Auditoria interna Os desafios da Auditoria Interna em Angola 09 de Junho de 2014

Transcrição

1 Auditoria interna Os desafios da Auditoria Interna em Angola

2 Estrutura 1. Introdução ao tema 2. Estado actual da profissão 3. Definindo o caminho para aumentar o valor da auditoria interna: I. É tempo de inovar? II. Estabelecer as fundações para a criação de valor III. Definir um conjunto alinhado de expectativas IV. Desenvolver as capacidades para corresponder às expectativas V. Estratégia de comunicação da auditoria interna 4. Conclusão Slide 2

3 Introdução

4 Introdução Estudo desenvolvido à semelhança de outras iniciativas nacionais e internacionais (PwC state of the internal audit profession study) Teve por base a análise de informação obtida a partir de um questionário previamente definido e divulgado Pretende apresentar uma imagem transversal da posição da auditoria interna em Angola Identifica tendências futuras consideradas pelo auditor interno e o seu alinhamento face às directrizes internacionais da profissão Conta com a participação de diversas organizações dos diferentes sectores de actividade. Slide 4

5 Introdução Qual o papel a desempenhar pela auditoria interna? Como podemos acrescentar valor às nossas organizações? Onde poderemos melhorar de forma a alinhar o nosso desempenho com as melhores práticas da profissão? Como responder aos riscos emergentes (TI, legislação, regulamentação, economia global)? Slide 5

6 Estado actual da profissão

7 Estado actual da profissão Governação e organização (50% em 2012) Possuem a sua missão formalizada Missão não é clara para os Stakeholders (56% em 2012) Possuem uma estratégia formalizada Com Possuem base numa plano avaliação de auditoria do risco Slide 7

8 Estado actual da profissão Actuação da auditoria interna Auditoria de conformidade (leis e regulamentos) 86% Auditoria fiscal Auditoria financeira 57% Auditoria de sistemas de informação Avaliações do processo de gestão do risco 57% Prevenção e investigação de fraude Auditoria de processos 100% Auditoria operacional (eficiência e eficácia das 100% operações) 0% 20% 40% 60% 80% 100% Slide 8

9 Estado actual da profissão Estrutura e recursos humanos Rotatividade Média de existência dos departamentos com a actual estrutura Entradas Saídas Directores 1,0 0,4 Supervisores 0,6 0,6 Auditores 1,1 0,7 Assistentes 0,9 0,3 Administrativos 0,0 0,1 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Estrutura (n.º médio) 7,8 1,3 1,1 0,8 Directores Supervisores Auditores Assistentes Slide 9

10 Introdução Observações gerais Discrepância entre a actuação que a AI considera que deveria ter em áreas como a governação, risco e conformidade, e actual envolvimento nas mesmas. Prioridade na gestão e capacitação dos recursos humanos afectos à função. Controlo regular dos custos incorridos embora faltem instrumentos para medir a eficácia das auditorias realizadas. Abordagem ao risco por vezes não é a mais adequada, derivado de restrições ao nível de actuação e práticas de trabalho existentes. Disparidade no grau de maturidade da função de auditoria interna entre os diversos sectores de actividade. Funções de AI que procuram actualmente dinamizar a sua actividade face um período de inactividade. Funções de AI reactivas (ao invés de proactivas). Slide 10

11 Definindo o caminho para aumentar o valor da AI É tempo de inovar?

12 É tempo de inovar? 2014 state of the internal audit profession study 30% dos membros de conselhos de administração acredita que a auditoria interna acrescenta pouco valor à organização 64% dos membros dos conselhos de administração acredita que a auditoria interna têm um bom desempenho No que respeita os directores de auditoria interna, apenas 65% acredita que a auditoria interna apresenta um bom desempenho Slide 12

13 É tempo de inovar? Os stakeholders estão satisfeitos com o desempenho da AI? Indiferentes Insatisfeitos 0% Muito insatisfeitos 0% Satisfeitos Muito satisfeitos Slide 13

14 É tempo de inovar? Como avalia o desempenho da auditoria interna? Foco em riscos e questões críticas 57% Alinhamento de âmbito e plano de auditoria com as expectativas dos stakeholders Obtenção, formação e/ou terceirização do nível certo de talento para as necessidades de auditoria Envolvimento/gestão do relacionamento com stakeholders 57% Entrega de resultados com equipa orientada a serviços Prestação de serviços a custos mais baixos Utilização da tecnologia Promoção da melhoria da qualidade e inovação 0% 50% 100% Excelente desempenho Acima do esperado Conforme esperado Abaixo de esperado Fraco desempenho Slide 14

15 É tempo de inovar? Áreas de foco Estou a desenvolver da melhor forma a minha actividade, nomeadamente no que respeita a avaliação do desenho e efectividade dos controlos? A auditoria interna identifica questões relevantes que a organização enfrenta / riscos emergentes? A auditoria interna está verdadeiramente focada nos riscos críticos da organização? O âmbito e plano da auditoria interna está alinhado com as expectativas dos stakeholders? A auditoria interna gere da melhor forma a relação com os seus stakeholders? Slide 15

16 Definindo o caminho para aumentar o valor da AI Estabelecer as bases para a criação de valor

17 Estabelecer as bases para a criação de valor Expandindo as expectativas Capacidade da auditoria interna trazer para a organização um conjunto mais abrangente de competências e capacidades. Auditoria interna vista pelas partes interessadas (stakeholders) como um consultor de confiança ao invés de um prestador de garantia (assurance). Envolvimento da auditoria interna em áreas de mudança do negócio, integrando áreas de risco emergente no plano de auditoria. Auditoria interna tem a mais valia de ouvir as perspectivas de todas as áreas do negócio. Slide 17

18 Estabelecer as bases para a criação de valor Considera relevantes as actividades apresentadas para a AI? Implementar alterações a processos e controlos Desenvolver soluções para deficiências de controlo Identificar deficiências de controlo Identificar ineficiências nos processos Identificar, medir e gerir o risco Contribuir para o planeamento estratégico 0% 20% 40% 60% 80% 100% Extremamente relevante Muito relevante Relevante Pouco relevante Irrelevante Slide 18

19 Estabelecer as bases para a criação de valor Conhecimento dos riscos significativos para a organização (Q20)? 100% 80% 38% 13% 13% 38% 38% 63% 60% 40% 20% 38% 38% 25% 63% 38% 38% 0% Chefe de auditoria interna Comité de auditoria 13% 13% Auditor externo Conselho de Administração Director financeiro Gestores de área Totalmente familiarizados Bastante familiarizados Conhecimento médio Pouco familiarizados Desconhecem Slide 19

20 Estabelecer as bases para a criação de valor Papel da auditoria interna na óptica dos diversos stakeholders? 100% 80% 13% 38% 13% 25% 38% 63% 60% 40% 50% 50% 38% 38% 20% 0% 13% Director de AI 25% Comité de auditoria 38% Conselho de Administração 25% 13% Gestores 25% Director Financeiro Consultor / Implementador Consultor / Assessor Solucionador de problemas Polícia Slide 20

21 Estabelecer as bases para a criação de valor Actividades desempenhadas pela auditorias interna Auditorias com uma equipa orientada para o serviço 86% Identificar e reportar a fonte dos pontos apresentados de forma a ajudar os gestores a endereçar esses pontos 86% Iniciar e gerir a relação com os stakeholders 57% Promover a melhoria da qualidade e inovação 57% Aconselhar atempadamente e proactivamente a gestão Alinhar âmbito de actuação com expectativas dos stakeholders 57% 86% 86% Avaliação da eficácia dos controlos internos da organização 71% 100% Enfoque nos riscos críticos e problemas que a organização enfrenta 71% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Deveriam ser desempenhadas Desempenhadas Slide 21

22 Definindo o caminho para aumentar o valor da AI Definir um conjunto alinhado de expectativas

23 Definir um conjunto alinhado de expectativas A actuação da auditoria interna deve estar alinhada com as expectativas das partes interessadas e com os riscos críticos que a organização enfrenta. Dialogo e colaboração entre os membros da administração, gestores de topo, auditoria interna e inclusive stakeholders externos (reguladores e auditores externos). O processo para atingir o alinhamento necessário deverá ser liderado pelo responsável de auditoria interna como dono do processo. As partes interessadas devem estar dispostas a contribuir para o desenho do processo, só assim conseguirão beneficiar do valor que a auditoria interna pode entregar. Slide 23

24 Definir um conjunto alinhado de expectativas Envolvimento no desenvolvimento do plano de auditoria 100% 80% 60% 63% 50% 25% 13% 25% 100% 40% 20% 25% 50% 25% 0% Chefe de auditoria interna Comité de auditoria Auditor externo Director financeiro Director geral Gestores de área Sempre Frequentemente Ocasionalmente Raramente Nunca Slide 24

25 Definir um conjunto alinhado de expectativas Actividades de alinhamento da AI com as restantes linhas de defesa Alavancar resultados dos testes realizados por cada linha de defesa Desenvolver acordo específico entre grupos de auditoria interna e gestão de riscos, definindo as responsabilidades de cada grupo 0% Interacção contínua entre a segunda e terceira linhas de defesas para discutir os riscos e a sua gestão 86% Criar uma visão integrada dos riscos em toda a organização, com uma adequada cobertura do risco Alocar recursos de forma adequada com base no perfil de risco da organização Realizar reuniões regulares entre auditoria interna e grupos de gestão de riscos para alinhar os riscos principais Modificar os planos de auditoria interna quando novos riscos são identificados ou, quando há mudanças no perfil de risco 0% 20% 40% 60% 80% 100% Slide 25

26 Definir um conjunto alinhado de expectativas Modelo das três linhas de defesa Órgãos de Governação / Conselho de Administração / Comité de auditoria Gestão de Topo 1ª Linha de defesa 2ª Linha de defesa 3ª Linha de defesa Controlos de Gestão Medidas de controlo Interno Controlo Financeiro Segurança Gestão do Risco Qualidade Inspecção Auditoria Interna Auditoria Externa Reguladores Conformidade Slide 26

27 Definindo o caminho para aumentar o valor da AI Desenvolver as capacidades para corresponder às expectativas

28 Desenvolver as capacidades Após acordo entre a auditoria interna e os seus stakeholders sobre a abrangência da actuação da auditoria interna na organização é essencial que a função cumpra com o âmbito definido. Um desempenho forte, continuado e mensurável nas área de actuação definidas é no final o que aumenta o valor da auditoria interna e permite o expandir o conjunto de expectativas sobre a sua função na organização. A auditoria interna cria valor através de um desempenho de grande qualidade, o qual é garantido pela existência das capacidades necessárias para alcançar a organização na sua fase actual e manter-se à frente de onde esta pretende chegar no futuro. Dificuldades associadas relacionadas com a rotatividade de pessoal e obtenção de especialistas com competências em temas específicos. Slide 28

29 Desenvolver as capacidades Acções desenvolvidas pela AI e forma de prestação do serviço Auditoria de conformidade (leis e regulamentos) 86% Auditoria fiscal Auditoria financeira 57% Auditoria de sistemas de informação 57% Avaliações do processo de gestão do risco 57% Prevenção e investigação de fraude Auditoria de processos 100% Auditoria operacional (eficiência e eficácia das operações) 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Equipa interna Co-sourcing Out-sourcing Não realizada Slide 29

30 Desenvolver as capacidades Técnicas / ferramentas utilizadas pela AI Ferramentas de registo e controlo de equipas e tempos Bases de dados com melhores práticas Ferramentas automáticas de diagnóstico Auto-avaliação do controlo interno Ferramentas de análise de dados (data analytics) Técnicas de auditoria assistidas por computador (CAAT's) Papéis de trabalho electrónicos (informatizados) 57% 71% 57% 57% Manuais de políticas e procedimentos 71% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sempre Frequentemente Ocasionalmente Raramente Nunca Slide 30

31 Desenvolver as capacidades Optimizar a função de AI através da tecnologia Ao adoptar a tecnologia mais adequada, a função AI poderá aumentar a sua capacidade em alcançar os seus objectivos estratégicos e maximizar o valor para os seus stakeholders. Realizar avaliações em tempo real assegurando conformidade com normas instituídas Automatizar actividades de auditoria como registo de deficiências ou execução de relatórios Testar populações completas de dados automaticamente Slide 31

32 Desenvolver as capacidades 2014 state of the internal audit profession study Embora, ainda que virtualmente a auditoria interna avalie a necessidade de reforçar a equipa anualmente, não é avaliada a necessidade actual e futura de recursos face ao conjunto de competências especifico para assegurar o alinhamento com as expectativas dos stakeholders. Após completa a avaliação do conjunto de competências necessário, deverá ser desenvolvido e implementado um plano para obter essas competências. As competências devem ser expandidas muito para além dos controlos financeiros, fraude, ética e conceitos base de TI de forma a envolver riscos como segurança- cibernética, continuidade de negócio, segurança e privacidade dos dados e plataformas especificas de TI (e.g. SAP, Oracle, PeopleSoft). Slide 32

33 Desenvolver as capacidades Em que áreas desenvolveu acções de formação no último ano? 100% 80% 60% 40% 57% 71% 20% 0% Técnicas de Auditoria interna e Controlo Interno Gestão do risco do negócio Tecnologias de informação e comunicação Competências gerais Slide 33

34 Desenvolver as capacidades Dias médios de formação por ano 9,0 8,0 8,6 80 h / ano Requisitos aceites internacionalmente 7,0 6,0 5,0 4,0 6,4 6,4 3,0 2,0 2,9 1,0 0,0 Gerente Supervisor Auditor Assistente Administrativo 1,4 Slide 34

35 Desenvolver as capacidades 2014 state of the internal audit profession study Actualmente, um grupo de auditoria interna pequeno e estático, não consegue trazer as competências necessárias para gerir os riscos complexos que as empresas enfrentam compreendendo FCPA, Segurança de TI, Informação de Identificação Pessoal, riscos internacionais, e outros. Estes grupos tendem a desenvolver as auditorias com as quais estão confortáveis. Caso se movam para fora das áreas tradicionais, descobrem por vezes que não têm as competências ou abordagem para entregar. Estas pequenas lojas de auditoria interna podem ser um prejuízo para a empresa. CFO Jack Hayon Slide 35

36 Desenvolver as capacidades Impacto da utilização de recursos externos Controlo sobre a função Formação do pessoal / Progressão de carreira 57% Flexibilidade de recursos Acesso a especialistas Acesso a uma equipa de qualidade 57% Custo global da AI Acesso às melhores práticas 57% Conhecimento do negócio por parte da AI 0% 20% 40% 60% 80% 100% Impacto muito alto Impacto alto Impacto médio Impacto baixo Sem impacto Slide 36

37 Definindo o caminho para aumentar o valor da AI Estratégia de comunicação da auditoria interna

38 Estratégia de comunicação The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place. (O maior problema na comunicação é a ilusão de que tenha ocorrido.) George Bernard Shaw (Irish literary Critic Nobel Prize for Literature) Slide 38

39 Estratégia de comunicação Um plano de comunicação compreensivo é uma componente critica para que a auditoria interna seja capaz de manter o rumo face às expectativas definidas. É fundamental o envolvimento da gestão de topo, Comissão de auditoria e outros stakeholders na discussão sobre o mandato da auditoria interna, o seu papel na organização e as expectativas sobre o que precisa entregar. Desenvolver pelo menos uma discussão anual de forma a garantir que a auditoria interna se mantem alinhada com as expectativas, tendo em consideração as alterações ao nível da organização e do ambiente de negócio. Abordagens frequentemente utilizadas passam por desenvolver grupos de trabalho com os stakeholders, encontros trimestrais com gestores de topo ou discussões individuais com gerentes operacionais. Monitorização do desempenho, do valor e relato, permite aos stakeholders olharem para o que a auditoria interna está a fazer bem e comentar sobre as áreas onde o valor é reconhecido e onde existem lacunas no desempenho. Slide 39

40 Estratégia de comunicação De que forma comunica a AI com os seus stakeholders? Divulgar o mandato de auditoria interna na página de intranet Reunião com os stakeholders externos para discutir mandato da AI Inquérito regular aos stakeholders sobre o desempenho da AI e aderência do mesmo às suas espectativas 0% 0% Comunicação específica à equipa de AI sobre o seu mandato Comunicação "top-down" do mandato e papel da auditoria interna e papel em reuniões com as várias direcções da organização Reunião entre o responsável de AI e a Comissão de Auditoria para chegar a acordo sobre o mandato e o seu papel na organização Pelo menos uma discussão anual com os principais stakeholders para garantir que o papel da AI está alinhado com as suas expectativas 57% Comunicação do mandato de auditoria interna especificamente à Comissão de Auditoria e Conselho de Administração 0% 20% 40% 60% 80% Slide 40

41 Estratégia de comunicação Quais dos métodos abaixo utiliza para avaliar o valor da AI? Nenhum actualmente Estimativa de redução no custo total do risco (perdas resultantes de eventos de risco) Questionários anual de satisfação do clientes (interno) 71% Capacidade para responder a questões colocadas pela Gestão de Topo e Conselho de Administração 57% Capacidade para ser um "agente da mudança" na organização 57% Capacidade em apresentar à organização uma visão integrada/horizontal sobre temas chave e áreas criticas de risco 0% Envolvimento e valor prestado em iniciativas chave e riscos emergentes (e.g. sistemas, novas aquisições, regulamentação) 0% Estimativas de poupança e aumento da receita resultantes dos pontos e recomendações apresentados pela AI 80% 60% 40% 20% 0% Slide 41

42 Estratégia de comunicação Método e periodicidade do estado de implementação das recomendações Trimestral 33% Próxima auditoria 17% 17% dos inquiridos considera que não existe follow-up adequado das recomendações de auditoria Nunca 17% Mensal 33% Slide 42

43 Estratégia de comunicação Melhores práticas Desenvolver um ponto de vista sobre o que os stakeholders esperam da auditoria interna e como esta está a cumprir estas expectativas. Definir estratégia e plano de comunicação. Processos formalizados de reporte e follow-up dos aspectos identificados. Procurar dar feedback regular. Assegurar objectividade e clareza da comunicação dos aspectos identificados. Recomendações construtivas procurando trazer valor acrescentado. Os stakeholders entendem a AI como um parceiro chave de negócio e, quando apropriado, um fornecedor de suporte estratégico. Comunicar periodicamente o valor acrescentado pela AI aos stakeholders. Slide 43

44 Conclusão

45 Conclusão A jornada para capturar valor não realizado Alinhar expectativas Criar capacidades Entregar qualidade Aumentar o valor Valor não realizado Criador de ideias Consultor de confiança Criador de ideias Presta serviços de valor acrescentado e aconselhamento estratégico Sugere melhorias relevantes e presta assurance em torno do risco Solucionador de problemas Solucionador de problemas Solucionador de problemas Apresenta análises e perspectivas sobre a fonte das questões identificadas Prestador de Assurance Prestador de Assurance Prestador de Assurance Prestador de Assurance Garante a eficácia do controlos internos da organização Slide 45

46 (Angola), Lda Todos os direitos reservados. Neste documento PwC refere-se a (Angola), Lda. que pertence à rede de entidades que são membros da International Limited, cada uma das quais é uma entidade legal autónoma e independente.