UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA NBR ISO 10006:2006 COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Por: Oldemar Bandeira Lopes Junior Orientador Prof. Nelsom Magalhães Rio de Janeiro 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA NBR ISO 10006:2006 COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Oldemar Bandeira Lopes Junior

3 3 AGRADECIMENTOS Aos professores pelo compartilhamento de seus conhecimentos e experiências e aos colegas do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro (TJRJ) pelo companheirismo e troca de informações.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico esta monografia aos meus filhos, à minha companheira e à minha família, que estão presentes em minha mente todo o tempo.

5 5 RESUMO O presente trabalho versa sobre um estudo bibliográfico da gestão da qualidade em projetos baseada na NBR ISO 10006:2006 e nas Normas da família ISO 9000, em comparação às boas práticas do Guia PMBOK (2008). Tem como objetivo geral apresentar a norma ABNT NBR ISO 10006:2006 como ferramenta ao gerenciamento de projetos para organizações que já tenham um sistema de gestão da qualidade pautado nas normas ISO. Considerando-se que o Guia PMBOK é uma referência em gestão de projetos, buscou-se analisar a compatibilidade entre a e as boas práticas do PMBOK. A questão central é saber se a gestão de projetos com base nas diretrizes da NBR ISO importará em possibilidade de sucesso se utilizada como ferramenta alternativa ao Guia PMBOK. A pressuposição é de que para uma organização que tenha o SGQ implementado em conformidade com os termos, definições, requisitos e diretrizes das normas da família ISO, a NBR ISO seja eficaz, pois além de ser uma Norma emitida por um organismo de reconhecimento mundial em qualidade, utiliza a mesma base das demais normas ISO. A conclusão é favorável à utilização da NBR ISO 10006, principalmente para organizações que não possuam infraestrutura para gerenciar projetos com equipes exclusivamente criadas para este fim, ressaltando-se, porém, que o conhecimento das boas práticas do Guia PMBOK (2008) são de grande valia para a obtenção do sucesso dos projetos.

6 6 METODOLOGIA A metodologia utilizada na elaboração deste trabalho foi pesquisa bibliográfica das seguintes fontes: ABNT NBR ISO 9000:2005 ABNT NBR ISO 9001:2008 ABNT NBR ISO 9004:2010 ABNT NBR ISO 10006:2006 GUIA PMBOK 4ª EDIÇÃO Livros sobre a Gestão da Qualidade e Gestão de Projetos Material didático da AVM Faculdade Integrada.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Conceitos, Termos e Definições 09 CAPÍTULO II - Guia PMBOK (2008) e NBR ISO 10006: CAPÍTULO III NBR ISO 10006:2006 x GUIA PMBOK (2008) 36 CONCLUSÃO 44 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45 ÍNDICE 46

8 8 INTRODUÇÃO Project Management Institute - PMI é uma associação sem fins lucrativos voltada ao gerenciamento de projeto, com mais de membros e representação em mais de 185 países 1. O Guia PMBOK do PMI é reconhecido como uma das mais importantes fontes de conhecimento em gerenciamento de projeto. Implementar gerenciamento de projetos, de programas e de portfólio de projetos em uma organização tendo como referencia o PMBOK é fazer parte de uma comunidade mundialmente respeitada. E se a organização for certificada na NBR ISO 9001 ou tiver sua gestão pautada nos conceitos das NBR ISO? Há incompatibilidade entre estas duas fontes? É viável utilizar as diretrizes da NBR ISO para gerenciar projetos com qualidade? Este trabalho passa pela análise da Série 9000 das Normas ISO e da NBR ISO 10006:2006 Gestão da Qualidade em Empreendimentos e pela verificação da aderência às boas práticas do PMBOK, que é a questão central. Caso a hipótese seja confirmada, a organização utilizaria uma Norma ISO para gerenciamento de empreendimento (projeto) aproveitando seu banco de conhecimento já estruturado com os termos e definições e em sintonia com os processos e áreas de conhecimento do Guia PMBOK. 1 Fonte: - acessada em 01/07/2012.

9 9 CAPÍTULO I CONCEITOS, TERMOS E DEFINIÇÕES A qualidade começa e termina com a educação. (ISHIKAWA apud BROCKA&BROCKA, 1994, pag.92) Inicialmente serão abordados conceitos e definições importantes para o desenvolvimento da monografia, para a solução da questão central e avaliação da hipótese ABNT NBR ISO 9000:2005 Sistemas de gestão da qualidade Fundamentos e Vocabulário. A ABNT NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas. (ABNT NBR ISO 9000:2005, pag.v) Os termos e definições apresentados na NBR ISO 9000 são utilizados pelas NBR ISO 9001, NBR ISO 9004 e pela NBR ISO 10006, além de outras, gerando, consequentemente, uma padronização de terminologia em relação à Gestão da Qualidade e seus fundamentos. Essa padronização propicia o inter-relacionamento na aplicabilidade das normas, permitindo que as mesmas sejam utilizadas em conjunto em uma mesma organização, não só evitando conflitos conceituais, como, principalmente, complementando-se entre si. A compreensão da função e dos termos da NBR ISO 9000 é fundamental para comprovação da hipótese deste trabalho. Seguem-se, então, os termos e definições básicos para nossa finalidade:

10 10 TERMO Produto Processo Qualidade Requisito Satisfação do Cliente Sistema de Gestão da Qualidade Planejamento da qualidade Controle da qualidade Garantia da qualidade Melhoria da qualidade Melhoria contínua Parte interessada Empreendimento Projeto e desenvolvimento Plano da qualidade DEFINIÇÃO Resultado de um processo. Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. Necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória. Percepção do cliente do grau no qual os seus requisitos foram atendidos. Sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade. Parte da gestão da qualidade focada no estabelecimento dos objetivos da qualidade e que especifica os recursos e processos operacionais necessários para atender a estes objetivos. Parte da gestão da qualidade focada no atendimento dos requisitos da qualidade. Parte da gestão da qualidade focada em prover confiança de que os requisitos da qualidade serão Atendidos. Parte da gestão da qualidade focada no aumento da capacidade de atender os requisitos da Qualidade. Atividade recorrente para aumentar a capacidade de atender requisitos. Pessoa ou grupo que tem um interesse no desempenho ou no sucesso de uma organização. Processo único que consiste em um conjunto de atividades coordenadas e controladas, com datas de início e conclusão, realizado para atingir um objetivo em conformidade com requisitos especificados, incluindo as limitações de tempo, custo e recursos. Conjunto de processos que transformam requisitos em características especificadas ou na especificação de um produto, processo ou sistema. Documento que especifica quais os procedimentos e recursos associados devem ser aplicados, por quem e quando, a um empreendimento, produto, processo ou contrato específicos. Quadro 1 Termos e Definições NBR ISO 9000:2005 (Fonte: ABNT NBR ISO 9000:2005, pag.14, 15, 16, 18, 19 e 23) 1.2. ABNT NBR ISO 9001: Sistema de Gestão da Qualidade Requisitos.

11 11 Esta Norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, quando uma organização: a) necessita demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam de forma consistente aos requisitos do cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, e b) pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria contínua do sistema, e assegurar a conformidade com os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis. (NBR ISO 9001:2008, pag.1) Como já foi dito, os termos e as definições da NBR 9000 são utilizadas também na NBR ISO Dar-se-á ênfase, então, a outros pontos relevantes da Norma, mais especificamente ao subitem 7.3 e seus desmembramentos. A NBR ISO 9001 é, da série 9000, a Norma que permite a certificação. Ela apresenta os requisitos mínimos para certificar a conformidade de um sistema de gestão da qualidade de uma organização. O item 7 trata da Realização do Produto, também entendido como Realização do Serviço, especificamente o subitem 7.3 Projeto e Desenvolvimento, será tratado a seguir. Segundo estabelecido no subitem 7.3 e seus desdobramentos, a organização deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto, gerenciar as interfaces entre os diferentes grupos envolvidos no projeto e desenvolvimento, assegurar a comunicação eficaz e a designação clara de responsabilidades, atualizar as saídas do planejamento adequadamente ao progresso do desenvolvimento, deve determinar e manter registro das entradas referentes aos requisitos do produto, incluindo requisitos de funcionamento e de desempenho, estatutários e regulamentares, critérios de aceitação do produto, informações originadas de projetos semelhantes anteriores e outros requisitos essenciais. As entradas, assim como as saídas, devem ser analisadas critica e periodicamente quanto à suficiência, ambigüidade, desempenho e resultados e os registros devem ser mantidos.

12 12 A verificação e validação de projeto e desenvolvimento devem ser executadas em conformidade com as disposições planejadas e antes da implementação e as alterações devem ser controladas O modelo PDCA ("Plan-Do-Check-Act") Planejar; Realizar; Controlar e Agir (para corrigir ou melhorar) implícito no item acima está na essência das Normas ISO ABNT NBR ISO 9004:2010 Gestão para o sucesso sustentado de uma organização Uma abordagem da gestão da qualidade. Figura 1 Modelo ampliado baseado em um processo de sistema de gestão da qualidade. (Fonte: ABNT NBR ISO 9004:2010, pag.7) A figura acima representa graficamente, a interação das duas NBR ISO apresentadas até o momento, com a NBR ISO Observa-se que a NBR ISO 9004 é mais abrangente do que a NBR ISO 9001 e que a base é a NBR ISO Essa Norma apresenta diretrizes para sucesso sustentado de um sistema de gestão da qualidade e não se destina à certificação nem ao uso

13 13 contratual. Enquanto que a 9001 apresenta requisitos mínimos, a 9004 fornece orientação mais abrangente e profunda. Destacam-se alguns pontos desta Norma que fazem parte do escopo deste trabalho. A NBR ISO 9004:2010 trata, dentre outros tópicos, do desdobramento da estratégia e da política da organização, com enfoque na comunicação, no desenvolvimento de parcerias com as partes interessadas, na auto-avaliação e no planejamento da melhoria e da inovação. A ferramenta de auto-avaliação permite mensurar a maturidade do sistema de gestão da qualidade da organização e o seu progresso ao longo do tempo. Quanto maior for o nível de maturidade do sistema de gestão mais planos inovadores e preventivos surgirão, antecipando-se às ameaças e transformando-as em oportunidades. A figura abaixo apresenta um exemplo de resultado de uma autoavaliação: Figura 2 Exemplo ilustrativo de resultados de uma auto-avaliação (Fonte: ABNT NBR ISO 9004:2010, pag.30) O subitem 9.2 Melhoria, faz referência à ferramenta PDCA para implementação da melhoria contínua e o subitem 9.3 Inovação, apresenta diretrizes para identificação da necessidade de inovação, o estabelecimento e

14 14 manutenção de um processo de inovação eficaz e eficiente e o fornecimento dos recursos pertinentes. Ainda sobre este tema, o subitem 9.4 Aprendizagem direciona para que a organização incentive a melhoria e a inovação através da aprendizagem, interna e externa, em um processo minucioso, detalhado e profundo, que integra também a capacidade dos indivíduos com as da organização. Observa-se que apesar de não fazer menção à expressão projeto, um plano de ação com foco em melhoria e inovação, atendimento às necessidades das partes interessadas e aprendizagem, levará a organização ao gerenciamento de ações estratégicas, complexas e que precisarão de um suporte teórico mais abrangente e sólido ABNT NBR ISO 10006:2006 Sistemas de gestão da qualidade Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos. Esta Norma fornece uma orientação para a aplicação da gestão da qualidade em empreendimentos... Esta Norma não é, por si mesma, um guia para gestão de empreendimentos. Trata-se da orientação para a qualidade dos processos de gestão de empreendimento. (ABNT NBR ISO 10006:2006, pág.1) Os termos e definições da NBR ISO que, somados aos anteriores, criam um compêndio conceitual da NBR ISO necessário à sustentação da hipótese deste trabalho serão explorados neste momento. O item 1 da Norma, citado no caput, apresenta o seu objetivo, destacando-se seu foco na qualidade dos processos de gestão de empreendimento. A Norma utiliza como referências normativas as Normas ABNT NBR ISO 9000 e 9004, que por sua vez, abrange a NBR ISO 9001, conforme já foi visto acima, criando um arcabouço teórico integrado. Os termos e definições importantes para este trabalho foram relacionados no item 1.2 deste capítulo, porém é necessário complementá-los com as definições constantes nesta Norma, conforme abaixo:

15 15 Gestão do empreendimento: planejamento, organização, monitoramento, controle e relato de todos os aspectos de um empreendimento e a motivação de todos os envolvidos no alcance dos objetivos do empreendimento. Plano de gestão do empreendimento: documento que especifica o que é necessário para atender ao(s) objetivo(s) do empreendimento. (ABNT NBR ISO 10006:2006, pag.3). Convém que o Plano de gestão do empreendimento inclua ou faça referência a um plano da qualidade do empreendimento, assim como a outros planos, como, por exemplo, relativos à estrutura organizacional, recurso, cronograma, orçamento, gestão de risco, gestão ambiental, gestão de segurança e saúde e gestão de segurança física, conforme apropriado GUIA PMBOK (4ª Edição ) Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK é um conjunto de conhecimentos elaborado pelo PMI (Project Management Institute) e que tem como objetivos fornecer um conjunto de boas práticas amplamente reconhecidas e uma padronização de conceitos entendidos como essenciais ao gerenciamento de projetos. O Guia PMBOK (2008) define projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Destacamos aqui a perfeita sintonia com a definição de empreendimento das Normas ISO citada no item 1.1 deste trabalho. Segundo o PMBOK (2008), o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. São quarenta e dois processos (42) agrupados em cinco (5) categorias conhecidas como grupos de processos. Os Grupos de Processos são: de Iniciação; de Planejamento, de Execução, de Monitoramento e Controle e de Encerramento. Cabe ainda mencionar, que a representação gráfica da integração dos processos do PMBOK tem a essência do Ciclo PDCA de Shewhart, utilizado pela NBR ISO, conforme figura a seguir:

16 16 P D CA Figura 3 Limites do Projeto (Adaptada do Guia PMBOK - 4ª Edição 2008, pag.44) Os processos são gerenciados em nove (9) Áreas de Conhecimento. São elas: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições. O Guia PMBOK (2008) distribui os quarenta e dois (42) processos pelas áreas de conhecimento como a figura abaixo: Figura 4 Distribuição dos 42 processos nas Áreas de Conhecimento (PMBOK 2008) (Figura elaborada pelo autor)

17 17 Segundo o Guia PMBOK (2008, p. 182) embora os processos de gerenciamento de projetos sejam apresentados com interfaces definidas, não é possível representar a integralidade da interação deles. A figura a seguir, resume graficamente a interação do gerenciamento de processos, nos respectivos grupos, com as áreas de conhecimento envolvidas em cada processo. Figura 5 Visão Geral dos Processos de Gerenciamento de Projeto. (Fonte: VIOLA, 2012, pag.25) O gerenciamento de projeto (empreendimento), segundo o Guia PMBOK e as Normas NBR ISO, será tratado no próximo capítulo.

18 18 CAPÍTULO II GUIA PMBOK (2008) E NBR ISO 10006:2006 Partindo da premissa de que o PMBOK é referencia mundial em gerenciamento de projetos e que a questão central desta monografia é verificar a viabilidade da utilização da NBR ISO para o gerenciamento da qualidade em gestão de projetos por organizações que já tenham um SGQ baseado nas NBR ISO, é necessária uma análise mais detalhada nos processos das duas normas Guia PMBOK (4ª Edição ) A Figura 5 do Capítulo anterior apresentou uma visão geral da estrutura do gerenciamento dos processos em todas as áreas de conhecimento. O PMBOK será agora apresentado pelos seus grupos de processos, com os respectivos processos e a área de gerenciamento responsável pelos processos seguido das entradas e saídas de cada processo. O modelo utilizado para essa apresentação é uma adaptação do Guia PMBOK (2008) em conjunto com o material didático Áreas do Conhecimento em Gestão de Projetos e Simulação para Certificação PMP do Curso de Pós-Graduação em Gestão de Projetos da AVM, de autoria do Professor Marcelo Viola (2012). As entradas e saídas relacionadas a seguir representam, segundo o PMBOK (2008), o fluxo de dados nos processos de gerenciamento (Guia PMBOK -2008, pag.5).

19 GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase. (GUIA PMBOK 2008, pag.39) Desenvolver o termo de abertura do projeto - Integração 1. Declaração do Trabalho do Projeto 2. Business case 3. Contrato 4. Fatores ambientais da empresa 5. Ativos de processos organizacionais 1. Termo de Abertura do Projeto Identificar as partes interessadas - Comunicação 1. Termo de abertura do projeto 2. Documentos de aquisição 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais 1. Registro das partes interessadas 2. Estratégia para gerenciamento das partes interessadas GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. (GUIA PMBOK 2008, pag.39) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Integração 1. Termo de abertura do projeto 2. Saídas dos processos de planejamento 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais Coletar os requisitos Escopo 1. Termo de abertura do projeto 2. Registro das partes interessadas 1. Plano de gerenciamento do projeto 1. Documentação dos requisitos 2. Plano de gerenciamento dos requisitos 3. Matriz de rastreabilidade de requisitos

20 20 Definir o escopo Escopo 1. Termo de abertura do projeto 2. Documentação dos requisitos 3. Ativos de processos organizacionais Criar a EAP - Escopo 1. Declaração do escopo do Projeto 2. Documentação dos requisitos 3. Ativos de processos organizacionais Definir as atividades - Tempo 1. Linha de base do escopo 2. Fatores ambientais da empresa 3. Ativos de processos organizacionais Seqüenciar as atividades - Tempo 1. Lista das atividades 2. Atributos das atividades 3. Lista dos marcos 4. Declaração do escopo do projeto 5. Ativos de processos organizacionais 1. Declaração do escopo do Projeto 2. Atualizações dos documentos do projeto 1. EAP 2. Dicionário de EAP 3. Linha de base do escopo 4. Atualizações dos documentos do projeto 1. Lista das atividades 2. Atributos das atividades 3. Lista dos marcos Estimar os recursos das atividades - Tempo 1. Lista das atividades 2. Atributos das atividades 3. Calendários de recursos 4. Fatores ambientais da empresa 5. Ativos de processos organizacionais Estimar as durações da atividade - Tempo 1. Lista das atividades 2. Atributos das atividades 3. Requisitos dos recursos da atividade 4. Calendários de recursos 5. Declaração do escopo do projeto 6. Fatores ambientais da empresa 7. Ativos de processos organizacionais 1. Diagrama de rede do cronograma do Projeto 2. Atualizações dos documentos do projeto 1. Requisitos do recurso das atividades 2. Estrutura analítica dos recursos 3. Atualizações dos documentos do projeto 1. Estimativas da duração da atividade 2. Atualizações dos documentos do projeto

21 Desenvolver o cronograma Tempo 1. Lista das atividades 2. Atributos das atividades 3. Diagramas de rede do cronograma do projeto 4. Requisitos dos recursos da atividade 5. Calendários dos recursos 6. Estimativas da duração da atividade 7. Declaração do escopo do projeto 8. Fatores ambientais da empresa 9. Ativos de processos organizacionais 1. Cronograma 2. Linha de base do cronograma 3. Dados do cronograma 4. Atualizações dos documentos do projeto Estimar os custos Custos 1. Linha de base do escopo 2. Cronograma do projeto 3. Plano de recursos humanos 4. Registro dos riscos 5. Fatores ambientais da empresa 6. Ativos de processos organizacionais Determinar o orçamento - Custos 1. Estimativas de custos da atividade 2. Bases de estimativas 3. Linha de base do escopo 4. Cronograma do projeto 5. Calendários de recursos 6. Contratos 7. Ativos de processos organizacionais Planejar a qualidade - Qualidade 1. Linha de base do escopo 2. Registro das partes interessadas 3. Linha de base do desempenho de custos 4. Linha de base do cronograma 5. Registro dos riscos 6. Fatores ambientais da empresa 7. Ativos de processos organizacionais 1. Estimativas de custos das atividades 2. Base de estimativas 3. Atualizações nos documentos do projeto 1. Linha de base do desempenho de custos 2. Requisitos dos recursos financeiros do projeto 3. Atualizações nos documentos do projeto 1. Plano de gerenciamento da qualidade 2. Métricas da qualidade 3. Listas de verificação da qualidade 4. Plano de melhorias no processo 5. Atualizações nos documentos do projeto

22 22 Desenvolver o plano de recursos humanos RH 1. Requisitos de recursos das atividades 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais Planejar as comunicações - Comunicação 1. Registro das partes interessadas 2. Estratégia para gerenciamento das partes interessadas 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais 1. Plano de recursos humanos Planejar o gerenciamento dos riscos Riscos 1. Declaração do escopo do projeto 2. Plano de gerenciamento dos custos 3. Plano de gerenciamento do cronograma 4. Plano de gerenciamento das comunicações 5. Fatores ambientais da empresa 6. Ativos de processos organizacionais Identificar os riscos Riscos 1. Plano de gerenciamento das comunicações 2. Atualizações nos documentos do projeto 1. Plano de gerenciamento dos riscos 1. Plano de gerenciamento dos riscos 1. Registro dos riscos 2. Estimativas de custos das atividades 3. Estimativas de duração das atividades 4. Linha de base do escopo 5. Registro de partes interessadas 6. Plano de gerenciamento dos custos 7. Plano de gerenciamento do cronograma 8. Plano de gerenciamento da qualidade 9. Documentos do projeto 10. Fatores ambientais da empresa 11. Ativos de processos organizacionais

23 23 Realizar a análise qualitativa de riscos Riscos 1. Registro dos riscos 2. Plano de gerenciamento dos riscos 3. Declaração do escopo do projeto 4. Ativos de processos organizacionais 1. Atualizações do registro dos riscos Realizar a análise quantitativa de riscos Riscos 1. Registro dos riscos 2. Plano de gerenciamento dos riscos 3. Plano de gerenciamento dos custos 3. Plano de gerenciamento do cronograma 4. Ativos de processos organizacionais Planejar as respostas aos riscos - Riscos 1. Registro dos riscos 2. Plano de gerenciamento dos riscos 1. Atualizações do registro dos riscos 1. Atualizações do registro dos riscos 2. Decisões contratuais relacionadas a riscos 3. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4. Atualizações dos documentos do projeto Planejar as aquisições - Aquisições 1. Linha de base do escopo 2. Documentação dos requisitos 3. Acordos de cooperação 4. Registro dos riscos 5. Decisões contratuais relacionadas a riscos 6. Requisitos de recursos das atividades 7. Cronograma do projeto 8. Estimativas dos custos das atividades 9. Linha de base do desempenho de custos 10. Fatores ambientais da empresa 11. Ativos de processos organizacionais 1. Plano de gerenciamento de aquisições 2. Declarações do trabalho das aquisições 3. Decisões de fazer ou comprar 4. Documentos de aquisição 5. Critérios para seleção de fontes 6. Solicitações de mudanças

24 GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo. (GUIA PMBOK 2008, pag.39) Orientar e gerenciar a execução do projeto - Integração 1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Solicitações de mudanças aprovadas 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais Realizar a garantia da qualidade Qualidade 1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Métricas da qualidade 3. Informações sobre o desempenho do trabalho 4. Medições de controle da qualidade Mobilizar a equipe do projeto - RH 1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Fatores ambientais da empresa 3. Ativos de processos organizacionais Desenvolver a equipe do projeto RH 1. Designações de pessoal do projeto 2. Plano de gerenciamento do projeto 3. Calendários de recursos 1. Entregas 2. Informações sobre o desempenho do trabalho 3. Solicitações de mudança 4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 5. Atualizações dos documentos do projeto. 1. Atualizações em ativos de processos organizacionais 2. Solicitações de mudanças 3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4. Atualizações nos documentos do projeto 1. Designações de pessoal do projeto 2. Calendários de recursos 3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 1. Avaliações do desempenho da equipe 2. Atualizações nos fatores ambientais da empresa

25 25 Gerenciar a equipe do projeto - RH 1. Designações de pessoal do projeto 2. Plano de gerenciamento do projeto 3. Avaliações do desempenho da equipe 4. Relatórios de desempenho 5. Ativos de processos organizacionais Distribuir informações Comunicação 1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Relatórios de desempenho 3. Ativos de processos organizacionais 1. Atualizações nos fatores ambientais da empresa 2. Atualizações em ativos de processos organizacionais 3. Solicitações de mudanças 4. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 1. Atualizações em ativos de processos organizacionais Gerenciar as expectativas das partes interessadas - Comunicação 1. Registro das partes interessadas 2. Estratégia para gerenciamento das partes interessadas 3. Plano de gerenciamento do projeto 4. Registros das questões 5. Registro das mudanças 6. Ativos de processos organizacionais 1. Atualizações em ativos de processos organizacionais 2. Solicitações de mudanças 3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 4. Atualizações nos documentos do projeto Realizar aquisições Aquisições 1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Documentos de aquisição 3. Critérios para seleção de fontes 4. Lista de fornecedores qualificados 5. Propostas de fornecedores 6. Documentos do projeto 7. Decisões de fazer ou comprar 8. Acordos de cooperação 7. Ativos de processos organizacionais 1. Fornecedores selecionados 2. Adjudicação do contrato de aquisição 3. Calendários de recursos 4. Solicitações de mudanças 5. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 6. Atualizações dos documentos do projeto

26 GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE Os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. (GUIA PMBOK 2008, pag.39) Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Integração 1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Relatórios de desempenho 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais 1. Solicitações de mudança 2. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3. Atualizações dos documentos do projeto Realizar o controle integrado de mudanças Integração 1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Informações sobre desempenho do trabalho 3. Solicitações de mudança 4. Fatores ambientais da empresa 5. Ativos de processos organizacionais 1. Atualização do andamento de solicitação de mudança 2. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 3. Atualizações dos documentos do projeto Verificar o escopo - Escopo 1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Documentação dos requisitos 3. Matriz de rastreabilidade de requisitos 4. Entregas validadas 1. Entregas aceitas 2. Solicitações de mudança 3. Atualizações dos documentos do projeto Controlar o escopo Escopo 1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Informações sobre desempenho do trabalho 3. Documentação dos requisitos 4. Matriz de rastreabilidade de requisitos 5. Ativos de processos organizacionais 1. Medições do desempenho do trabalho 2. Atualizações de ativos de processos organizacionais 3. Solicitações de mudança 4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 5. Atualizações dos documentos do projeto

27 27 Controlar o cronograma - Tempo 1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Cronograma do projeto 3. Informações sobre o desempenho do trabalho 4. Ativos de processos organizacionais Controlar os custos Custos 1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Requisitos dos recursos financeiros do projeto 3. Informações sobre o desempenho do trabalho 4. Ativos de processos organizacionais Realizar o controle da qualidade - Qualidade 1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Métricas da qualidade 3. Listas de verificação da qualidade 4. Medições de desempenho do trabalho 5. Solicitações de mudanças aprovadas 6. Entregas 7. Ativos de processos organizacionais 1. Medição do desempenho do trabalho 2. Atualizações de ativos de processos organizacionais 3. Solicitações de mudança 4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 5. Atualizações dos documentos do projeto 1. Medições de desempenho do trabalho 2. Previsões de orçamentos 3. Atualizações em ativos de processos organizacionais 4. Solicitações de mudanças 5. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 6. Atualizações nos documentos do projeto 1. Medições de controle da qualidade 2. Mudanças validadas 3. Entregas validadas 4. Atualizações em ativos de processos organizacionais 5. Solicitações de mudanças 6. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 7. Atualizações nos documentos do projeto

28 28 Reportar o desempenho Comunicações 1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Informações sobre o desempenho do trabalho 3. Medições de desempenho do trabalho 4. Previsões de orçamentos 5. Ativos de processos organizacionais Monitorar e controlar os riscos - Riscos 1. Registro dos riscos 2. Plano de gerenciamento do projeto 3. Informações sobre o desempenho do trabalho 4. Relatórios de desempenho Administrar as aquisições Aquisições 1. Documentos de aquisição 2. Plano de gerenciamento do projeto 3. Contrato 4. Relatórios de desempenho 5. Solicitações de mudanças aprovadas 6. Informações sobre o desempenho do trabalho 1. Relatórios de desempenho 2. Atualizações em ativos de processos organizacionais 3. Solicitações de mudanças 1. Atualizações dos registros dos riscos 2. Atualizações dos ativos de processos organizacionais 3. Solicitações de mudanças 4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 5. Atualizações dos documentos do projeto 1. Documentação da aquisição 2. Atualizações dos ativos de processos organizacionais 3. Solicitações de mudanças 4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase. (GUIA PMBOK 2008, pag.39) Encerrar o projeto ou a fase - Integração 1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Entregas aceitas 3. Ativos de processos organizacionais 1. Transição de produto, serviço ou resultado final 2. Atualizações de ativos de processos organizacionais

29 Encerrar as aquisições Aquisições 1. Plano de gerenciamento do projeto 2. Documentação da aquisição 1. Aquisições encerradas 2. Atualizações nos ativos de processos organizacionais Além das entradas e saídas apresentadas acima, o Guia PMBOK (2008) relaciona também, Ferramentas e Técnicas usadas nos processos, como: Opinião Especializada, Sistema de Gerenciamento de Projeto (software), Diagrama de Ishikawa, Gráfico de Pareto, Gráficos de Controle, Fluxograma, Histograma, Diagrama de Dispersão, Reuniões de Controle de Mudanças, Entrevistas, Dinâmica de Grupo, Oficinas, Questionários, Pesquisa, Brainstorming, Delphi, Decomposição etc. Cada item de entrada, saída e ferramentas e técnicas é seguido por explicações, diretrizes e/ou exemplos que podem e devem ser usados, complementando a parte conceitual com ações práticas. Como exemplo, segue o texto de Aquisições encerradas do Guia PMBOK (2008), relacionado nas Saídas do item deste trabalho: O comprador, em geral por meio do administrador de aquisições autorizado, envia ao fornecedor um aviso formal por escrito de que o contrato foi concluído. Os requisitos de encerramento formal das aquisições em geral são definidos nos termos e condições do contrato e são incluídos no plano de gerenciamento das aquisições. (Guia PMBOK 2008, pag.283) 2.2. ABNT NBR ISO 10006:2006 Foi visto no Capítulo I que esta Norma apresenta diretrizes e orientações para a gestão da qualidade nos processos de gerenciamento de empreendimentos. As diretrizes estão relacionadas a seguir Sistemas de Gestão da Qualidade em Empreendimentos (ABNT NBR ISO 10006:2006, Item 4)

30 30 Este item da Norma define algumas características de empreendimento, como se segue: São únicos, com fases não repetitivas, contém processos e atividades; Possuem algum grau de incerteza e risco; Espera-se que apresentem resultados em conformidades com requisitos pré-determinados; Têm datas de início e término planejadas; Pode haver alocação temporária de recursos humanos durante as fases do empreendimento; Podem ser de longa duração e sujeitos a influências internas e externas. Ainda no campo das definições, a Norma traz o conceito de fase diferenciado de processos. As fases de um empreendimento são seções gerenciáveis do ciclo de vida do empreendimento, tais como: concepção, desenvolvimento, realização e término. Por outro lado, processos são aqueles necessários à realização do empreendimento e dos produtos do empreendimento. A Norma apresenta onze (11) grupos de processos, que são: 1. Estratégico; 2. Relacionados aos recursos; 3. Relacionados às pessoas; 4. Relacionados às interdependências; 5. Relacionados ao escopo; 6. Relacionados ao prazo; 7. Relacionados ao custo; 8. Relacionados à comunicação; 9. Relacionados ao risco; 10. Relacionado às aquisições; 11. Relacionados às melhorias. As diretrizes desta Norma estão pautadas sobre oito (8) princípios de gestão da qualidade, que são:

31 31 1. Foco no cliente; 2. Liderança; 3. Envolvimento das pessoas; 4. Abordagem de processo; 5. Abordagem sistêmica para a gestão; 6. Melhoria contínua; 7. Abordagem factual para tomada de decisão; 8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Este item identifica a necessidade de gerenciamento dos processos do empreendimento dentro de um sistema de gestão da qualidade que seja documentado e incluído ou referenciado no plano de qualidade para o empreendimento. Segundo o Item Processos de gestão de empreendimento (pag. 5), a gestão do empreendimento inclui o planejamento, a organização, o monitoramento, o controle, a notificação e a tomada de ações corretivas sobre todos os processos, a fim de alcançar os objetivos do empreendimento Responsabilidade da direção (ABNT NBR ISO 10006:2006, Item 5) Convém, tanto a Alta Direção da organização requerente como a da organização do empreendimento, que estejam comprometidas e envolvidas no planejamento, estabelecimento e implementação do sistema de gestão da qualidade (SGQ) e que forneçam dados no processo estratégico. O grupo relacionado ao processo estratégico tem suas diretrizes estabelecidas neste item e trata da aplicação dos oito (8) princípios da qualidade citados no item anterior. Convém, ainda, que a Alta Direção analise criticamente o SGQ do empreendimento, a intervalos regulares e avalie também o desempenho do empreendimento em todos os processos. São entradas das avaliações: Uma lista para avaliações incluída no plano de gestão do empreendimento; Designação de responsabilidade pela avaliação;

32 32 Requisitos de avaliação; Designação de pessoal adequado para participar da avaliação; Plano de gestão do empreendimento. Na execução das avaliações, convém aos participantes: Entendam o propósito e os efeitos dos processos no sistema; Examinem entradas e saídas relevantes; Verifiquem os critérios de monitoração e medição; Verifiquem a eficácia do sistema; Busquem maior eficiência nos processos; Elaborem relatórios com informações relevantes As saídas devem ser avaliadas em relação aos objetivos, devem atribuir responsabilidade para ações deliberadas e devem ser usadas visando à melhoria contínua dos processos de gestão do empreendimento Gestão de recursos (ABNT NBR ISO 10006:2006, Item 6) Este item trata de dois (2) grupos de processos, o relacionado a recursos e relacionado às pessoas. A. O grupo de processos relacionados a recursos tem os seguintes processos: Planejamento: identifica, estima, programa e aloca todos os recursos relevantes; Controle: verifica a utilização real com a planejada, tomando as ações necessárias para correção dos desvios. B. Do grupo de processos relacionados às pessoas fazem parte os seguintes processos: Estabelecimento da estrutura organizacional do empreendimento: define as necessidades de acordo com os requisitos do empreendimento e das políticas da organização, além das atribuições, autoridades e responsabilidades nas organizações, requerente e executora; Alocação de pessoas: seleção e designação de pessoas com competência (conhecimento, habilidade e atitude) adequada;

33 33 Desenvolvimento da equipe: capacitação com a finalidade de melhorar a eficiência e eficácia do desempenho das equipes Realização do produto (ABNT NBR ISO 10006:2006, Item 7) Sete (7) grupos de processos estão relacionados neste item. A. Grupo de processos relacionados à interdependência, composto dos seguintes processos: Início do empreendimento e desenvolvimento do plano de gestão do empreendimento: avaliação dos requisitos do cliente, elaboração do plano de gestão do empreendimento, integração e início dos outros processos; Gestão da interação; Gestão das mudanças; Encerramento do processo e do empreendimento. B. Grupo de processos relacionados ao escopo contendo os seguintes processos: Desenvolvimento do conceito: necessidades e expectativas do cliente, declaradas ou implícitas, traduzidas em documento; Desenvolvimento e controle do escopo: documentar em termos mensuráveis as características do produto; Definição das atividades: estrutura analítica do empreendimento; Controle das atividades: controle da realização das atividades em relação ao planejamento, além da análise crítica e identificação de desvios e oportunidades de melhoria. C. Grupo de processos relacionados ao prazo, com os seguintes processos: Planejamento do seqüenciamento das atividades; Estimativa da duração; Desenvolvimento do cronograma; Controle do cronograma.

34 34 D. Grupo de processos relacionados ao custo, composto pelos seguintes processos: Estimativa do custo; Orçamento; Controle de custo. E. Grupo de processos relacionados à comunicação com os seguintes processos: Planejamento da comunicação; Gestão da informação: disponibilização das informações às partes interessadas; Controle da comunicação. F. Grupo de processos relacionados ao risco, composto pelos seguintes processos: Identificação do risco: aspectos negativos e positivos (oportunidades) Avaliação do risco; Tratamento do risco; Controle do risco. G. Grupo de processos relacionados à aquisição, contendo os seguintes processos: Planejamento e controle das aquisições; Documentação dos requisitos de aquisição; Avaliação de fornecedor; Contratação; Controle de contrato Medição, análise e melhoria (ABNT NBR ISO 10006:2006, Item 8) O grupo de processos relacionados à melhoria tem suas diretrizes definidas neste item e é composto pelos processos: Medição e análise: avaliação de atividades e processos individuais, auditoria, avaliação dos recursos, custos e prazos

35 35 utilizados em comparação ao planejamento, avaliações de produto, avaliações de fornecedor, alcance dos objetivos do empreendimento e satisfação do cliente e outras partes interessadas; Melhoria contínua: pela organização requerente e pela organização do empreendimento. A NBR ISO apresenta diretrizes de forma mais genérica do que o PMBOK. Como exemplo para comparação, segue o texto que trata do encerramento do contrato de aquisição: Antes do encerramento do contrato, convém verificar se estão cumpridas todas as condições contratuais e obtida a retroalimentação do desempenho do fornecedor para atualizar o registro de fornecedores aprovados. (NBR ISO 10006:2006, pág.31)

36 36 CAPÍTULO III GUIA PMBOK (2008) X NBR ISO 10006:2006 Tanto a questão principal como a hipótese desta monografia podem ser sintetizadas na situação fictícia abaixo: Uma organização, que tem sua gestão baseada na Série 9000 da NBR ISO, pretende, apoiada nessa cultura já instalada, implementar a gestão da qualidade em projetos segundo as diretrizes da NBR ISO Partindo do princípio de que o Guia PMBOK é reconhecido mundialmente como referência em gestão de projetos, quer, a organização, certificarse de que a NBR ISO está em conformidade com as boas práticas do PMBOK e que, consequentemente, esta opção possibilitará uma gestão eficaz de projetos. A primeira parte deste Capítulo vai relacionar a NBR ISO 10006, juntamente com o corpo conceitual da Série NBR ISO 9000, com o PMBOK. Para isso será utilizada uma ferramenta de Auditoria, a Lista de Verificação, onde o PMBOK será o critério de auditoria e as NBR ISO a documentação auditada. Na segunda parte será analisado o nível de aderência entre as duas normas Relacionando a NBR ISO 10006:2006 com o Guia PMBOK (2008) O Guia PMBOK é uma norma para a profissão de gerenciamento de projetos, que tem como essência ser um corpo de conhecimento de boas práticas em gestão de projetos fornecendo diretrizes para o gerenciamento de projetos. A NBR ISO 10006, por sua vez, apresenta diretrizes para gerenciamento da qualidade em empreendimentos e não tem a finalidade de certificação/registro.

37 37 Por definição, as duas normas apresentam diretrizes que permitem adequações à realidade de cada organização, de cada projeto e a cada produto do projeto. Enquanto o PMBOK divide o ciclo de vida do projeto em cinco (5) categorias representadas pelos grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento, a 10006, por sua vez, divide o ciclo de vida do empreendimento em quatro (4) fases concepção, desenvolvimento, realização e término sem no entanto, relacioná-las diretamente aos onze (11) grupos de processos, que são: direção (seção 5); recursos e pessoas (seção 6); interdependência, escopo, prazo, custo, comunicação, risco e aquisição (seção 7) e processos relacionados à melhoria (seção 8). Os grupos de processo da são tratados no PMBOK como áreas de conhecimento. O quadro abaixo, relaciona as áreas do conhecimento do PMBOK com os grupos de processo da 10006: PMBOK NBR ISO 10006:2006 Capítulo Área de Con hecimento Seção Grupo de Processo IV Integração 5, 6.1; 7.2 e 8 Direção, Recursos, Interdependências e Melhorias V Escopo 7.3 Escopo VI Tempo 7.4 e 6.1 Prazo e Recursos VII Custos 7.5 Custos VIII Qualidade (4) 5 e 8 (SGQ) Direç ão e Melhorias IX RH 5 e 6.2 Direção e Pessoas X Comunicação 7.6 Comunicação XI Riscos 7.7 Riscos XII Aquisições 7.8 Aquisições Quadro 2 Áreas de Conhecimento Guia PMBOK x Grupos de Processos 10006:2006 (Quadro elaborado pelo autor) A aderência entre as duas Normas é evidente, porém não elimina a necessidade de uma análise mais detalhada para que o problema desta monografia seja respondido. A proposta é relacionar as diretrizes da com os grupos de processos, as áreas de conhecimento e os processos do Guia PMBOK para verificar o nível de aderência entre as duas Normas.

38 38 Projeto. Cabe neste momento, a primeira verificação: Empreendimento x Empreendimento x Projeto A NBR ISO na sua versão anterior, 10006:2000, trazia em seu título a expressão projeto que foi substituída pela expressão empreendimento na revisão atual. Abaixo estão relacionadas as definições de projeto da versão anterior e de empreendimento da versão atual: Projeto Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. (NBR ISO 10006:2000, pag.2) Empreendimento Processo único, que consiste em um conjunto de atividades coordenadas e controladas, com datas de início e conclusão, realizado para alcançar um objetivo em conformidade com requisitos especificados, incluindo as limitações de prazo, custo e recursos. (NBR ISO 10006:2006, pag.2) O Guia PMBOK define projeto como: Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos... Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado exclusivo... (PMBOK 2008, pag.11) Observa-se a sintonia entre os conceitos de projeto e empreendimento nas duas normas, o que autoriza a continuidade do trabalho de pesquisa. Nos próximos itens, os 42 processos do Guia PMBOK (2008) serão relacionados nas listas de verificação, juntamente com as áreas de conhecimento, estruturadas por grupo de processos e a cada processo será verificada a existência de correlação com os processos da NBR ISO 10006:2006.

39 NBR ISO x GUIA PMBOK INICIAÇÃO PMBOK NBR ISO GP AC PROCESSO Integração Desenvolver o Termo de Abertura Vide análise Iniciação Comunicação Identificar as partes interessadas Quadro 3: Lista Verificação NBR ISO x Guia PMBOK Iniciação (Quadro elaborado pelo autor). 2 A expressão Termo de Abertura não aparece explicitamente na 10006, porém elementos do Termo de Abertura elencados no PMBOK, como: propósito do projeto ou justificativa; objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados; requisitos de alto nível; descrição do projeto em alto nível; características do produto; resumo do cronograma de marcos; resumo do orçamento; requisitos para aprovação do projeto; gerente do projeto, responsabilidade, nível de autoridade designados, além dos nomes e responsabilidades das pessoas que autorizam o início do projeto, estão presentes na 10006, distribuídos nas Seções 5, 6, 7 e 8. Outra observação importante é de que a partir da 4ª Edição o PMBOK (2008, pag.286) passou a diferenciar claramente planos de gerenciamento do projeto de documentos do projeto, como por exemplo: Plano de Gerenciamento de Melhorias e Termo de Abertura. Na NBR ISO esta diferenciação não está clara e coloca no mesmo patamar os planos de gerenciamento, de qualidade etc. e a documentação. As definições, tratamentos e requisitos sobre documentação e registros constantes nas NBR ISO permitem este posicionamento sem causar prejuízo ao controle e a melhoria dos processos de gerenciamento e da qualidade. Este grupo de processo do PMBOK, iniciação, corresponde à fase concepção da NBR ISO Legenda: GP(Grupo de Processo); AC (Área de Conhecimento)

40 NBR ISO x GUIA PMBOK PLANEJAMENTO PMBOK GP AC PROCESSO Integração Desenvolver o Plano de Gerenciamento do projeto NBR ISO Coletar os requisitos Escopo Definir o escopo Criar a EAP Definir as atividades Seqüenciar as atividades Tempo Estimar os recursos das atividades Estimar as durações das atividades Desenvolver o cronograma Planejamento Estimar os custos Custos Determinar o orçamento Qualidade Planejar a Qualidade Vide análise RH Desenvolver o plano de RH Comunicação Planejar as comunicações Planejar o gerenciamento de riscos Identificar os riscos Riscos Realizar a análise qualitativa de Realizar a análise riscos quantitativa de Planejar respostas riscos a riscos Aquisições Planejar as aquisições ; e Quadro 4: Lista Verificação NBR ISO x Guia PMBOK Planejamento (Quadro elaborado pelo autor). 3 Por tratar-se de planejamento, primeira etapa do ciclo PDCA, base de toda ISO, com exceção dos processos de gerenciamento da qualidade, os demais processos foram identificados sem grandes dificuldades, cabendo, porém, algumas observações. Os conceitos presentes nas duas normas são compatíveis, mas os processos na não estão dispostos em uma relação de interdependência como no PMBOK, que demonstra graficamente esta relação, facilitando a compreensão. Em relação aos processos de gerenciamento da qualidade, a série ISO 9000, juntamente com a NBR ISO 10006, apresentam um conjunto de processos abrangentes que englobam o planejamento, o estabelecimento, a implantação e a manutenção de um SGQ. 3 Legenda: GP(Grupo de Processo); AC (Área de Conhecimento)