Guerra de Sun Tzu (1997) diz-se que as manobras estratégicas significam escolher os caminhos mais vantajosos. No âmbito administrativo, os diversos autores convergem com o significado dado ao termo estratégia, por exemplo, ao assumir que a estratégia diz respeito tanto à organização como ao ambiente, que a essência da estratégia é complexa, afeta o bem-estar geral da organização, envolve questões tanto de conteúdo quanto de processo, são puramente deliberadas, existem em diferentes níveis e envolvem exercícios conceituais e analíticos. Diante das diversas perspectivas de análise sobre o significado de estratégia, serão apresentados alguns conceitos dos principais autores. Autores/ano Chandler (1962) Miles e Snow (1978) Dessler (1980) Andrews (1980) Stoner e Freeman (1985) Ansoff e Mcdonnel (1993) Ohmae (1998) Bethlem(1998) Mintzberg e Quinn (2001) Porter (1980) Kim e Mauborgne (2005) Abordagens Determinação das metas e objetivos básicos de um empreendimento, de longo prazo, e a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos necessários para a concretização dessas metas. Aborda as atitudes dos gerentes em relação às políticas e ações dos gestores em relação à definição e implementação de estratégias. Uma adequação entre os recursos e competências da empresa, com as oportunidades e ameaças que se perfilam no seu meio envolvente. O padrão de decisões numa empresa, que determina e revela os seus objetivos e propósitos, e que produz as suas principais políticas e planos para atingir os mesmos objetivos. Programa amplo para definir e alcançar as metas de uma organização ao seu ambiente através do tempo. Conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização. Uma forma de maximizar seus ganhos de maneira sustentável, oferecendo aos clientes um valor maior do que o proposto pelos concorrentes. Um conceito que precisa ser aprendido. Padrão percebido em um conjunto de ações, fruto de decisões empresariais e gerenciais. Criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Para utilizar uma nova estratégia (do oceano azul) é necessário que as organizações criem uma nova curva de valor. Quadro 1: Conceitos e Abordagens sobre Estratégia Fonte: Vasconcelos et al (2005).

4 Este estudo envolve a utilização de uma nova curva de valor em relação aos atributos referentes à experiência de compra dos clientes numa indústria química. Deste modo, optou-se pela abordagem de Kim e Mauborgne (2005), considerando que os autores exploram de forma mais específica à inovação de valor através do modelo das quatro ações. 2.1 Estratégia do Oceano Azul e Vermelho O termo oceano vermelho criado por Kim e Mauborgne (2005) representa todos os espaços de mercados hoje conhecidos. Nesses espaços as fronteiras setoriais são definidas e aceitas, as regras competitivas do jogo são conhecidas e as empresas inseridas tentam superar suas rivais para obter maior parcela da demanda existente. À medida que o espaço de mercado fica cada vez mais apinhado, as perspectivas de lucro e de crescimento ficam cada vez menores. Os produtos se transformam em commodities e a guerra ensangüenta as águas, dando origens aos oceanos vermelhos (KIM E MAUBORGNE, 2005). Esses oceanos vermelhos sempre existiram e sempre será uma realidade inevitável da vida dos negócios. Com a oferta ultrapassando a demanda em cada vez mais setores, a competição por uma parcela de mercados em contração, embora necessária, não será suficiente para sustentar altos níveis de desempenho, as empresas precisaram ir além da competição (HAMEL E PRAHALAD, 1996). Já o termo oceano azul é o contraste do oceano vermelho. Caracterizam por espaços de mercados inexplorados, pela criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. A maioria se desenvolve dentro do oceano vermelho, mediante a expansão das fronteiras setoriais vigentes. Nos oceanos azuis a competição é baixa, pois as regras do jogo ainda não estão definidas (KIM E MAUBORGNE, 2005). Os seis princípios que norteiam a estratégia do oceano azul estão apresentados no quadro 2. Princípios de Formulação Fatores de Risco Atenuados por Cada Princípio Reconstrua as fronteiras do mercado. (baixo) risco de busca. Concentre-se no panorama geral, não nos (baixo) risco planejado. números. Vá além da demanda existente. (baixo) risco de escala. Acerte a seqüência estratégica. (baixo) risco de modelo de negócios. Princípio de Execução Fatores de Risco Atenuados por Cada Princípio Supere as principais barreiras organizacionais. (baixo) risco organizacional. Introduza a execução na estratégia (baixo) risco de gestão. Quadro 2: Os seis princípios da estratégia do oceano azul. Fonte: Kim e Mauborgne (2005)

5 Além dos seis princípios apresentados no quadro 2, a estratégia do oceano azul difere em alguns pontos da estratégia do oceano vermelho. Essas diferenças estão expostas no quadro 3. Estratégia do Oceano Azul Criar espaços de mercado inexplorados. Tornar a concorrência menos agressiva. Criar e capturar a nova demanda. Romper o trade-off valor custo. Alinhar todo o sistema de atividade da empresa em busca da diferenciação e baixo custo. Estratégia do Oceano Vermelho Competir nos espaços de mercados existentes. Vencer os concorrentes. Aproveitar a demanda existente. Exercer o trade-off valor custo. Alinhar todo o sistema de atividade da empresa com sua escolha estratégia de diferenciação ou baixo custo. Quadro 3: Estratégia do oceano azul versus estratégia do oceano vermelho. Fonte: Kim e Mauborgne (2005) Explicitado o conceito e as principais características das estratégias do oceano vermelho e azul, o próximo tópico abordará o conceito de inovação de valor, este que é a base dos escritos de Kim e Mauborgne. 2.2 Inovação de Valor O conceito de inovação de valor é a pedra angular da estratégia do oceano para compreensão dos escritos de Kim e Mauborgne. É uma nova maneira de raciocinar sobre a execução da estratégia, que resulta na criação de um novo espaço de mercado e no rompimento com a concorrência. (KIM e MAUBORGNE, 2005). Ela desafia um dos dogmas mais comuns da estratégia baseada na concorrência (oceano vermelho) o trade off valor custo, como apresenta a figura 1. FIGURA 1: Simultânea de diferenciação e baixo custo. Fonte: Kim e Mauborgne, (2005)

6 KIM & MAUBORGNE (1999) lembram que ao invés de esforçar-se para alcançar ou superar a performance da concorrência, as empresas deveriam cultivar a inovação de valor para atingir o crescimento sustentável. A ênfase no valor coloca o comprador e não o competidor no centro do pensamento estratégico, a ênfase na inovação empurra os executivos para irem além dos aprimoramentos incrementais e fazer negócios de formas completamente novas. A inovação de valor resulta em grande exercício mental para os gestores, pois no mundo dos negócios as empresas utilizam estratégias semelhantes e competem entre si em preço ou qualidade. Apresentado o conceito de inovação de valor, base teórica para o modelo de Kim e Mauborgne (2005), o próximo tópico abordará o modelo das quatro ações. 2.3 Modelo das quatro ações Definir estratégias constitui um grande esforço para os gestores de empresas devido à grande quantidade de números, variáveis e indicadores que os mesmos são obrigados a analisar no processo de elaboração de estratégias. Diante desta constante dificuldade, faz-se necessário a adoção de modelos que permitam o exercício gerencial onde possam ser identificados quais atributos referentes à experiência dos clientes, no caso deste estudo específico possam ser eliminados, reduzidos, elevados ou criados. Tentando recriar elementos de valor para o cliente na elaboração de uma nova curva de valor (CV), Kim e Mauborgne (2005) norteiam-se por quatro perguntas básicas que visam questionar a lógica estratégica e o modelo de negócios de um mercado ou setor. A figura 2 apresenta essas perguntas:

7 FIGURA 2: O modelo das quatro ações. Fonte: Kim e Mauborgne, (2005) O propósito das perguntas é: Eliminar - força a empresa a considerar a eliminação de atributos de valor que há muito tempo servem de base para a concorrência no setor. Geralmente, esses atributos são considerados indispensáveis ainda que não mais gerem valor ou até mesmo destruam valor; Reduzir - força a empresa a examinar se existe excesso nos atributos dos produtos e serviços oferecidos, no esforço de imitar e superar a concorrência. Neste caso a empresa presta serviços muito além dos requerimentos dos clientes, aumentando em vão sua estrutura de custos; Elevar - leva a empresa a identificar e a corrigir as imitações que o setor impõe aos clientes; Criar - ajuda a empresa a descobrir fontes inteiramente novas de valor para os compradores. Buscando criar novas demandas e mudar a estratégia de preços do setor. Conseguindo atingir os objetivos das perguntas do modelo de Kim e Mauborgne, (2005) as empresas estão prontas para entrar numa Nova Curva de Valor (NVC) onde é possível reconstruir elementos valorosos para os compradores. O próximo tópico apresentará mais detalhes sobre a nova curva de valor. 2.4 Uma Nova Curva de Valor (NCV) A nova curva de valor é resultado da aplicação eficiente do modelo das quatro ações de Kim e Mauborgne (2005). Os mesmo autores afirmam que a NCV é um gráfico representativo que permite visualizar a desempenho da empresa versus os fatores chaves do setor. Ela uma ferramenta essencial na criação de nossos espaços de mercado, também admite que os gestores verifiquem as diferenças entre os atributos propostos pelo mercado e os atributos oriundos da matriz de avaliação de valor. A utilização da NCV constitui-se em exercício intelectual e criativo, proporcionando aos seus usuários passarem a questionar consagradas formas de estratégia e passarem a pensar em uma nova forma de administrar gerando novos produtos, serviços ou experiências. Constitui-se em desafio para os gestores, criar avanços em valor para suas empresas, mas a utilização do modelo citado acima acaba explicitando como chegar ao oceano azul. 2.5 A Empresa em Estudo

8 A empresa objeto deste estudo trata de uma indústria química de origem européia, denominada neste estudo de caso de indústria Beta. Tal empresa produz e revende matérias-primas para as indústrias de bens de consumo, mantendo uma relação Business to Business (B2B) com seus clientes. Localizada na cidade de Ponta Grossa PR, fundada em 1979 e tendo suas atividades iniciadas em 1982, a indústria Beta abrange dois mercados distintos, o primeiro refere-se à produção de commodities químicos destinados à exportação para países como Argentina, Colômbia, Espanha, Estados Unidos, Índia, Inglaterra, México e Portugal. Destes países, a Espanha representa seu principal mercado consumidor. O segundo mercado refere-se à importação de commodities químicos, advindos de países asiáticos como China e Índia, bem como da Europa também, principalmente da Espanha. As matérias-primas importadas destes países são destinadas para a atividade de revenda no mercado doméstico brasileiro, sendo seus principais Estados consumidores os Estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Goiás e Ceará. No início de suas atividades, a indústria Beta estava orientada exclusivamente para a produção de um tipo de matéria-prima. Graças a essa orientação foi decisório na escolha do Brasil para implantação do parque fabril, e da cidade de Ponta Grossa, devido à abundância de insumos para produção no Estado vizinho de Santa Catarina e por sua posição estratégica. Na década de noventa, iniciou-se a primeira fase de ampliação das instalações fabris, sendo instalada outra linha de produção e construído um depósito logístico destinado para armazenamento de produtos finais e expedição dos mesmos. Já no final da década de noventa, com o intuito de conseguir escala, ocorreu à segunda ampliação do parque fabril para aproveitar uma das matérias-primas produzidas decorrentes da primeira ampliação. A indústria Beta passou a importar produtos acabados para serem revendidos no mercado brasileiro. Nesta fase o objetivo era apenas importar produtos de sua matriz localizada na Europa, mas devido a forte concorrência asiática, a empresa foi obrigada a passar a importar matérias-primas para revenda principalmente da China para poder manter-se competitiva no competitivo mercado brasileiro. Atualmente a indústria Beta busca uma nova curva de valor, e tem como principais pontos fortes a entrega rápida de seus produtos na região metropolitana de Curitiba, por meio de parcerias com empresas de logística. 3. Procedimentos Metodológicos Nesse capítulo são apresentados os aspectos básicos que toda pesquisa cientifica requer para poder ser operacionalizada e após seu desenvolvimento oferecer conclusões e resultados válidos para acrescentar e consolidar novos conhecimentos.

9 O método de pesquisa utilizado busca aliar as concepções teóricas relativas ao tema e as necessidades práticas da coleta de dados. 3.1 Tipo de Estudo Partindo do objetivo geral, o estudo caracteriza como de natureza aplicada. Segundo Silva e Menezes (2001:20), esse tipo de estudo objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais. Já em relação à forma de abordagem, é caracterizado como uma pesquisa qualitativa. Essa considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números (SILVA E MENEZES, 2001:20). Do ponto de vista de seus objetivos se trata de uma pesquisa exploratória. Para Gil, (1999) a pesquisa exploratória tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, com vistas na formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Segundo o mesmo autor de todos os tipos de pesquisa, esta é a que apresenta menor rigidez no planejamento. Habitualmente envolvem levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudos de caso. Para consolidar os procedimentos técnicos será utilizado o estudo de caso. Esse tipo de estudo é utilizado quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento (SILVA E MENEZES, 2001:20). O estudo de caso é um dos vários modos de realizar uma pesquisa sólida. Em geral, estudos de casos se constituem na estratégia preferida quando o "como" e/ou o "por que" são as perguntas centrais, tendo o investigador um pequeno controle sobre os eventos, e quando o enfoque está em um fenômeno contemporâneo dentro de algum contexto de vida real. Outras fontes de informação também foram utilizadas para compor e fundamentar ainda mais o estudo. Entre elas se encontra a pesquisa bibliográfica por fontes secundárias através da leitura de livros e documentos oficiais (Pesquisa de Satisfação de Clientes e o Planejamento Estratégico da empresa), e também fontes primárias através do contato direto por meio da pesquisa de campo, tabulação e análise dos dados. 3.2 Técnica de Coleta de Dados O instrumento de pesquisa utilizado foi à entrevista seguida da aplicação do questionário. Segundo Silva e Menezes (2001:33), o objetivo da entrevista é a

10 obtenção de informações de um entrevistado, sobre determinado assunto ou problema. O questionário é composto por nove perguntas, e foi dividido para a melhor compreensão do diretor entrevistado em duas seções A e B. A primeira seção aborda questões referentes aos atributos de experiência de compra dos clientes. Para cada pergunta foi adotado o critério de pontuação baseado na escala Likert, sendo atribuídas notas de um (1) até cinco (5). Onde (1) representa Discordo Totalmente; (2) Discordo; (3) Imparcial; (4) Concordo; (5) Concordo Totalmente. Foram nove atributos escolhidos como relacionados à experiência de compra dos clientes, esse foram selecionado através do material denominado Clínica de Planejamento: Inovação na entrega de Valor do professor Luiz Augusto Lobão Mendes da Fundação Dom Cabral. Os atributos são: Cortesia; Acessibilidade; Reposição; Assistência Técnica; Substituição; Devolução; Desempenho; Segurança; Facilidade de Escolha. Após a valoração dos oitos atributos, foi aplicada a segunda seção do questionário, esta aborda as questões relativas ao modelo das quatro ações de Kim e Mauborgne, (2005). 4. Resultados Após a aplicação do questionário foram obtidos os resultados oriundos da visão do principal gestor, diretor responsável pela criação das diretrizes estratégicas da empresa Beta. As respostas relacionadas aos atributos, experiência de compra dos clientes, estão dispostas conforme a figura 3.

11 FIGURA 3 Matriz de avaliação de atributos de valor de experiência da indústria Beta. Fonte: Pesquisa de campo Como pode ser constatada na figura 3, nos itens Cortesia, Reposição, Assistência técnica, Devolução, Desempenho e Segurança a indústria Beta não difere suas ações estratégicas de seus rivais. Somente no item Acessibilidade, ela difere de suas ações estratégicas de maneira positiva. Já os itens Substituição e Facilidade de escolha a indústria apresenta um desempenho inferior comparando com seus concorrentes. Para melhor entendimento dos resultados sobre os atributos referentes à experiência de compra dos clientes, eles serão analisados separadamente. Para o primeiro atributo cortesia, a indústria apesar de não se diferenciar nas suas ações estratégicas perante suas rivais, possui bom relacionamento com os seus clientes, essa afirmação pode ser constatada na pesquisa de satisfação onde o resultado alcançado no item Retorno das Informações Solicitadas foi de 98%. No atributo Acessibilidade, a indústria Beta possui ações estratégicas que são mais eficientes do que seus rivais. Esse fato está ligado ao uso de diversas Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), como o telefone, celular, fax, internet, , skype (VoIP) conhecido tecnicamente por voz por IP (Internet Protocol). Essa diferenciação pode também ser observada na pesquisa de satisfação onde o item Atendimento Telefônico foi pontuado como positivo por 97% dos clientes. Já o atributo Reposição, ela apresenta ações estratégicas semelhantes aos seus concorrentes. Apesar disso, o diretor geral afirma que a empresa possui um bom giro dos seus estoques de produtos acabados e também utiliza uma boa variedade de matérias-primas. A respeito da Assistência Técnica, a indústria nada difere de seus rivais. O grande problema explicitado pelo diretor geral é a falta de mão-de-obra qualificada. A indústria possui apenas dois engenheiros para a assistência técnica, um com trinta

12 anos de experiência estando na empresa desde sua fundação, além de possuir larga experiência no exterior. E o segundo profissional é graduado por uma universidade de primeira linha no Brasil e está sendo preparado para assumir toda a área técnica, além de especializar-se em Gestão Ambiental. Sobre o atributo Substituição, a indústria apresenta desempenho inferior nas suas ações estratégicas comparado com seus concorrentes. O diretor geral afirma que esse fato acontece devido à política de baixos estoques (Just in Time), pois se sofrer altas demandas de substituição não poderá atendê-las com eficiência seus clientes. Quanto a Devolução, apresenta ações estratégicas semelhantes à de seus rivais. Apesar desse fato o diretor geral afirmou que a indústria possui o sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001: 2000 onde trata reclamações de clientes por meio de formulário (Relatório de Reclamação de Clientes), onde verifica se a reclamação é procedente ou não, caso a mesma seja procedente a devolução do produto é realizada imediatamente. A respeito do atributo Desempenho, é mais um dos que apresenta ações estratégicas semelhantes à concorrência. O diretor geral afirma que apesar dessa semelhança de ações, a pesquisa de satisfação dos clientes apresenta bons resultados em relação ao desempenho em itens como Tempo de Resposta/Agilidade com 97%, Pontualidade na Entrega: 96,96 e Flexibilidade nas negociações com índice de 86,10%. Sobre o atributo Segurança, apresenta ações semelhantes a da concorrência. O diretor afirma que sobre esse atributo a indústria compra as matérias-primas para revenda de empresas referência no mercado mundial. Já as vendas de seus produtos acabados são acompanhadas de fichas de segurança, certificado de análise e embalagens homologadas permitindo garantir a segurança dos produtos. Em caso de acidente com o produto, a ficha de segurança contém instruções para ações que devem ser tomadas no caso de ingestão, contato com a pele, olhos, etc. E para o último atributo, Facilidade de escolha, a indústria apresenta desempenho inferior nas suas ações estratégicas perante seus concorrentes. O diretor afirma que a indústria necessita de uma nova estrutura de divulgação de seus produtos. Para ele o website necessita ser reestruturado para permitir que seus clientes encontrem com maior facilidade seus produtos, além de disso há a necessidade de disponibilizar a lista de produtos da indústria através da contratação de robôs de busca como o Google por exemplo. Após aplicação da seção A, foram realizadas junto ao diretor geral as perguntas relacionadas ao modelo das quatro ações (seção B). A figura 4 resume os resultados obtidos.

13 FIGURA 4: Resumo dos resultados obtidos referentes ao modelo das quatro ações de Kim e MAUBORGNE, (2005) Fonte: Pesquisa de Campo Para a primeira pergunta relacionada ao modelo das 4 ações, Quais atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser reduzidos? O entrevistado mencionou que nenhum dos oito atributos mencionados acima podem ser reduzidos bem abaixo dos padrões de mercado. A segunda pergunta, Quais atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados? O entrevistado mencionou que o atributo que deveria ser eliminado trata da Assistência Técnica. Para ele, os seus clientes (outras empresas) já detêm o conhecimento referente à aplicabilidade de cada produto e suas respectivas dosagens. O entrevistado também mencionou que as solicitações técnicas são muito raras. Já na terceira pergunta, Quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados? O entrevistado mencionou que não criaria nenhum atributo que fosse diferente dos oito citados. E na última pergunta, Quais atributos devem ser elevados bem acima dos padrões do setor? O executivo entrevistado disse que os atributos Reposição e Substituição deveriam ser elevados bem acima dos padrões adotados pelo setor. Mas em ambos os casos haveria a necessidade de expandir seus estoques, imobilizando desta forma capital e conforme mencionado pelo executivo este tipo de ação não é cogitada no momento. 5. Considerações Finais

14 O presente trabalho permitiu evidenciar que os atributos referentes à experiência de compra identificada pela indústria Beta não conseguiram gerar uma nova curva de valor. Após a análise dos resultados decorrentes da representação gráfica da matriz de avaliação de valor pode-se constatar que a empresa objeto de estudo não difere suas ações estratégicas de seus concorrentes. De acordo com os inscritos de que Kim e Mauborgne (2005) a empresa estudada encontra-se em um ambiente competitivo, denominado pelos dois autores de oceano vermelho. O Modelo das 4 Ações trata-se de um grande exercício intelectual e criativo, pois através das quatro perguntas que abrangem os atributos que podem ser eliminados, elevados, reduzidos e criados pode-se alcançar a inovação de valor. Partindo dessa afirmação pode-se observar que o diretor geral entrevistado demonstrou dificuldade em escolher entre os oito atributos poderiam ser criados e reduzidos. Desta forma a indústria não se diferencia dos seus concorrentes e não consegue obter redução nos seus custos. É proposto que este estudo seja realizado na média gerência, com intuito de verificar se as ações estratégicas são compartilhadas com outros gerentes. Desta forma é estimulado o pensamento sistêmico e criativo de toda equipe e aumenta a possibilidade de encontrar novas práticas que busquem a inovação de valor e levem a indústria estudada a atingir o oceano azul. Também é lançada a proposta de que sejam realizadas outras pesquisas utilizando o modelo das quatro ações de Kim e Mauborgne (2005) que auxiliem as empresas alcançarem o oceano azul, além da utilização de outros atributos relacionados ao produto e/ou serviços. REFERÊNCIAS ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. Homewood: Richard D. Irwin, ANSOFF, I.A. e MCDONNELL, E. J. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, BETHLEM, A. S. Estratégia empresarial: conceitos, processo e administração estratégica. São Paulo, CHANDLER, A. D. Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industry Enterprise, Cambridge Massachusetts: M.I.T Press, DESSLER, G. Organization Theory: Integrating Structure and Behavior, Prentice-Hall, GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus, KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. Value Innovation: the strategic of high growth. Harvard Business Review, vol. 75, KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A Estratégia do Oceano Azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. 10 ª Edição. Elsevier. Rio de Janeiro, 2005.

15 MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational strategy, structure, and process. New York: Mc Graw-Hill, p.3-30,1978. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3º ed. Porto Alegre: Bookman, (2001). PORTER, M. (eds) Estratégia - A busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, OHMAE, K.; MONTGOMERY, C. Gerenciando em um Mundo sem Fronteiras, STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5º Edição. Rio de Janeiro: Printice-Hall do Brasil, SILVA, E. L. MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 3. ed. rev. atual. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, SUN TZU. A Arte da Guerra. Rio de Janeiro, Paz e Terra, VASCONCELOS, A. C. F.; GUEDES, I. A.; CÂNDIDO, G. A. Aplicação dos Modelos de Miles e Snow e Kirton em Pequenas e Médias empresas: um estudo exploratório. XII Simpósio de Engenharia de Produção SIMPEP, In: Anais do SIMPEP, Bauru São Paulo, 2005.