Estratégia Competitiva na Prática em Empresas da BM&F Bovespa: resultados de um survey sobre práxis, práticas e praticantes.

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1 Estratégia Competitiva na Prática em Empresas da BM&F Bovespa: resultados de um survey sobre práxis, práticas e praticantes. Jonas Lucio Maia (DEP/UFSCar) jonasmaia@dep.ufscar.br Resumo: O objetivo deste artigo é apresentar os principais resultados de um survey realizado com empresas da BM&F Bovespa de forma a analisar práxis, práticas e praticantes de suas Estratégias Competitivas. Complementaridade de visões externas e internas da estratégia, praticantes com foco bastante analítico e ferramentas com caráter racional e financeira foram os principais resultados da pesquisa. Palavras-Chave: Estratégia Competitiva, Estratégia como Prática, BM&F Bovespa. 1.Introdução Recentemente, pesquisadores europeus das áreas de Administração e Sociologia iniciaram um movimento chamado Estratégia como Prática, congregando diversas contribuições para pesquisas que buscam trazer um enfoque sociológico às estratégias, considerando-as como algo que as empresas fazem, e não algo que as mesmas puramente possuem (WHITTINGTON, 2004). Como abordagem de pesquisa, a ECP busca analisar a práxis, as práticas e os praticantes da estratégia para construir seu quadro de referência. Do ponto de vista empresarial, o cenário do desenvolvimento econômico no Brasil tem sido favorável ao setor produtivo aqui instalado, ao menos em sua maior parte. Exceto pela crise de 2008, o país tem recentemente apresentado taxas positivas de crescimento de seu Produto Interno Bruto, de Formação de Capital Fixo (quantidade de capital imobilizado/investido em ativos produtivos) e de Abertura da Economia (soma total de importações e exportações frente ao PIB). Mesmo com a forte crise econômica vivida pelo mundo no segundo semestre do ano de 2008, originada pelos títulos sub-prime do mercado imobiliário americano e que levou à bancarrota instituições financeiras tidas como sólidas até então, o Brasil resistiu de forma relativamente robusta. Frente à motivação de pesquisa colocada pela emergência da Estratégia como Prática como uma nova abordagem para pesquisa sobre estratégias empresariais bem como pelas características relevantes que o ambiente empresarial brasileiro coloca para a competitividade das empresas, o principal objetivo deste artigo é apresentar de forma sintética os principais resultados de um survey realizado com empresas da BM&F Bovespa de forma a analisar práxis, práticas e praticantes de suas Estratégias Competitivas. 2. Abordagem de pesquisa da Estratégia como Prática Segundo os pensadores da Estratégia como Prática (ECP), as pesquisas tradicionais em estratégia compartilham a visão de que estratégia é um conceito abstrato, que simplesmente as empresas possuem. Desta forma, os principais estudos sobre estratégia se pautam em idéias como: a empresa X possui estratégia de diversificação, a empresa Y tem processos de planejamento estratégico, a empresa Z possui processos de gestão da mudança, entre outros. Por outro lado, Johnson et al (2007) destacam que a perspectiva da ECP assume que a estratégia é algo que as pessoas das organizações fazem. Desta forma, a estratégia é entendida como uma atividade e o foco de compreensão passa a ser nas microatividades envolvidas na construção da estratégia. Os autores mencionam, como exemplo, que uma estratégia de diversificação envolve as pessoas fazerem coisas de forma diferente às outras firmas, e de forma custosa para se imitar assim, o processo estratégico envolve as pessoas fazendo estratégias. Assim, a Estratégia como Prática está essencialmente preocupada com a estratégia como atividade das organizações, tipicamente a interação de pessoas, ao invés da estratégia como propriedade das organizações. Desta forma, nosso foco recai em duas

2 perguntas até então negligenciadas: o que as pessoas envolvidas no processo estratégico fazem, e como eles influenciam os produtos deste processo (JOHNSON et al, 2007). Do ponto de vista metodológico, diversos artigos têm efetuado a proposição de estratégias de pesquisa qualitativas e quantitativas para a ECP, sugerindo formas de análise de dados, técnicas de codificação de entrevistas, entre outros pontos. Do ponto de vista de frameworks de pesquisa, Whittington (2006) propõe um modelo composto por três conceitos inter-relacionados: (1) práxis, (2) práticas e (3) praticantes (ou profissionais). Conforme destaca o autor, a aliteração dos termos é proposital, de forma a destacar a interdependência e retroalimentação entre os conceitos. Práxis Segundo Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007), a práxis compreende a interconexão entre a ação de vários indivíduos e grupos fisicamente dispersos, e as instituições socialmente, politicamente e economicamente estabelecidas, de acordo com as quais os individuas agem, e para a institucionalização das quais eles diretamente contribuem. Buscando uma definição para o conceito de práxis no contexto da pesquisa em estratégia, Whittington (2002) a apresenta como o trabalho real dos praticantes da estratégia, conforme eles se utilizam, modificam e replicam as práticas da estratégia. Praticantes Para Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007), os praticantes são os atores, aqueles que lançam mão das práticas para agir e produzir a práxis. Eles atuam pela maneira que utilizam as práticas prevalentes em sua sociedade, fazendo a combinação, coordenação e as adaptando a suas necessidades de uso e, como consequência propositalmente (ou não) engendrada, institucionalizando as novas práticas resultantes. Do ponto de vista de estudo da ECP, os estrategistas são atores ativos do processo de construção social da estratégia, produzindo assim impactos em sua performance e sua sobrevivência. As características pessoais dos praticantes acabam por moldar a estratégia, por meio de quem eles são, qual padrão de percepção do mundo exterior, como agem e quais práticas utilizam. Práticas As práticas, foco deste artigo, para Reckwitz (2002) apud Whittington (2006), se referem a rotinas compartilhadas de comportamento, incluindo tradições, normas e procedimentos para pensar, agir e utilizar coisas, estas últimas em seu sentido amplo. Do ponto de vista da ECP, as práticas compreendem coisas cognitivas, comportamentais, procedimentais, discursivas, motivacionais e físicas, como exemplo: matrizes SWOT, gráficos de Gantt, abordagens de Gestão do Conhecimento, entre diversos outros. Johnson et al (2007) destacam o foco subjacente em um contexto amplo, com praticas organizacionais institucionalizadas, nas quais as pessoas se engajam para executar sua atividade de estratégia. Sob este ponto de vista, temos ao menos quatro exemplos: procedimentos e sistemas institucionalizados; ferramentas, foco deste trabalho; normas ou comportamentos que seguem scripts e episódios estratégicos. 3. Método de Pesquisa Esta pesquisa aplicou um survey junto a empresas da BM&F Bovespa, para obtenção de um panorama global sobre o tema. O survey foi realizado por meio eletrônico, tendo os responsáveis pela área de Relações com Investidores como ponto de contato nas empresas. Para a realização desta pesquisa foi criada uma página na Internet na qual se poderia preencher o questionário do survey e obter outras informações sobre o projeto, assim como foi disponibilizado um como canal de comunicação entre pesquisadores e pesquisados. O survey foi dividido em duas fases, uma com a realização do convite via , e a outra com o acompanhamento telefônico de forma a aumentar a taxa de resposta, costumeiramente reduzida neste tipo de estudo. Na primeira fase, os respondentes tiveram

3 30 dias para completar os questionários. Transcorridos 20 dias do convite, um lembrete foi enviado para aqueles que não haviam ainda preenchido o material, recordando do prazo limite. A segunda fase contou com uma Assistente de Pesquisa para realizar o acompanhamento telefônico junto àqueles que não houvessem preenchido o questionário. O término desta segunda fase conclui a pesquisa survey, com 26 questionários respondidos, cerca de 10% de taxa de respostas. 4. Resultados: Práxis (conduta competitiva) As variáveis acerca da conduta competitiva da empresa (que neste trabalho se tomará como representante da práxis estratégica) foram estruturadas ao longo de cinco construtos: desenvolver inovação, estratégia baseada em competências, estratégia baseada em conhecimentos, flexibilidade estratégica e pioneirismo e risco. Também, embora não constituam um construto propriamente dito, foram avaliadas variáveis acerca das pressões competitivas no setor. No que tange ao construto Desenvolver Inovação, ao menos em nível agregado, não ficou evidenciada nenhuma questão surpreendente, dado que muitas das empresas respondentes procediam de setores mais estáveis. Dos respondentes, 76,9% afirmaram que menos de 10% de sua receita é proveniente de produtos não disponíveis há três anos e 79,1% das empresas indicaram investir menos de 5% de sua receita em atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação. Acerca de Estratégia Baseada em Competências, 76,9% dos respondentes concordaram com o fato de que suas novas atuações foram decididas de forma a explorar recursos, competência e know-how que já possuíam. Além disso, tem-se que a firma não é o lócus exclusivo das competências, dado que 46,1% afirmaram que estas não residem exclusivamente dentro da empresa, mas sim espalhados na rede de fornecedores e clientes. Analisando o caráter tácito das competências, um dos pressupostos da Visão Baseada em Recursos, tem-se que este não ficou evidenciado nas respostas dado que 42,3% das empresas discordaram da afirmação de que os concorrentes não conseguiriam compreender de forma exata e precisa a razão do sucesso da empresa. Em alguma medida decorrente deste fato, tem-se que 50% dos respondentes discordaram de que competidores não conseguiriam imitar ou replicar suas competências. Considerando o construto Estratégia Baseada em Conhecimento, as respostas parecem sinalizar que as empresas buscam em alguma medida gerir seu conhecimento, mas este não apresenta o caráter tácito e sistêmico que pressupõe a Visão Baseada em Conhecimento. Dos respondentes, 38,4% discordam da afirmação que concorrentes não conseguiriam ter o mesmo nível de conhecimento caso contratassem funcionários e acessassem documentos. Quanto à gestão, 57,7% afirmaram estar desenvolvendo práticas concretas de gestão do conhecimento e 88,4% concordaram com o fato de que o conhecimento hoje aplicado na empresa foi obtido combinando e integrando conhecimentos. Considerando o construto pioneirismo e risco, não houve tendência clara acerca do primeiro, mas ficou evidenciado o conservadorismo das decisões. Embora a moda da resposta tenha sido discordo, com 38,5%, quando se considera tanto concordo quanto concordo fortemente, tem-se que 42,3% concordam com a afirmação de que suas empresas são usualmente uma das primeiras a implementar produtos e processos inovadores. Em contrapartida, ficou evidenciado o conservadorismo das empresas em suas decisões: 53,9% discordaram da afirmação de que alocam recursos significativos a investimentos com riscos maiores que a média de suas operações. O construto Flexibilidade Estratégica foi analisado apenas por uma variável, e ficou claro que mudanças internas ocorreram na maioria das empresas: 65,4% das empresas concordaram com o fato de estarem alterando suas estruturas organizacionais ou processos de gestão. Por fim, analisando as variáveis acerca das pressões competitivas do setor, os dados sinalizam a condução de iniciativas para dificultar a entrada de novas empresas, para ampliar base de fornecedores e clientes, além de indicar a percepção de reduzida rivalidade interna ao setor.

4 Acerca da primeira questão, tem-se que 46,2% dos respondentes concordaram com a afirmação de que estão construindo iniciativas para dificultar entrada de novas empresas. Ampliação da base de fornecedores e clientes parece ser tônica entre as empresas: 57,7% concordaram com a afirmação de que estão ampliando sua base de fornecedores, enquanto 65,4% afirmaram estar fazendo movimento similar com a base de clientes. Por fim, avaliando a percepção de rivalidade interna do setor, tem-se que 38,5% discordaram da afirmação de que os competidores frequentemente adotam comportamento agressivo (sobretudo em preços) 5. Resultados: Práticas (ferramentas) Passando à análise das ferramentas estratégicas utilizadas, a tabela 2 traz de forma sintética o ranking de utilização e de conhecimento das ferramentas de estratégia analisadas neste estudo. Considerando escala de utilização em que 5 = sempre e 1 = nunca, Análise Financeira de Investimentos, Declaração de Visão e Missão, Planejamento de Cenários, Análise SWOT e Gestão de Projetos foram as ferramentas mencionadas como mais utilizadas pelas empresas, ao passo que Matriz de Parenting Corporativo, Relógio da Estratégia de Bowman, Matriz de Ansoff, Matriz de Globalização e Análise de Opções reais foram as menos utilizadas. Para fins de cálculo da utilização, foram desconsideradas respostas em que se afirmava desconhecer determinada ferramenta. Baseando-se na frequência da resposta desconheço entre as ferramentas, Relógio da Estratégia de Bowman, Matriz de Parenting Corporativo, Matriz de Globalização, Análise PESTLE e Diamante de Porter foram as ferramentas de estratégia menos conhecidas. Considerando a percepção de eficácia das ferramentas utilizadas pelas empresas, tem-se que estas são avaliadas como de alta eficácia: dos respondentes, 61,5% avaliaram as ferramentas como altamente ou extremamente eficazes. Vale também destacar que não foi identificada correlação significativa negativa entre nenhuma ferramenta e a eficácia percebida, de forma que o uso de nenhuma parecia prejudicar a eficácia percebida. Analise com fatos e dados foi a principal contribuição atribuída às ferramentas, com freqüência de 76,9% entre as respostas obtidas. Realizar conjecturas sobre o futuro e fazer as coisas acontecerem foram as outras contribuições mencionadas, com presença em 53,8% e 50,0% das respostas, respectivamente. Utilização(*) Desconhecimento(**) 1 Análise Financeira de Investimentos 4,46 1 Relógio da Estratégia de Bowman 57,7% 2 Declaração de Visão e Missão 4,23 2 Matrizes de Parenting Corporativo 50,0% 3 Planejamento de Cenários 3,73 3 Matriz de Globalização 42,3% 4 Análise SWOT 3,72 4 Análise PESTLE 30,8% 5 Gestão de Projetos 3,69 5 Diamante de Porter 30,8% 6 Benchmarking Estratégico 3,65 6 Matriz de Ansoff 30,8% 7 Gestão de Riscos 3,64 7 Análise das Opções Reais 30,8% 8 Fatores Críticos de Sucesso 3,32 8 Métodos de Expansão/Diversificação 26,9% 9 Inteligência Competitiva 3,24 9 Inteligência Competitiva 19,2% 10 Brainstorming ou Método Delphi 3,20 10 Matrizes de Portfólio 15,4% 11 Balanced Scorecard 2,96 11 Fatores Críticos de Sucesso 15,4% 12 Modelo das Cinco Forças Competitivas 2,96 12 Matriz das Estratégias Genéricas 11,5% 13 Análise da Cadeia de Valor 2,85 13 Modelos de Excelência 11,5% 14 Análise PESTLE 2,83 14 Matriz de Fusões e Aquisições 11,5% 15 Análise de Grupos Estratégicos 2,83 15 Análise do Ciclo de Vida da Indústria 11,5% 16 Modelos de Excelência 2,65 16 Análise de Grupos Estratégicos 7,7% 17 Matriz das Estratégias Genéricas 2,57 17 Modelo das Cinco Forças Competitivas 7,7% 18 Matriz de Fusões e Aquisições 2,30 18 Análise SWOT 3,8% 19 Matrizes de Portfólio 2,09 19 Brainstorming ou Método Delphi 3,8% 20 Análise do Ciclo de Vida da Indústria 2,00 20 Gestão de Riscos 3,8% 21 Métodos de Expansão/Diversificação 1,95 21 Planejamento de Cenários 0,0% 22 Diamante de Porter 1,72 22 Análise da Cadeia de Valor 0,0% 23 Análise das Opções Reais 1,67 23 Balanced Scorecard 0,0% 24 Matriz de Globalização 1,53 24 Análise Financeira de Investimentos 0,0% 25 Matriz de Ansoff 1,44 25 Declaração de Visão e Missão 0,0% 26 Relógio da Estratégia de Bowman 1,27 26 Benchmarking Estratégico 0,0% 27 Matrizes de Parenting Corporativo 1,08 27 Gestão de Projetos 0,0% * Escala de utilização varia de 1 = nunca até 5 = sempre, excluindo aqueles que afirmavam desconhecer a ferramenta ** Desconhecimento indica frequência da resposta desconheço em cada ferramenta TABELA 1 Utilização e conhecimento das ferramentas

5 Acerca dos critérios de escolha das ferramentas, pôde se observada forte complementaridade entre fatores racionais e político/econômico/culturais de decisão. Considerando tanto as respostas concordo quanto concordo fortemente, 65,4% dos respondentes concordaram em racionalmente buscar a ferramenta estratégica mais adequada para determinada situação, ao passo que similares 65,4% indicaram que fatores culturais, políticos e econômicos influenciam a escolha das ferramentas. Finalizando, analisando as questões de adaptação e recursividade das ferramentas, tem-se que 92,3% dos respondentes concordaram com a afirmação de que buscam adaptar as ferramentas à realidade da organização. Esta clara orientação não pode ser verificara na questão de recursividade, dado que as respostas ficaram relativamente distribuídas em dois polos: 53,8% afirmaram discordar (totalizando respostas discordo e discordo fortemente ) enquanto 38,4% afirmaram concordar ( concordo e concordo fortemente ) com a afirmação de que eventos tendem a ter mesmo formato e as mesmas ferramentas tendem a ser utilizadas ao longo do tempo. 6. Resultados: Praticantes Sobre o perfil das pessoas que atuam diretamente na estratégia das empresas, foi identificada clara predominância do perfil analítico: 77,0% dos respondentes afirmaram que os envolvidos na estratégia da empresa possuem atuação muito ou extremamente analítica, em oposição a apenas 26,9% que mencionaram que tais envolvidos têm atuação muito ou extremamente intuitiva. A participação de mulheres nas estratégias ainda pode ser considerada bastante reduzida: 57,7% dos respondentes afirmaram que dentre os envolvidos na estratégia da companhia, 10% ou menos eram mulheres. Considerando o primeiro ator interno da estratégia, o executivo sênior, pôde-se identificar que este principalmente desenvolveu sua carreira na própria empresa, tendo MBA como seu grau máximo de formação. Dos respondentes, 50% afirmaram haver desenvolvido sua carreira dentro do próprio setor e outros 19,2% a desenvolveram em outras empresas dentro do mesmo setor fato que pode sinalizar o valor do conhecimento da dinâmica de negócios do setor para aqueles que são os principais responsáveis pela estratégia da companhia. Acerca da formação destes executivos, MBA foi a titulação mais frequentemente indicada, com 53,8% das respostas. Vale também destacar a expressiva frequência de pósgraduação acadêmica, com 26,9%, a princípio inesperada, pois se estava analisando profissionais que atuam em empresas e não no meio acadêmico. A média gerência, segundo ator interno da estratégia foco do trabalho, tem seu papel principal na implementação das estratégias da companhia. 76,9% assinalaram que a média gerência possui papel na implementação das estratégias e 38,5% marcaram que a mesma oferece informações para o processo. Acerca da postura da mesma média gerência, 88,5% atribuíram papel de implementador da estratégia para este grupo. Vale também destacar a baixa frequência (3,8%) de postura de resistência, com aversão às mudanças trazidas pela estratégia. Alternando para a visão dos praticantes externos da estratégia, procede-se para a análise da frequência de uso e papel das consultorias. Dos respondentes, 47,4% mencionaram que consultorias são utilizadas às vezes na definição das estratégias, enquanto que 31,6% afirmaram utilizar consultorias frequentemente ou sempre. Considerando suas principais atividades, tem-se que as mais frequentes ocupações são: prover informações e outros inputs para o processo (63,2% dos casos) e efetivamente se engajar no processo de formulação (52,6% dos casos). Acerca da recontratação das consultorias, tem-se tendência à alternância entre as mesmas: 50% das empresas afirmaram que a recontratação de consultorias ocorre apenas às vezes, enquanto que 36% declararam que esta ocorre raramente ou nunca. Por fim, analisando o segundo praticante externo da estratégia, pouca relevância foi atribuída à imprensa de negócios: 69,3% a consideraram de muito pouca, pouca ou nenhuma relevância.

6 6. Considerações finais Retomando o objetivo deste artigo, temos que este era apresentar de forma sintética os principais resultados de um survey realizado com empresas da BM&F Bovespa de forma a analisar práxis, práticas e praticantes de suas Estratégias Competitivas. Desta forma, sintetizando os principais resultados da pesquisa sobre práxis (conduta competitiva), tem-se (1) que as empresas apresentam investimentos e receitas de medianos a reduzidos no que tange a inovação, (2) que suas novas atuações levaram em conta competências pré-existentes e que estas não residem somente dentro da empresa, mas estão distribuídas na rede que as circunda, (3) que mudanças em estrutura e processos de gestão têm sido bastante frequentes, (4) que as empresas são tipicamente conservadoras em suas decisões sem clara evidência de seu pioneirismo em inovações, (5) que as firmas têm buscado gerir seus conhecimentos, mas que estes não são fortemente tácitos ou sistêmicos, de forma que poderiam ser replicados, (6) que as empresas têm conduzido iniciativas no sentido de fortificar barreiras de entrada e ampliar base de fornecedores e clientes. Acerca dos praticantes, tem-se (1) o foco fortemente analítico dos envolvidos com estratégia nas empresas, (2) a importância do conhecimento do negócio, e de alguma forma da própria empresa, para o executivo sênior que tipicamente desenvolveu sua carreira na empresa ou no próprio setor, (3) o papel de implementadora da média gerência, (4) o frequente uso de consultorias e a sua alternância e (5) a baixa relevância atribuída para a imprensa de negócios. Sobre as práticas, Análise Financeira de Investimentos, Declaração de Visão e Missão, Planejamento de Cenários, Análise SWOT e Gestão de Projetos foram as ferramentas mencionadas como mais utilizadas, enquanto Matriz de Parenting Corporativo, Relógio da Estratégia de Bowman, Matriz de Ansoff, Matriz de Globalização e Análise de Opções reais foram as menos utilizadas. Forte complementaridade foi observada entre fatores racionais e político/econômico/culturais na decisão pelas ferramentas, e muitos dos respondentes afirmaram buscam adaptar as ferramentas à realidade da organização. Desta forma, os resultados aqui apresentados se referem a prática da estratégia competitiva em grandes empresas, listadas na BM&F Bovespa. Avanços na discussão teórica sobre o tema podem ganhar relevantes contribuições ao se analisar a mesma temática em empresas de características diferentes (pequenas, familiares, etc.) ou ao se avaliar a prática de outros níveis estratégicos das companhias, como as estratégias funcionais ou corporativas. Referências JARZABKOWSKI, P.; Strategy as practice: Recursiveness, adaptation and practices-in-use. Organization Studies, v. 25, n. 4. pp , JOHNSON, G.; MELIN, L.; WHITTINGTON, R. Micro Strategy and Strategizing: Towards an activity-based view. Journal of Management Studies, v. 40, n. 1, pp. 3-22, WHITTINGTON, R. Completing the practice turn in strategy research. Organization Studies, v. 27, n. 5, pp , WHITTINGTON, R. Estratégia após o modernismo: Recuperando a prática. RAE - Revista de Administração de Empresas, v. 44, n.4, pp , WHITTINGTON, R. The work of strategizing and organizing: for a practice perspective. Strategic Organization, v. 1, n. 1, pp , WILSON, D. C.; JARZABKOWSKI, P. Pensando e agindo estrategicamente: Novos desafios para a análise estratégica. RAE - Revista de Administração de Empresas, v. 44, n. 4, pp , 2004.