Empresarialização dos Hospitais SA

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1 Empresarialização dos Hospitais SA

2 AGENDA PROPOSTA PARA A REUNIÃO DE HOJE 1. A empresarialização de hospitais 2. Ponto de partida 3. Síntese das acções realizadas 4. Principais instrumentos de acompanhamento e avaliação dos HSA 1

3 1. A EMPRESARIALIZAÇÃO DE HOSPITAIS No decorrer de 2003 foi completado o conjunto de diplomas legais que enquadra a reforma do sector da saúde, dando cumprimento ao grande objectivo de criar um verdadeiro Sistema de Saúde, que integre todas as entidades prestadoras que intervêm na actividade do sector públicas, privadas e sociais ao mesmo tempo revitalizando o actual Serviço Nacional de Saúde (SNS), centrando-o no cidadão e nas suas necessidades. É neste contexto que se enquadra o projecto de transformação de 34 Hospitais em 31 sociedades anónimas de capitais exclusivamente públicos a Empresarialização dos Hospitais. Este processo visa o aumento de eficiência destas unidades e constitui um passo no sentido de submeter o SNS a critérios de gestão moderna. A escolha deste número de unidades permite que este projecto tenha dimensão suficiente e constitua um catalizador da reforma do SNS. A empresarialização obriga à contratualização da relação entre os Hospitais SA e o SNS, enquanto adquirente dos serviços prestados e com o Estado enquanto accionista, através de um contrato-programa e de um plano estratégico, respectivamente. Os planos estratégicos deverão explicitar os princípios orientadores das actuações das respectivas administrações, e constituirão o compromisso de cada Hospital na convergência para melhores padrões de eficiência na prestação de cuidados clínicos, de qualidade de atendimento e de equilíbrio financeiro. Estes padrões foram determinados de forma objectiva, considerando a eficiência média do grupo dos 10 mais eficientes, em cada vertente, deste conjunto de Hospitais. 2

4 1. A EMPRESARIALIZAÇÃO DE HOSPITAIS A contractualização das relações entre os Hospitais e o SNS através de um contrato-programa permite substituir a lógica da cobertura dos custos, independentemente da quantidade e qualidade dos serviços, pelo pagamento dos serviços efectivamente prestados, tendo em conta a complexidade técnica da prestação. Esta contractualização tomou como referência um conjunto de preços para os actos médicos que foram considerados como medida da prestação de serviços pelos Hospitais e, para cada vertente, os custos das melhores unidades da rede. Este sistema de preços deverá ser comum a todos as entidades com quem o SNS contractualize a prestação de serviços clínicos: Hospitais que se mantêm no sector público administrativo; Hospitais S.A.; futuros Hospitais construídos com base em parcerias público-privadas. O contrato tem dois objectivos bem definidos: (i) permitir ao Hospital programar a sua actividade com base num quadro pluri-anual, tão estável quanto possível, tendo em consideração os previsíveis meios financeiros de que disporá; (ii) permitir uma melhor gestão orçamental ao SNS, determinando a quantidade de serviços clínicos que disponibilizará aos utentes e programando antecipadamente a despesa a efectuar. Esta programação deverá assumir uma grande importância para os decisores políticos, uma vez que permitirá explicitar o valor das escolhas orçamentais e melhorar a transparência orçamental, razões que impõem que os contratos contemplem três anos: o ano de referência, vinculativo para as partes, e os dois anos seguintes cujos valores serão indicativos. As dificuldades implementação iniciais do projecto impediram que o primeiro contratoprograma (para o ano de 2003), incluísse o carácter pluri-anual. 3

5 1. A EMPRESARIALIZAÇÃO DE HOSPITAIS Dadas as diferentes situações de partida, designadamente no que respeita à flexibilidade dos recursos humanos e físicos, admite-se que, nalguns casos, terá que existir um período de convergência de 4 a 6 anos, onde, para além do pagamento pelos serviços prestados, haverá lugar a uma pagamento adicional, em função do factor de convergência, que tenderá para zero no período de convergência e que dependerá das acções acordadas no plano estratégico. Evitam-se, assim, constrangimentos financeiros iniciais que determinariam o insucesso do projecto e possibilita-se o período indispensável para uma transição ajustada e contratada, caso a caso, entre as Administrações dos Hospitais e o Estado. A consideração dos Hospitais SA fora do sector das Administrações Públicas tem um impacto imediato na composição e particularmente nos anos futuros, por via dos ganhos de eficiência, na redução da despesa pública. A estrutura de despesa altera-se, passando o pagamento dos actos médicos pelo SNS a ser contabilizado na óptica das contas públicas, como aquisição de serviços e na óptica das contas nacionais, como transferências sociais em espécie para as famílias. No entanto, de acordo com os procedimentos da contabilidade nacional, a consideração das entradas de capital nos Hospitais SA como activos financeiros e não como transferências de capital depende crucialmente da manutenção do seu equilíbrio económico-financeiro. A existência persistente de prejuízos que determinem uma diminuição significativa do capital próprio implicará a classificação de quaisquer entradas de capital como despesa pública. Refira-se que os custos dos Hospitais SPA é totalmente imputado à despesa pública, independentemente dos custos terem resultado em despesas. 4

6 AGENDA PROPOSTA PARA A REUNIÃO DE HOJE 1. A empresarialização de hospitais 2. Ponto de partida 3. Síntese das acções realizadas 4. Principais instrumentos de acompanhamento e avaliação dos HSA 5

7 UM PRIMEIRO PASSO CONSISTIU NA REALIZAÇÃO DE UM DIAGNÓSTICO AOS NOVOS HOSPITAIS SA Objectivos imediatos dos hospitais SA 2. PONTO DE PARTIDA Objectivos do benchmarking Aumentar a performance económicofinanceira dos hospitais num contexto de melhoria simultânea da qualidade do serviço prestado aos utentes, nomeadamente a nível do acesso Explicar diferenças de performance económico-financeira entre os hospitais através de alavancas operacionais de gestão corrente Avaliar potencial de melhoria de cada hospital em cada uma das principais áreas de actuação Identificar melhores práticas e programas transversais a lançar a breve prazo para capturar potencial de melhoria identificado Necessidade de desenvolver um conhecimento específico dos hospitais SA com base num processo estruturado e objectivo 6

8 NO QUAL SE IDENTIFICOU O ENQUADRAMENTO DOS HOSPITAIS SA NO SISTEMA DE CUIDADOS DIFERENCIADOS Custos Milhões de euros Número de hospitais Dimensão média Número de camas Indicador global de eficiência** Número índice Demora média ajustada Número de dias Peso das horas extraordinárias nos custos com pessoal Percentagem Doentes/ médico Total , Hospitais SA , Hospitais Universitários* 606 (713) 3 (4) (1.128) 98 (97) 8,0 (7,7) 11 (11) 41 (44) Outros hospitais SPA (1.100) 49 (3) 184 (177) 96 (97) ( ) Valores correspondentes quando se inclui São José no grupo dos universitários * Santa Maria, São João e HUC ** Custos estimados, com custos unitários médios, para produzir o volume de actividade efectivamente realizada dividido pelos custos reais incorridos com o devido volume de actividade Fonte: Contas Globais da Saúde; Contabilidade analítica dos hospitais 7 9,0 (9,3) 13 (13) 55 (54)

9 AVALIOU-SE A ACTIVIDADE CORRENTE E RECURSOS AFECTOS AOS HOSPITAIS SA, ( ) 2002 Números correspondentes a um hospital SA representativo* (13.000) doentes Mais de (5.000) cirurgias Repartição dos custos por linha de produção Percentagem Actividade anual Mais de 3 milhões (105 mil) de consultas 3 milhões (85 mil) de episódios de urgência Urgências Hospital de dia (9.700) sessões de hospital de dia 17 Recursos afectos (300) camas (215) médicos (380) enfermeiros Consultas Internamento (590) pessoas de outras categorias * Hospital médio da rede SA (é, por definição, um hospital virtual) Fonte: Hospitais SA; ARS; IGIF 8

10 Hospitais Camas E ELABOROU-SE UMA COMPARAÇÃO DO NÍVEL DE EFICIÊNCIA GLOBAL DOS HOSPITAIS SA Índice de eficiência global* H. D. Barcelos 172 S. Sebastião-Feira 274 H. S. Francisco Xavier 335 H. D. Vale do Sousa 279 IPO-Coimbra 192 H. Sta. Marta 238 C.H. Cova da Beira 360 H. D. Guimarães 436 C.H.V.Real e Peso R. 404 H. D. Aveiro 434 H. D. Leiria 422 H. D. Figueira da Foz 184 H. Egas Moniz 435 H. D. Bragança 221 C.H. Médio Tejo 430 C.H. Alto Minho 497 H. D. Santarém 417 IPO - Lisboa 293 H. D. V. N. Famalicão 205 H. D. Amarante 156 H. D. Barreiro 406 H. Pulido Valente 303 H. D. Almada 479 H. D. Portimão 245 H. D. Beja 261 H. S. António 575 H. D. Matosinhos 389 H. Sta. Cruz 131 N.d. IPO-Porto 361 N.d. H. D. Setúbal N.d. N.d. H. D. Viseu N.d. N.d Média Top Outros 89 Necessidade de decompor índice de eficiência global nas suas principais alavancas No cenário mais conservador, a identificação dos hospitais mais eficientes é feita a nível global para que o potencial de melhoria do sistema não seja aferido com base num hospital virtual que resultaria do somatório de melhores práticas individuais mas agregadamente não realistas * Custos da produção realizada com custos unitários alinhados com a média do sistema face ao total dos custos reais da produção realizada Fonte: Tableau de Bord

11 DECOMPOSIÇÃO DA ESTRUTURA DE CUSTOS DOS HOSPITAIS SA E O GAP DE DESEMPENHO POR LINHA DE PRODUÇÃO Custo unitário (euros/doente) % Peso no gap total (%) Custos totais do sistema Milhões de euros 61% Internamento Top 10 Resto Número de doentes Custo unitário (euros/consulta) 62,7 % % % Consultas Top 10 Resto Número de consultas 17,5 % Top 10 Resto Índice de eficiência global* % Urgências Custo unitário (euros/episódio) 78 Top Resto Número de episódios 34% 18,3 % Custo unitário (euros/sessão) % 2% Hospital de dia Top 10 Resto Número de sessões * Custos da produção realizada com custos unitários alinhados com a média do sistema face ao total dos custos reais da produção realizada Fonte: Hospitais SA; IGIF 1,5 % 10

12 DECOMPOSIÇÃO DO POTENCIAL DE MELHORIA DA EFICIÊNCIA POR LINHA DE ACTIVIDADE E ALAVANCA DE ACTUAÇÃO Redução do total de custos como percentagem dos custos totais (cenário considerado alinhamento com Top 10 ) Alavancas de actuação Internamento Consultas Urgências Hospital de dia Estimativa do impacto (%) Capacidade Demora média Capacidade instalada (camas) 0,4 4,1 0,4 4,1 4,5 Recursos Humanos Capacidade humana instalada Médicos Enfermeiros Custos unitários com pessoal Salários dos médicos Salários enfermeiros Horas extraordinárias 2,9 3,8 0,49 0,15 1,09 0,67 0,02 0,03 4,6 4,7 9,3 Mercadorias 0,22 0,2 Consumos Produtos farmacêuticos Sub-contratos 0,34 0,21 0,99 0,54 0,75 0,24 1,6 1,5 7,8 MCDTs 1,33 1,76 1,42 0,03 4,5 Serviços Serviços de apoio (p. ex., alimentação, roupa, limpeza, segurança) 0,69 0,20 0,9 0,9 Estimativa do impacto total (%) 14,1 4,0 4,1 0,3 22,5 Fonte: Hospitais SA; ARS; IGIF 11

13 Alavancas de actuação Demora média Capacidade instalada (camas) ANÁLISE DE SENSIBILIDADE DO POTENCIAL A CAPTURAR EM FUNÇÃO DO TIPO DE ALINHAMENTO CONSIDERADO Redução do total de custos como percentagem dos custos totais Estimativa do impacto por alinhamento com Performance Média do sistema Top 10 (global) objectivo (Top 10 de cada alavanca*) 0,9 4,0 0,4 4,1 2,3 5,4 Capacidade humana instalada Médicos Enfermeiros Custos unitários com pessoal Salários dos médicos Salários enfermeiros Horas extraordinárias Mercadorias Produtos farmacêuticos Sub-contratos MCDTs 3,5 3,3 0,2 2,2 1,3 3,4 4,6 4,7 0,2 1,6 1,5 4,5 7,5 5,6 0,3 4,2 0,0** 5,2 O universo de hospitais Top 10 que foi identificado em termos globais não corresponde aos Top 10 de cada alavanca, o que indicia que em algumas destas alavancas subsiste ainda potencial por capturar Serviços de apoio (p. ex., alimentação, roupa) 1,1 0,9 1,5 Estimativa do impacto total (%) 19,9 22,5 31,9 * Excepto para alavancas que pela sua natureza podem ser complementares (e, nessa medida, constituiriam fonte de dupla contagem de efeitos de melhoria) ** O cenário de alinhamento pelo top 10 de cada alavanca implica um impacto nulo a nível dos subcontratos Fonte: Hospitais SA; ARS; IGIF 12

14 POTENCIAL DE MELHORIA DA EFICIÊNCIA DO SISTEMA Redução do total de custos como percentagem dos custos totais (considerando intervalos de cumprimento de 50%-100%) Cenários Alinhamento com Top 10 global 7,0-14,1 2,0-4,0 2,0-4,1 0,15-0,3 11,5-22, milhões de euros Alinhamento com Top 10 de cada alavanca* 10,7-21,5 3,2-6,4 1,6-3,3 0,3-0,7 15,9-31, milhões de euros Internamento Consultas Urgências Hospital de dia Total * Excepto para alavancas que pela sua natureza podem ser complementares (e, nessa medida constituíram fonte de dupla contagem de efeitos de melhoria) Fonte: Hospitais SA; ARS; IGIF 13

15 PRINCIPAIS PROGRAMAS DE MELHORIA PARA SUSTENTAR A EVOLUÇÃO DO SISTEMA A PRAZO (COM BASE NO BENCHMARKING) 1 Redução da demora média 2 Ajustamento da capacidade humana 3 Racionalização de custos unitários de pessoal I II III Programas de actuação directa sobre as alavancas identificadas e cuja implementação é da responsabilidade dos hospitais Programas de actuação directa sobre as alavancas identificadas e cuja implementação é da responsabilidade centralizada do accionista/outra entidade Programas catalizadores do impacto das restantes iniciativas (enablers) 4 Racionalização de custos farmacêuticos 5 Optimização de subcontratos 6 Racionalização de mercadorias 7 Racionalização de MCDTs 8 Racionalização de serviços de apoio 9 Ajustamento da capacidade instalada na rede 10 Criação de uma unidade de serviços corporativos (p. ex., sistema de informação ERP, central de negociação) 11 Uniformização e melhoria da imagem e do nível de serviço na rede SA 14

16 AGENDA PROPOSTA PARA A REUNIÃO DE HOJE 1. A empresarialização de hospitais 2. Ponto de partida 3. Síntese das acções realizadas 4. Principais instrumentos de acompanhamento e avaliação dos HSA 15

17 3. SÍNTESE DAS ACÇÕES REALIZADAS Unidade de Missão Hospitais SA PCG Produção RH 1. Estruturação interna da Unidade de Missão, com o desenvolvimento de processos correntes em cada uma das áreas U N I D A D E D E M I S S Ã O B O A S V I N D A S H O S P I T A I S S A L I N H A D I R E C T A 2. Criação da Linha Directa, como veículo de comunicação com os hospitais e de divulgação de soluções para eliminação dos primeiros constrangimentos identificados Eficiência Económico-Financeira e Operacional Janeiro a Agosto Resultado Desvio em Demora média do Peso das horas económico face relação aos Indicador internamento Taxa de Pessoal clínico por extraordinárias ao total de objectivos de global de ajustada por utilização das cama ajustado por nos custos com receitas eficiência (i) eficiência (ii) complexidade camas complexidade (iii) pessoal Hospital Percentagem Percentagem Número índice Dias Percentagem Efectivos/10 camas Percentagem Média 10 Melhores 6% -4% 123 5,8 90% 13,8 7% Média Geral -6% -13% 103 6,7 80% 18,2 11% S. Sebastião-Feira 13% -3% 139 4,5 77% 19,6 12% IPO-Coimbra 2% -12% 132 6,8 72% 12,9 3% H. Sta Marta 16% 3% 130 6,5 68% 8,9 9% H. D. Barcelos 5% -18% 127 6,5 66% 19,4 11% H. D. Leiria 14% 0% 122 6,2 88% 18,8 10% IPO-Porto -7% -12% 120 7,8 81% 12,1 11% H. D. Bragança -1% -15% 119 6,0 74% 16,1 8% H. D. Vale do Sousa 6% -8% 115 6,4 80% 24,5 11% H. D. Viseu -9% -7% 115 7,3 93% 16,9 9% H. S. Francisco Xavier -13% -16% 114 4,7 94% 23,8 5% H. D. Guimarães -3% -10% 108 6,6 78% 19,4 15% C.H.V.Real e Peso R. -6% -19% 108 6,8 80% 18,1 12% H. D. Aveiro -8% -16% 106 7,2 79% 16,7 13% H. D. Figueira da Foz -14% -13% 104 6,1 63% 16,8 13% H. D. V.N.Famalicão -8% -13% 102 7,0 76% 23,8 9% U. L. S. Matosinhos -6% -18% 100 6,9 82% 27,3 8% H. D. Amarante 9% 2% 100 6,2 88% 20,3 16% H. Sta Cruz -6% -19% 98 8,0 93% 13,1 9% H. D. Almada -1% -11% 97 5,6 94% 22,1 16% IPO- Lisboa -10% -8% 94 7,2 83% 15,0 5% H. D. Portimão -8% -8% 94 6,7 99% 23,7 14% C.H.Cova da Beira -20% -24% 93 7,4 73% 15,2 9% H. D. Santarém -13% -18% 90 6,7 75% 16,8 17% H. Egas Moniz -12% -13% 89 7,3 77% 14,4 9% G.H. Alto Minho -6% -10% 88 7,4 86% 18,3 11% H. D. Barreiro -11% -5% 88 7,5 70% 20,0 12% H. D. Setúbal -14% -18% 87 6,2 81% 19,4 10% C.H. Médio Tejo -26% -13% 86 6,4 80% 19,1 11% H. Pulido Valente -28% -34% 84 7,7 72% 13,7 4% H.S. António -3% -7% 83 6,5 81% 20,7 10% H. D. Beja -13% -31% 73 7,4 81% 17,3 14% Valores em euros Desvios 2003 Orçamento Metas Rubricas Acum Abril Valor % Valor % Proveitos Vendas 0% 0% Prestações de Serviços -40% -40% Proveitos Suplementares 0% 0% Subsídios à exploração 1% -1% Trabalhos para a própria instituição 0% 0% Outros proveitos operacionais -11% -11% Proveitos e Ganhos Financeiros 40% 40% Proveitos e Ganhos Extraordinários 15% 15% Total de Proveitos -2% -4% Custos CMVMC -12% 30% FSEs -39% -26% Impostos -100% -100% Custos com o pessoal -10% -1% Outros custos operacionais -2% -2% Amortizações do exercício -74% -74% Provisões do exercício -100% -100% Custos e perdas financeiras -78% -78% Custos e perdas extraordinárias -9% -9% 3. Desenvolvimento de um Tableau de Bord exaustivo e que afere do grau de desempenho relativo dos hospitais em distintas áreas 4. Institucionalização de um processo de acompanhamento da execução orçamental Total de Custos -17,1% -1,5% 5. Desenvolvimento do enquadramento jurídico dos hospitais 16

18 Áreas de me lhoria i de nt if icadas Áreas de melhoria ident if icadas Ser viço de cir ur gi a g er al Ser viço de i mag iolo gia Serviço de cirurgia geral Ser viço de imag iolog ia Causas prov áveis Causas prov áveis Proces sos n ão op timiz ados Excess o de p esso al Proces sos n ão op timiza dos Financiamento do plano de convergência Excess o de p esso al Financiamento do plano de convergência Milhõe s de eur os Serv iço domiciliá rio Hospit al de dia Urgências Cons ult as ext erna s Int ernamento e cirurgia ambula tóri a Produção Contr atação g loba l de doentes equivalentes Índice de case mix de 1,2 Contr atação e specífica de 1 0 doentes do GDH X Preço Pr eço uni tário ajustado pela estr utur a do h ospital: 120 Indi cadores de Qualidade Taxa de r einte rna mento < y%... OUTRAS INICIATIVAS COM IMPACTO MAIS VISÍVEL NO SISTEMA Objectivos imediatos dos hospitais SA Melhorar o serviço ao utente e a qualidade de prestação Aumentar a eficiência económicofinanceira Motivar os profissionais Tipo de iniciativas Melhoria do acesso Melhoria do serviço (atendimento e instalações) Garantia da qualidade da prestação Racionalização dos custos Aumento dos proveitos Gestão por objectivos e incentivos Formação e condições de trabalho Principais stakeholders Utentes Utentes Accionistas Accionistas (contribuintes) (contribuintes) Distintos Distintos grupos grupos profissionais profissionais 6. Implementação de iniciativas de melhoria de curto prazo em cinco hospitais piloto (Amarante, Aveiro, Santarém, Pulido Valente e Santa Marta) Alinhamento com Top global Estado (enquanto contratador/ pagador) 7,0-14,1 Contrato 2,0-4,0 Entidades prestadoras 2,0-4,1 0,15-0,3 11,5-22,5 Plano de convergência Estado (enquanto accionista) 7. Benchmarking das 31 unidades com a subsequente identificação do potencial de melhoria a prazo 8. Apoio à implementação do novo modelo de financiamento Ministra Ministra das das Finanças Finanças (ou (ou representante) representante) Ministro Ministro da da Saúde Saúde (ou (ou representante) representante) Unidade Unidade de de Missão Missão Hospitais Hospitais SA SA ARS CA Hospital SA Hosp. 1 Hosp. 2 Hosp. N IGIF 9. Desenvolvimento natural do papel da UM no contexto das funções assumidas por outras entidades no sistema 10.Desenvolvimento da comunicação externa da Unidade de Missão (órgãos de comunicação social, eventos) 17

19 $$ OUTRAS INICIATIVAS COM IMPACTO MAIS VISÍVEL NO SISTEMA (CONT.) Hosp. 1 Hosp. 2 Hosp. 3 (...) Hosp. n (...) Racionalização dos custos com mercadorias Ajustamento da capacidade humana Iniciativas de redução da demora média 11. Apoio ao desenvolvimento dos 31 business plans para o triénio Plano de Plano de Plano de Plano de negócio 1 negócio 2 negócio 3 negócio n Benefícios (Plano de Pensões, Seguro de Vida, Seguro Saúde,...) Remuneração Variável Complemento de Gestão e Subsídios Obrigatórios Remuneração Fixa (Remuneração Base) Planos de negócio individuais Objectivo das componentes variáveis: Incentivar a migração para o Contrato Individual de Trabalho; Promover o aumento da produtividade; Articular os resultados individuais com os colectivos, tendo em consideração os seguintes níveis de desempenho: do Hospital como um todo; do Serviço a que o titular pertence; do Indivíduo. A atribuição da componente variável deverá representar uma percentagem do salário base, o que permitirá também diferenciar os regimes de horário existentes. A Remuneração Variável pode assumir 3 formas: Prémio de Contribuição Individual - PCI; Produtividade (Trimestral) Áreas de produção Desempenho (Anual) Todas as áreas Prémio de Mandato - PM; Prémio Campanha PC 12. Criação de um modelo de incentivos para os profissionais Benefícios (Plano de Pensões, Seguro de Vida, Seguro Saúde,...) Remuneração Variável Euros Demonstração de Capacidade de Liderança Actualização e Demonstração de Conhecimentos Aquisição de Conhecimentos Complemento de Gestão* Zona Superior + x% Remuneração Fixa Máxima Referência para funções com grande procura no mercado, críticas para o Hospital e, ou, titulares com elevado desempenho acumulado. 13. Desenvolvimento de um novo modelo de gestão de carreiras Complemento de Gestão e Subsídios Obrigatórios Categorias e Cargos $$ $$ $$ $$ $$ $$ $$ Zona Média Referência para funções com equilíbrio entre a procura e a oferta, com uma importância média para o Hospital e, ou, titulares com um desempenho adequado. Posicionamento normalizado. Ponto médio = valor de mercado. Remuneração Fixa (Remuneração Base) $$ $$ -x% Zona Inferior Referência para funções com pouca procura no mercado, não críticas para o Hospital e, ou, titulares com baixo desempenho acumulado. Recém entrada no nível. Evolução por escalões remunerativos de valores fixos Remuneração Fixa Mínima VALOR REFERÊNCIA PARA O CCT Centro de Saúde Centro de Saúde Centro de Saúde Centro de Saúde Hospitais SA Hospitais SA Hospitais SPA Hospitais SPA 14. Identificação de oportunidades de desenvolvimento da rede SA Novo hospital SA Novo hospital SA Unidade de CC Unidade de CC Unidade de CC Unidade de CC 33 18

20 OUTRAS INICIATIVAS COM IMPACTO MAIS VISÍVEL NO SISTEMA (CONT.) I II III Programs whose implementation is primary hospitals responsibility Programs whose implementation is stakeholder s centralized responsibility Programs driving the impact of the remaining initiatives (enablers) 1 Reduction of average length of stay 2 Adjustment of human capacity 3 4 Rationalization of unitary personnel costs 5 Rationalization of pharmacy costs 6 Optimization of subcontracts 7 8 Rationalization of clinical and non-clinical consumables Rationalization of ancillary tests and treatments 9 Adjustment of the capacity installed in the network Rationalization of support services 10 Development of shared services approach regarding purchasing, IT services, etc. 15. Relançamento de programas de melhoria nos hospitais (p. ex., PRU) Apoio / Back office Produção Gestão clínica Interface Financeiro Recursos Humanos Farmácia Aprovisionamento/ Gestão de stocks Produção hospitalar Aplicações específicas Gestão de dados clínicos Front end de produção hospitalar Intranet da rede Hospitais SA Internet da rede Hospitais SA 16. Lançamento de projectos de informatização dos hospitais ComuniCare Qualidade de serviço e comunicação Infra-estruturas Relação com o cliente Comunicação e imagem Acreditar Qualidade clínica Processos clínicos Outcomes A rede SA deve estar centrada na maximização da qualidade clínica, não podendo, naturalmente, descurar as vertentes instrumentais de qualidade de serviço e de acesso Facilitar Qualidade de acesso Rapidez de marcação Rapidez de atendimento 17. Lançamento de programas de melhoria da qualidade e da imagem e comunicação da Rede SA 18. Consolidação do modelo empresarial dos Hospitais SA constituição da Holding 19

21 AGENDA PROPOSTA PARA A REUNIÃO DE HOJE 1. A empresarialização de hospitais 2. Ponto de partida 3. Síntese das acções realizadas 4. Principais instrumentos de acompanhamento e avaliação dos HSA 20

22 Instrumentos de acompanhamento e avaliação dos HSA TABLEAU DE BORD A criação de um instrumento de aferição mensal do grau de desempenho relativo e da evolução verificada nos hospitais sa, foi decisiva para o acompanhamento da actividade. O Tableau de Bord apresenta um conjunto de indicadores de actividade hospitalar, indicadores de eficiência operacional, indicadores de índole económico-financeira e indicadores de qualidade e serviço. Com base nos valores obtidos, é efectuada uma comparação entre hospitais numa perspectiva dos recursos dispendidos na actividade, tendo em conta o grau de complexidade clínica, bem como factores estruturais inerentes a cada hospital. É, igualmente, um instrumento essencial à gestão dos hospitais, uma vez que a comparação entre hospitais permite identificar áreas de actuação prioritárias. 21

23 Instrumentos de acompanhamento e avaliação dos HSA PRODUÇÃO NA REDE SA A monitorização mensal da actividade dos hospitais, permite proceder a um conjunto de análises fundamentais, do ponto de visto da gestão de cada hospital. Por um lado, permite comparar com a actividade de anos anteriores e com a actividade estimada para o ano em curso. Esta comparação com estimativas do ano possibilita eventuais ajustamentos da oferta de cuidados de saúde na área de referência de cada hospital. Adicionalmente, torna possível a monitorização do grau de cumprimento dos objectivos de produção hospitalar, estabelecidos em sede de contrato programa e negociados entre cada hospital e o SNS. Recorde-se que, em média, o SNS representa 85% da actividade destes hospitais. Desta forma, é possível ao hospital projectar o nível de proveitos estimado do ano, relativamente ao SNS. Saliente-se que os valores propostos pelo SNS, no respeitante a produção hospitalar, baseiam-se no histórico de actividade do hospital. 22

24 Instrumentos de acompanhamento e avaliação dos HSA ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTAL Desde o início deste processo de empresarialização, foi definida como prioridade absoluta a necessidade de um acompanhamento permanente da evolução da execução orçamental de cada um dos hospitais sa. Apesar da inexistência de uma cultura organizacional de informação de gestão atempada e fiável, foi possível, com a excelente colaboração das áreas de apoio à gestão de cada hospital, implementar mecanismos de acompanhamento da evolução económica-financeira. Este mecanismo permitiu, mensalmente, analisar desvios económicos relativamente a: a) período homólogo, b) orçamento e, c) objectivos definidos - metas de recursos. Neste contexto, a análise destes desvios ajudou cada hospital a identificar áreas e/ou iniciativas que poderiam ajudar a corrigir as tendências verificadas. Em tempo útil foi possível perspectivar o fecho de contas de cada um dos hospitais, e da Rede SA na sua globalidade. A Unidade de Missão Hospitais SA, como representante do accionista, envolveu as diversas entidades pertencentes aos ministérios da Saúde e das Finanças, no sentido de dar conhecimento permanente sobre a evolução económica-financeira, bem como sobre as melhores estimativas de desempenho destas sociedades. 23

25 Tableau de bord mensal Janeiro a Novembro Eficiência Económico-Financeira e Operacional Indicador global de eficiência (i) Demora média do internamento ajustada por complexidade Taxa de utilização das camas Pessoal clínico por cama ajustado por complexidade (ii) Peso dos suplementos de remuneração nos custos com pessoal Hospital Número índice Dias Percentagem Efectivos/10 camas Percentagem Média 10 Melhores 119 5,8 82% 14,6 16% Média Geral 102 6,5 76% 18,5 20% S. Sebastião-Feira 144 4,6 73% 20,4 22% H. D. Barcelos 129 5,9 55% 21,2 23% H. D. Leiria 123 6,1 77% 18,8 23% IPO-Coimbra 121 6,2 65% 12,7 13% H. Sta Marta 117 7,0 83% 16,7 22% H. D. Viseu 116 5,8 75% 22,4 20% H. D. Almada 112 6,6 79% 15,7 17% H. D. Vale do Sousa 112 6,1 71% 11,4 19% IPO-Porto 110 6,9 74% 17,7 18% H. D. Guimarães 110 6,6 74% 18,7 22% H. D. Aveiro 109 6,3 75% 17,7 19% C.H.V.Real e Peso R ,6 88% 23,3 22% H. D. Barreiro 107 5,9 63% 20,9 24% H. D. Figueira da Foz 105 6,1 73% 18,9 23% H. D. Santarém 103 6,4 80% 16,7 23% H. D. Bragança 103 6,4 74% 18,7 25% H. Pulido Valente 98 6,6 69% 22,8 21% H. D. V.N.Famalicão 98 6,8 79% 20,2 17% IPO- Lisboa 97 6,9 77% 15,6 16% H. D. Amarante 96 6,7 73% 16,7 24% H. Sta Cruz 95 6,3 81% 24,5 16% H. S. Francisco Xavier 94 6,4 79% 13,5 15% C.H.Cova da Beira 94 7,2 78% 16,9 19% G.H. Alto Minho 93 6,7 81% 19,4 21% C.H. Médio Tejo 91 7,8 75% 17,6 21% U. L. S. Matosinhos 91 6,5 87% 13,3 14% H.S. António 87 6,3 77% 21,0 25% H. D. Portimão 84 7,1 74% 13,9 19% H. D. Setúbal 77 6,7 86% 23,6 N.d. H. Egas Moniz 73 7,6 78% 22,9 18% H. D. Beja 72 8,0 71% 18,2 24% 24

26 Dezembro Janeiro a Novembro Indicador global de Tableau de bord mensal Indicador global de eficiência (i) Comparação dos custos face ao período homólogo de 2003 Custos operacionais cash totais Fornecedores face ao Capital Social 62 - For. Ser Custos com Clientes face ao eficiência (i) 61 - Compras Externos Pessoal Capital Social Hospital Nº índice Nº índice Percentagem Percentagem Percentagem Percentagem Percentagem Percentagem Média 10 Melhores % 2% -9% -2% 14% 20% Média Geral % 11% 8% 5% 50% 47% S. Sebastião-Feira % 27% -7% 14% 12% 21% H. D. Barcelos % 4% 11% 4% 25% 31% H. D. Leiria % 7% 12% 1% 36% 45% IPO-Coimbra % 19% 17% 12% 47% 90% H. Sta Marta % 13% -3% 3% 34% 45% H. D. Viseu % 31% 6% 13% 63% 35% H. D. Almada % 11% 3% 24% 9% 59% H. D. Vale do Sousa % 2% 35% 1% 70% 97% IPO-Porto % 15% 5% 3% 12% 18% H. D. Guimarães % 15% 25% 5% 13% 5% H. D. Aveiro % 9% -4% 1% 52% 75% C.H.V.Real e Peso R % 9% -4% 5% 93% 45% H. D. Barreiro % 4% 11% 1% 36% 21% H. D. Figueira da Foz % 14% 3% 6% 42% 29% H. D. Santarém % 20% -10% -10% 21% 35% H. D. Bragança % 5% -8% 8% 6% 15% H. Pulido Valente % 13% -1% 9% 68% 78% H. D. V.N.Famalicão % 6% -37% 8% 38% 42% IPO- Lisboa % 12% 9% 6% 7% 92% H. D. Amarante % 18% 25% 7% 20% 52% H. Sta Cruz % -3% 8% -1% 69% 18% H. S. Francisco Xavier % 14% 49% 3% 110% 29% C.H.Cova da Beira % 30% 14% 14% 59% 53% G.H. Alto Minho % 7% 16% 9% 51% 80% C.H. Médio Tejo % 9% 15% 1% 42% 25% U. L. S. Matosinhos % -1% -7% -4% 66% 50% H.S. António % -3% -6% 3% 42% 26% H. D. Portimão % 21% 16% -4% 106% 61% H. D. Setúbal N.d. N.d. N.d. N.d. N.d. N.d. H. Egas Moniz % 8% 27% 12% 221% 71% H. D. Beja % 0% 21% 0% 22% 65% 25

27 Tableau de bord mensal Janeiro a Novembro PRODUÇÃO (continuação) Volume de actividade (continuação) Demora média do Bloco Operatório internamento Urgências Var. Homóloga Hospital Dia Var. Homóloga Variação Número de Cirurgias Número de Demora Demora média Cirurgia Número de urgências urgentes no Número de Hospital Dia sessões de média ajustada por Bloco - 12 Bloco - programada por cirurgias de por 100 total cirurgias urgências sessões/ unid/ hospital de dia simples complexidade horas disponib.(i) sala ambulatório Hospital consultas Percentagem Percentagem mês Percentagem Dias dias Percentagem Percentagem cirurgia/sala/mês Percentagem Média 10 Melhores 71 11,4% var. totais 99,2 var. totais 5,2 5,8 68,6% 89,7% 124,6 variaçõ Média Geral 96 22,3% -2,6% 64,9 26,3% 6,6 6,5 46,3% 74,2% 94,4 23,8% S. Sebastião-Feira 93,1 20,9% -3,8% 99,0 48,4% 3,9 4,6 101,9% 87,7% 121,6 26,9% H. D. Barcelos 163,2 30,1% -9,7% 11,6-74,9% 4,9 5,9 40,6% 82,5% 94,4 N.d. H. D. Leiria 111,7 33,8% -4,0% 29,6 16,8% 6,1 6,1 29,8% 64,2% 50,4 11,4% IPO-Coimbra N.d. 2,1% N.d. 47,7 29,9% 7,1 6,2 31,3% 87,2% 74,6 24,1% H. Sta Marta 92,1 22,6% -4,6% 65,3 127,0% 7,0 7,0 28,5% 95,6% 76,2 66,0% H. D. Viseu 123,0 25,5% 1,5% N.d. N.d. 5,0 5,8 24,6% 65,6% 84,3 265,7% H. D. Almada N.d. 4,8% 27,4% 131,9 10,7% 7,7 6,6 35,9% 67,7% 134,8-1,2% H. D. Vale do Sousa N.d. 16,8% 10,0% 80,6 124,2% 7,0 6,1 53,5% 77,0% 53,9 N.d. IPO-Porto 113,0 28,1% -0,9% 85,1 191,1% 6,8 6,9 44,2% 67,7% 101,9 51,1% H. D. Guimarães 60,0 27,3% -10,4% 100,4 133,5% 5,6 6,6 70,5% 79,9% 102,9 N.d. H. D. Aveiro 74,7 21,7% -10,5% 63,0 4,4% 6,0 6,3 75,9% 90,0% 131,4 34,4% C.H.V.Real e Peso R. 78,1 22,4% -0,1% 54,0 16,3% 4,5 4,6 35,7% 76,3% 101,2 20,3% H. D. Barreiro 96,6 22,7% 0,8% 29,9 36,9% 5,6 5,9 50,1% 61,8% 103,5 6,3% H. D. Figueira da Foz 77,4 19,7% 12,9% 113,5-12,6% 5,7 6,1 57,9% 94,9% 93,4 N.d. H. D. Santarém 78,7 16,8% 6,7% 60,7 22,0% 6,5 6,4 52,7% 74,9% 167,9 19,8% H. D. Bragança 94,2 33,7% 0,7% 31,3 36,7% 5,3 6,4 23,5% 100,0% 94,9 151,4% H. Pulido Valente 109,3 29,7% -3,1% 35,4 49,7% 5,4 6,6 29,0% 81,7% 77,2 60,5% H. D. V.N.Famalicão 78,6 22,2% -7,8% 65,1 42,2% 6,7 6,8 32,4% 65,3% 91,1 11,5% IPO- Lisboa N.d. 8,6% 8,3% 98,4 16,7% 9,1 6,9 40,3% 82,5% 121,0 5,1% H. D. Amarante 115,4 21,2% -5,7% 47,9 6,4% 6,7 6,7 36,5% 57,0% 74,7 7,6% H. Sta Cruz 156,0 41,8% 1,0% 117,5 0,4% 6,0 6,3 80,4% 89,1% 110,7 40,9% H. S. Francisco Xavier N.d. 5,3% N.d. 49,3 22,8% 8,2 6,4 41,1% 87,3% 69,8 2287,5% C.H.Cova da Beira 123,7 28,0% -11,0% 81,6 34,9% 7,6 7,2 31,3% 45,0% 71,5 N.d. G.H. Alto Minho 123,5 21,4% -1,5% 37,2 12,0% 6,5 6,7 43,3% 58,7% 104,8 N.d. C.H. Médio Tejo 71,4 25,4% -6,4% 49,3 72,9% 7,2 7,8 60,4% 62,2% 140,5-29,9% U. L. S. Matosinhos N.d. 13,7% N.d. 43,0 4,1% 8,6 6,5 38,6% 52,3% 54,6-17,2% H.S. António 38,0 24,1% 0,7% 71,4 22,3% 8,0 6,3 62,3% 61,8% 75,3-2,5% H. D. Portimão N.d. 5,5% 11,3% 40,3 38,4% 9,0 7,1 N.d. N.d. 92,3 47,9% H. D. Setúbal 89,8 27,1% 6,2% 79,4 3,1% 6,2 6,7 24,2% 52,1% 109,4 17,8% H. Egas Moniz 81,8 38,1% -10,1% 84,4 20,6% 7,0 7,6 41,6% 82,6% 58,1 N.d. H. D. Beja 67,8 31,1% 2,4% 43,3 3,2% 7,4 8,0 70,2% 75,6% 89,3 52,6% 26

28 Tableau de bord mensal RECURSOS HUMANOS OUTROS RECURSOS (Euro por Doente Padrão) Médicos por Enfermeiros Restante Peso dos Medicamentos Outros Custos Janeiro a Novembro 10 camas por 10 camas Pessoal / suplementos por doente pad. consumíveis com FSEs ajustado por ajustado por por 10 camas remuneração ajustados por por doente pad. por doente Hospital complexidade complexidade Percentagem complexidade ajust. comp. padrão Média 10 Melhores 4,7 9, ,1% Média Geral 6,5 12, ,3% S. Sebastião-Feira 7,17 13, ,3% H. D. Barcelos 8,83 12, ,8% H. D. Leiria 6,12 12, ,0% IPO-Coimbra 4,94 7, ,3% H. Sta Marta 5,09 11, ,1% H. D. Viseu 8,42 14, ,4% H. D. Almada 5,15 10, ,1% H. D. Vale do Sousa 3,84 7, ,9% IPO-Porto 6,88 10, ,4% H. D. Guimarães 6,97 11, ,3% H. D. Aveiro 5,06 12, ,5% C.H.V.Real e Peso R. 8,38 14, ,4% H. D. Barreiro 8,91 12, ,6% H. D. Figueira da Foz 6,88 12, ,2% H. D. Santarém 5,66 11, ,7% H. D. Bragança 4,88 13, ,3% H. Pulido Valente 8,77 14, ,5% H. D. V.N.Famalicão 7,01 13, ,8% IPO- Lisboa 5,59 10, ,2% H. D. Amarante 4,64 12, ,3% H. Sta Cruz 9,55 14, ,5% H. S. Francisco Xavier 5,79 7, ,3% C.H.Cova da Beira 3,85 13, ,1% G.H. Alto Minho 5,65 13, ,4% C.H. Médio Tejo 4,88 12, ,9% U. L. S. Matosinhos 4,61 8, ,6% H.S. António 8,58 12, ,1% H. D. Portimão 6,72 7, ,2% H. D. Setúbal 7,57 16,04 28 N.d H. Egas Moniz 8,96 13, ,9% H. D. Beja 5,42 12, ,0%

29 Explicação do Indicador Global de Eficiência Definição Valor da produção do hospital a custos médios versus valor da produção do hospital aos custos reais Exemplo: custos. Índice = 110 Se o hospital produzisse aos custos médios, teria mais 10% de Análise Temporal Dados de Input Produção por Linhas de Actividade Internamento Consultas Externas Urgência Hospital de Dia Custos por Linha de Actividade Casemix Factor de Estrutura 28

30 Explicação do Indicador Global de Eficiência Método de Cálculo Normalização de casemix e factores de estrutura para os 31 hospitais Cálculo dos Custos Médios para cada uma das linhas de actividade Cálculo do Indicador Global de Eficiência para cada hospital [ (CMi x Qi) x ICM x FE ] + [ (CMCE x QCE) x ICM x FE ] +... Custos Totais Reais ICM utilizado ~0,99 Quadro de Factores Estrutura Grupo Fint Fcex Furg Fhdia 1 1, , , , , , , , , , , , , Síntese dos Indicadores de Acompanhamento dos Hospitais SA (Folha 1) Eficiência Económico-Financeira e Operacional Janeiro a Julho Resultado Desvio em Demora média do Peso das horas económico face relação aos Indicador internamento Taxa de Pessoal clínico por extraordinárias nos ao total de objectivos de global de ajustada por utilização das cama ajustado por custos com receitas eficiência (i) eficiência (ii) complexidade camas complexidade (iii) pessoal Hospital Percentagem Percentagem Número índice Dias Percentagem Efectivos/10 camas Percentagem Média 10 Melhores 8% -1% 128 5,9 87% 13,6 7% Média Geral -5% -11% 104 6,8 79% 18,4 11% H. D. Barcelos 3% -20% 156 4,5 68% 19,1 11% S. Sebastião-Feira 13% -4% 136 4,5 79% 19,4 12% H. S. Francisco Xavier -9% -14% 132 6,6 89% 24,1 5% IPO-Coimbra -8% -12% 131 7,0 71% 11,7 3% H. Sta Marta 12% 8% 128 7,0 70% 9,0 9% IPO-Porto -4% -11% 124 7,8 81% 11,9 11% H. D. Aveiro -10% -18% 123 6,7 75% 16,2 13% H. D. Leiria 14% 0% 117 6,2 88% 20,7 10% H. D. Bragança 3% -15% 117 6,2 75% 16,3 12% H. D. Viseu -9% -7% 117 6,8 87% 16,9 11% C.H.V.Real e Peso R. 0% -15% 109 6,4 84% 19,2 12% U. L. S. Matosinhos 7% -4% 108 6,8 84% 29,9 8% H. D. Guimarães -3% -11% 107 6,6 79% 19,5 14% H. D. Vale do Sousa 5% -9% 106 6,4 79% 23,5 11% H. Sta Cruz -7% -20% 103 8,0 85% 11,5 9% H. D. Figueira da Foz -15% -13% 101 6,2 64% 16,7 13% IPO- Lisboa -10% -8% 96 7,3 83% 14,8 5% H. D. Amarante 13% 7% 93 5,9 84% 22,3 17% H. D. Portimão -5% -4% 91 6,6 99% 23,7 13% H. D. Santarém -20% -19% 90 6,7 76% 16,2 17% H. D. V.N.Famalicão -12% -12% 90 7,6 80% 23,7 9% H. Egas Moniz -12% -14% 89 7,2 76% 14,2 9% C.H. Médio Tejo -20% -11% 89 7,0 78% 17,5 11% C.H.Cova da Beira -18% -21% 89 7,3 72% 16,2 9% H. D. Almada 0% -11% 85 6,2 79% 21,9 16% H. Pulido Valente -27% -34% 85 7,8 74% 13,8 4% H. D. Setúbal 9% 5% 84 6,8 72% 20,5 10% H.S. António -3% -6% 83 7,3 82% 20,2 10% H. D. Barreiro -13% -7% 81 7,7 70% 21,2 12% G.H. Alto Minho -6% -10% 79 7,7 83% 18,8 12% H. D. Beja -18% -29% 74 7,5 88% 18,3 12% (i) Um desvio negativo significa que os custos excederam o montante total previsto pelas metas fixadas; pelo contrário, um desvio positivo significa que os custos foram inferiores aos valores previstos pelas metas fixadas (ii) Indicador anualizado, contempla informação de 2002 e cinco meses de (iii)médicos e enfermeiros. 11 acima da média 10 intermédios 10 abaixo da média 2 29

31 Definição dos factores de estrutura Existem factores como o grau de intensidade tecnológica ou a diferenciação técnica de um hospital que não são considerados pelo ajustamento do casemix e podem também explicar diferenças nos custos. Assim, há que proceder à identificação de grupos de hospitais por forma a definir ponderadores diferentes para cada grupo de estrutura encontrado. As variáveis utilizadas para descrever a estrutura dos hospitais, agrupados por factor, foram os seguintes: Factor 1 escala/diferenciação Este factor traduz o efeito de diferenciação tecnológica num conjunto alargado de patologias que tipicamente está associado aos hospitais de maior escala. As variáveis que melhor reflectem este factor são : número de médicos em tempo completo, número de consultas, número de internos por hospital, número de camas, número de doentes equivalentes, número de análises, número de ecografias, número de urgências, número de valências de consulta diferenciadas, número de valências básicas nos meios complementares de diagnóstico e terapêutica, percentagem de camas especiais; 30

32 Definição dos factores de estrutura Factor 2 complexidade não ajustada pelo casemix Este factor diferencia especialmente os hospitais mais especializados que para o mesmo tipo de doentes (que resulta no memsmo casemix ) têm tendência a receber os casos mais complicados. As variáveis que melhor refletem este factor são: nível central, % GDH médicos complicados, peso relativo de episódios outliers (% de dias acima do limiar máximo dos GDH), % GDH cirúrgicos complicados, rácios entre o número de doentes equivalentes e o número de médicos, de médicos em tempo completo e de enfermeiros; Factor 3 básico/intermédio Este factor surge a discriminar os hospitais que não são muito diferenciados nem muito especializados, de acordo com os dois primeiros factores. As principais variáveis de distinção são: número de valências/especialidades básicas e intermédias na consulta externa, nível distrital, número de valências intermédias dos meios complementares de diagnóstico e terapêutica, número de GDH diferentes tratados e classificação dos hospitais no nível 1; 31

33 Definição dos factores de estrutura Outros factores Factores que parecem relevantes para para distinguir a estrutura hospitalar, mas que nas análises efectuadas surgiram como menos explicativos da estrutura de custos. São eles: urgência médico-cirúrgica, básica e polivalente, maternidade, taxa de ocupação e % de cirurgias ambulatórias no total de episódios cirúrgicos. Com base nas referidas variáveis normalizadas foi efectuada uma análise factorial, sendo os três primeiros factores utilizados para discriminar os hospitais. Da aplicação do modelo resultaram os seguintes grupos: Grupo I : Santa Cruz, Santa Marta, Egas Moniz, Pulido Valente, IPO Coimbra, IPO Lisboa e IPO Porto. Grupo II : Santo António, Almada e São Francisco Xavier. Grupo III : Amarante. Grupo IV : Setúbal, Cova da Beira, Alto Minho, Médio Tejo, Barreiro, Portimão, Beja, Santarém, Viseu, Figueira da Foz, Matosinhos, Vila Real, Aveiro, Feira, Leiria, Barcelos, Guimarães, Famalicão e Vale do Sousa. 32

34 Definição dos factores de estrutura As diferenças da qualidade da codificação e/ou de aplicação das regras da contabilidade analítica podem afectar significativamente o cálculo dos custos unitários ajustados pelo casemix. Impõe-se, por isso, que os hospitais criem mecanismos de monitorização/auditoria da qualidade da informação, no seu próprio interesse. Grupo F. Interna F. Con externa F. Urgência F. H. Dia 1 1, , , , , , , , , , , , ,

35 1.1 PRINCIPAIS RESULTADOS OBTIDOS ACTIVIDADE EM (Janeiro a Novembro) 2004 (Janeiro anovembro ) Variação Consulta Externa ,2 % Hospital Dia ,3 % Urgências ,6% Intervenções Cirúrgicas Inclui cirurgia programada, urgente e ambulatória ,5% Internamento (altas) ,1% Internamento (dias) ,6 % 34

36 1.3. PRINCIPAIS RESULTADOS OBTIDOS EVOLUÇÃO DOS PROVEITOS, CUSTOS E RESULTADOS PROJECÇÃO DO FECHO DE 2004 ARS / H ospita l Proveitos Totais-Final Custos Totais-Final Resultados Líquidos-Final ARS Norte H.S. A ntónio IPO-Porto H. D. Barcelos H. D. Bragança H. D. Guimarães U.L.S. Matosinhos H. D. V.N.Famalicão H. D. Vale do Sousa G.H. Alto Minho C.H.V.Real e Peso R H. D. A m arante ARS Centro IPO-Coimbra H. D. Viseu H. D. L e iria H. D. A veiro C.H.Cova da Beira S. Sebastião-Feira H. D. Figueira da Foz ARS LVT H. Sta Marta H. D. Almada H. Sta Cruz H. Egas Moniz IPO- Lisboa H. Pulido Valente H. D. Barreiro C.H. Médio Tejo H. D. Santarém H. D. Setúbal H. S. Francisco Xavie ARS do Alentejo H. D. B eja ARS do Algarve H. D. P ortim ão Total Global Hospitais que ainda não indicaram os valores finais 35