UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO EM UMA EMPRESA DO SETOR DE PETRÓLEO Por: Rebeca Silva dos Santos Rodrigues Orientador Profª. Aleksandra Sliwowska Rio de Janeiro 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO EM UMA EMPRESA DO SETOR DE PETRÓLEO Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada do curso de Gestão Empresarial como requisito para aprovação.

3 3 AGRADECIMENTOS A Deus, meu esposo, parentes e amigos que me apoiaram e me incentivaram durante o longo deste curso.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a meu esposo e meus pais que sempre torceram pelo meu sucesso.

5 5 RESUMO O presente trabalho teve como objetivo identificar o tipo de abordagem utilizado na implementação do Sistema Integrado de Gestão SAP R/3 em determinada empresa e também toda a estrutura montada para dar suporte a este tipo de implementação. A pesquisa bibliográfica contribuiu na demonstração dos principais conceitos referentes ao tema, além de características, benefícios e dificuldades na adoção de um Sistema Integrado de Gestão. Os principais referenciais utilizados foram as obras de Colangelo Filho (2001), O Brien (2007) e Caiçara Junior (2008). A pesquisa de campo foi realizada no município do Rio de Janeiro em determinada empresa do segmento de Petróleo. As conclusões mostraram que a Empresa X implementou o Sistema Integrado de Gestão SAP R/3 utilizando a abordagem por fases, onde os módulos são implantados em etapas, e que permaneceu com muitos sistemas legados em funcionamento mesmo após concluir toda a implementação do Sistema Integrado de Gestão SAP R/3. Palavras-chave: Sistema Integrado de Gestão, SAP R/3, implementação, implantação.

6 6 METODOLOGIA Para elaboração da presente pesquisa, foi utilizado como embasamento metodológico a obra de Vergara (2004), que qualifica dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins trata-se de uma pesquisa descritiva, pois tem como objetivo descrever a implantação de um Sistema Integrado de Gestão; e explicativa, pois se propõe identificar a importância de cada variável envolvida durante a implantação. Quanto aos meios foi levada a efeito uma pesquisa bibliográfica e uma pesquisa de campo. Bibliográfica, para fundamentação teóricometodológica foi realizada uma investigação sobre os Sistemas Integrados de Gestão. A pesquisa de campo teve como objetivo coletar dados primários na empresa X. Para o desenvolvimento da pesquisa os dados foram coletados por meio de: a. pesquisa bibliográfica em livros, revistas técnicas e artigos de jornais referente aos Sistemas Integrados de Gestão, com informações pertinentes ao sistema SAP R/3, além de sites da internet afim de enriquecer a coleta de dados. Teve como objetivo reunir informações para embasamento do estudo, permitindo assim maior compreensão sobre o tema, bem como facilitando a observação dos elementos que foram estudados; b. pesquisa de campo sob forma de pesquisa documental e estudo de caso com o objetivo de identificar o tipo de abordagem utilizado durante a implantação do Sistema Integrado de Gestão SAP R/3 na empresa X.

7 7 Segundo Vergara (2004), o tratamento de dados qualitativamente é a apresentação estruturada dos dados coletados. Portanto, a abordagem utilizada no estudo de caso através da pesquisa documental foi qualitativa. Dessa forma permitiu maior adequação de investigação ao objeto de estudo e contribuiu para compreensão dos fenômenos observados durante a pesquisa de campo. Por motivos de segurança da informação, o nome da organização onde foi realizada a pesquisa de campo ( in loco ) na obtenção dos dados e informações, foi trocada por nome fictício. Cabe ressaltar que é uma empresa que atua no setor de petróleo. A amostra estudada é não probabilística, onde não se utilizou procedimentos estatísticos. Foi por meio de acessibilidade devido à facilidade de acesso à empresa X. De acordo com Vergara (2004), os sujeitos são aqueles que fornecem os dados para a pesquisa. Desta forma, o sujeito da pesquisa foi a empresa X localizada no Centro da cidade do Rio de Janeiro. Por se tratar de uma pesquisa de campo, os dados demonstrados apresentam as seguintes limitações: a) a pesquisa abrange apenas a empresa X. Logo, os resultados obtidos não podem ser generalizados a outras empresas do mesmo segmento; b) outro fator limitante está relacionado ao tamanho da empresa X. Sua distribuição espacial em várias unidades dificultou a obtenção de informações a respeito do assunto.

8 8 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO 1 - Sistema Integrado de Gestão 10 CAPÍTULO 2 - O Projeto Beta 23 CAPÍTULO 3 Prática Gerencial 30 CONCLUSÃO 34 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36 ÍNDICE 38

9 9 INTRODUÇÃO O trabalho tem como foco identificar o tipo de abordagem utilizado durante a implantação do Sistema Integrado de Gestão SAP R/3 na empresa X sem comparar com o tipo de abordagem utilizado por outras empresas que atuam no mesmo segmento ou em segmentos diferentes. Temos hoje no mercado os Sistemas Integrados de Gestão que foram desenvolvidos para estruturar, organizar e otimizar todas essas informações. Um desses sistemas é conhecido como SAP R/3 e será abordado nesse trabalho. Estima-se que mais de clientes utilizem o Sistema Integrado de Gestão SAP R/3, uma quantidade nada desprezível e que faz com que a empresa SAP seja líder em software de gestão empresarial (Disponível em: Acesso em: 01 out 2011). Sendo assim, pesquisar o trabalho detalhando a implantação do Sistema Integrado de Gestão SAP R/3 é de suma importância, visto que muitas empresas adotaram esse sistema para auxiliá-los na administração de suas organizações. Esse trabalho serve de base para que outras empresas possam decidir pela implantação do Sistema Integrado de Gestão SAP R/3 e caso decidam implantar esse sistema, poderão utilizar os mesmos métodos abordados nesse trabalho ou ainda desenvolver seus próprios métodos levando em consideração toda essa abordagem. A pesquisa pretende descrever toda a estrutura adotada durante a implantação do Sistema Integrado de Gestão SAP R/3, bem como identificar qual a abordagem utilizada. Esse trabalho serve de base para auxiliar outras empresas na tomada de decisão sobre a implantação ou não do Sistema Integrado de Gestão SAP R/3 em suas organizações.

10 10 CAPÍTULO 1 SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO 1.1. Introdução A pesquisa bibliográfica levada a efeito foi desenvolvida com base no material já elaborado e publicado, constituído de livros de diversos autores, artigos de jornais, revistas técnicas, e sites de entidades na Internet. Esta pesquisa bibliográfica teve como objetivos principais: identificar o estado da arte e fazer uma ampla revisão bibliográfica, adquirindo o maior número de informações sobre o assunto e selecionando os trabalhos mais relevantes. As informações a seguir dizem respeito ao Histórico e a empresa SAP (Disponível em Acesso em: 01 out 2011) foram integralmente retirados do site sem qualquer alteração de conteúdo Histórico Fundada em 1972, a SAP é líder reconhecida em inovação e crescimento. Atualmente, conta com locais de desenvolvimento e vendas em mais de 50 países em todo mundo e tem presença marcante em diversas bolsas de valores, inclusive na Bolsa de Valores de Frankfurt e na NYSE sob a denominação SAP A empresa SAP

11 11 Em 1972, cinco ex-empregados da IBM Dietmar Hopp, Hans-Werner Hector, Hasso Plattner, Klaus Tschira e Claus Wellenreuther lançaram uma empresa chamada Systems Applications and Products in Data Processing (Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados) em Mannheim, Alemanha. Sua visão: desenvolver um software aplicativo padrão para processos de negócios em tempo real. Um ano depois, o primeiro aplicativo de contabilidade financeira estava pronto, formando a base para o contínuo desenvolvimento de outros componentes de software para aquilo que mais tarde veio a ser conhecido como sistema R/1. O R é a primeira letra de real-time data processing (processamento de dados em tempo real). Perto do fim da década, o exame exaustivo do banco de dados IBM da SAP e do sistema de controle de diálogo levam ao nascimento do SAP R/2. Na década de 80, a SAP se muda para o primeiro prédio da empresa na Max-Planck-Strasse, num parque industrial de Walldorf, perto de Heidelberg. Nossa área de desenvolvimento de software e seus 50 terminais ficam agora sob um mesmo teto. Cinquenta dentre as 100 maiores indústrias alemãs já são clientes da SAP. O sistema SAP R/2 mantém o alto nível de estabilidade das gerações anteriores do programa. Pensando nos seus clientes multinacionais, a SAP desenha o SAP R/2 para lidar com diferentes idiomas e moedas. Com essa funcionalidade e outras inovações no SAP R/2, a SAP cresce rapidamente.

12 12 No meio da década, a SAP inaugura na Áustria sua primeira organização de vendas fora da Alemanha. A empresa expõe pela primeira vez na CeBIT, feira de informática em Hanover, Alemanha. A receita alcança DM 100 milhões (cerca de US$ 52 milhões), mais cedo do que se imaginava. Em agosto de 1988, a SAP GmbH se transforma em SAP AG. A partir de 4 de novembro, 1,2 milhões de ações passam a ser negociadas nas bolsas de Frankfurt e Stuttgart. A manager magazine, renomada revista de negócios da Alemanha, escolhe a SAP como sua Empresa do Ano uma distinção que receberíamos mais duas vezes dentro de poucos anos. Com a abertura de subsidiárias na Dinamarca, Suécia, Itália e Estados Unidos, a expansão internacional da SAP toma um forte impulso. Na década de 90, o SAP R/3 é apresentado ao mercado. O conceito cliente-servidor, a aparência uniforme de suas interfaces gráficas, o uso consistente de bancos de dados relacionais e a capacidade de ser executado em computadores de diferentes fornecedores resultam em aprovação geral. Com o SAP R/3, a SAP mergulha numa nova geração de software empresarial da computação em mainframes à arquitetura de três camadas de banco de dados, aplicativo e interface de usuário. Até hoje, a arquitetura cliente-servidor é o padrão da indústria de software.

13 13 Um crescente número de subsidiárias são criadas longe de Walldorf. A subsidiária brasileira é aberta em 1995, compartilhando o sucesso do grupo. Um novo Centro de Vendas e Desenvolvimento em Walldorf abre oficialmente suas portas, simbolizando o sucesso global da empresa. Em nosso vigésimo ano, nosso negócio fora da Alemanha passa de 50% do total de vendas pela primeira vez. Em 1996, a companhia ganhou novos clientes do SAP R/3. No final do ano, o SAP R/3 estava instalado em mais de sistemas no mundo todo. A SAP celebrou seu aniversário de 25 anos em 1997 empregando cerca de pessoas. Continuamos a fortalecer nosso foco nas segmentos de mercado e a construir mais e mais soluções para indústrias específicas. Henning Kagermann se torna Co-Presidente e CEO da SAP AG junto com Hasso Platner. Em 3 de agosto de 1998, as letras S-A-P aparecem pela primeira vez no pregão da bolsa de valores de Nova York (New York Stock Exchange - NYSE), a maior do mundo. Perto do final da década, Hasso Plattner, Co-Fundador, Co-Presidente e CEO, anuncia a estratégia mysap.com, descortinando uma nova direção para a empresa e para nosso portfólio de produtos. O mysap.com une soluções de comércio eletrônico com aplicativos ERP já existentes, usando tecnologia Web state-of-the-art. Nos anos 2000, com a Internet, o usuário passou a ser o foco dos aplicativos. A SAP desenvolve o SAP Workplace e pavimenta o caminho para a ideia de um portal corporativo e acesso à informação de acordo com o perfil do usuário. Atualmente, a SAP é o terceiro maior fornecedor independente de software do mundo.

14 A Evolução dos Sistemas Integrados de Gestão Enterprise Resource Planning (ERP) Os Sistemas Integrados de Gestão (ERP) nasceram a partir de uma série de conceitos de gestão e evoluções tecnológicas. Nas décadas de 1950 e 1960 o foco era em Administração de estoques, já na década de 1970 apareceu o Planejamento das Necessidades de Materiais - Material Requeriment Planning (MRP), que programava o planejamento de uso de matérias primas e as fases produtivas. Na década de 1980, o MRP evoluiu para o Planejamento dos Recursos de Manufatura - Manufacturing Resource Planning (MRP II) que agregou ao antecessor as necessidades dos demais recursos produtivos, como centros de trabalho, mão de obra e máquinas, conforme O Brien (2007). Os primeiros sistemas denominados Sistemas Integrados de Gestão - Enterprise Resource Planning (ERP) apareceram em meados da década de Estes sistemas tinham como objetivo gerenciar toda a empresa, oferecendo informações mais exatas, diferentemente do que ocorria com aplicações anteriores que por não serem integradas entre si geravam inconsistências nas informações, de acordo com O Brien (2007). A companhia alemã Systems Applications and Products SAP lançou em 1973 o seu primeiro sistema que ficou conhecido como R/1. O R representava o processamento de dados em tempo real. No fim da década de 1970 foi lançado o sistema SAP R/2 que era o sucessor do R/1. Novas funcionalidades como diferentes idiomas e moedas passaram a fazer parte deste novo sistema. Nos anos 1990 o sistema SAP R/3 é apresentado ao mercado. Além de mais estável, possuía interfaces gráficas amigáveis, trabalhava com banco de dados relacionados, etc... A novidade da empresa SAP chega ao Brasil em (Disponível em: Acesso em: 01 out 2011).

15 Características dos Sistemas ERP Segundo Militello (1999), o ERP controla toda a empresa, desde a produção até as finanças. Registram e processam cada acontecimento no mundo corporativo e distribuem a informação em tempo real, de forma confiável e objetiva. Todos os processos são documentados e contabilizados, criando regras de negócios precisas e facilitando um controle mais rígido sobre alguns pontos vulneráveis do negócio, como o gerenciamento de custos, administração de estoques e controle fiscal. A implantação dos sistemas ERP coloca fim aos vários sistemas empresariais que estavam sendo utilizados de forma isolada na empresa, que além de não se comunicarem, também trabalhavam de forma redundante e geravam lentidão na consolidação dos dados. Para Dempsey (1999), o ERP é formado por um conjunto de programas que incorporam todos os processos contábeis ou dados gerados por outros sistemas e interligam os aspectos da produção. Apesar de bem atraente, muitas organizações não conhecem os problemas e precauções que devem ter com esses sistemas. Buckhout et al. (1999), definem o ERP como sendo um software de planejamento de recursos empresariais capaz de integrar as áreas de compras, planejamento, programação, previsão e finanças. Podendo englobar também as áreas de vendas, marketing, recursos humanos e funções adicionais. Através dessa integração, o sistema passa a criar operações mais eficientes e a fornecer informações mais detalhadas. Cunha (1998) considera o ERP como um modelo de gestão empresarial baseado em sistemas de informação, que tem como objetivo de integrar todos os processos da empresa e também dar suporte as decisões estratégicas. Representa uma evolução do MRP II, acrescentando-se requisitos fundamentais das áreas de logística, marketing, manutenção, serviços, qualidade e suprimentos. Além disso, esse modelo abrange as várias entidades de negócios, integrando a cadeia de suprimentos e busca direcionar as questões de competitividade das organizações.

16 16 Para Wood Jr. (1999), a união de três fatores deu origem aos sistemas integrados de gestão, são eles: a integração entre as empresas de todo o mundo, demandando tratamento único das informações e em tempo real; tendência na alteração de estruturas funcionais por estruturas orientadas a processos; e a integração dos diversos sistemas corporativos de informação em um sistema único. Os sistemas integrados de gestão são, na teoria, capazes de integrar a gestão da empresa, aumentando a velocidade na tomada de decisão. São adaptáveis a qualquer tipo de empresa, permitindo que o monitoramento seja feito em tempo real. Conforme Colangelo Filho (2001), não existe uma definição exata do que seja um sistema ERP. Porém, ele considera como sendo um sistema que permite às organizações: integrar e automatizar parte substancial de seus processos de negócios, compreendendo finanças, controles, logística (suprimentos, fabricação e vendas) e recursos humanos; compartilhar dados e tornar uniforme os processos de negócios; bem como produzir e usar informações em tempo real. Julga a integração como ponto chave dessa definição e cita a adaptabilidade, explorada através de processos de customização, como sendo uma das principais características dos sistemas ERP. Considera também que representam uma evolução do MRP II. Caiçara Junior (2008) define o ERP como sendo um sistema de informação adquirido na forma de pacotes comerciais que é capaz de gerar integração entre dados dos sistemas de informação e dos processos de negócios de uma empresa. Os programas desenvolvidos internamente pela própria empresa não podem ser considerados um sistema ERP, pois, para ser considerado um ERP, o sistema deverá ser adquirido pronto no mercado através de fornecedores especializados. As empresas que adotarem esse tipo de sistema deverão realizar uma reestruturação dos processos existentes na empresa de acordo com o modelo imposto pelo novo sistema. Porém, customizações poderão ser realizadas para que o sistema ERP atenda as necessidades da empresa. Segundo o autor, as principais características de um sistema integrado de gestão são:

17 17 é um pacote comercial de software; é construído com base nas melhores práticas do mercado, isto é, antes de realizar o desenvolvimento de um sistema ERP, o fornecedor realiza uma pesquisa no mercado para identificar quais são as melhores práticas aplicadas em cada segmento, objetivando o desenvolvimento de um sistema robusto que permita maior competitividade para a empresa que adotá-lo. utiliza banco de dados único e corporativo partindo-se do princípio que o objetivo de um ERP é integrar todas as áreas da empresa, é necessário que seja utilizado um banco de dados único e que seja compartilhado por toda a organização. é composto por módulos com o surgimento do termo ERP, as áreas funcionais passaram a ser denominadas de módulos. Como o ERP possui estrutura modular, as empresas podem implantar um módulo de cada vez de acordo com suas necessidades e recursos financeiros. não é desenvolvido para um cliente específico, ou seja, pode ser utilizado por empresas de qualquer segmento. Segundo O Brien (2007), o ERP desempenha um papel equivalente à espinha dorsal dos negócios eletrônicos, pois interliga todas as funções de uma empresa, como gerenciamento de estoque, planejamento de produção, finanças, etc. Além disso, ele reúne as seguintes características: é composto por um único banco de dados, proporciona para a empresa uma visão integrada em tempo real de seus principais processos (produção, controle de estoque, etc.) e é formado por módulos integrados Modelo Cliente - Servidor Conforme Colangelo Filho (2001), a arquitetura cliente-servidor em três camadas é o tipo mais usual de implementação em sistemas ERP. A primeira camada é conhecida como apresentação, residente em microcomputador,

18 18 possui o programa com o qual o usuário interage. As telas do programa normalmente são gráficas e o mouse é muito utilizado como dispositivo de entrada. Esta camada é composta por vários clientes, cada cliente representa um usuário do sistema. A camada de aplicação é a segunda camada dessa arquitetura, ela fica localizada entre a camada de apresentação e a camada do gerenciador do banco de dados e é composta pela parte funcional do sistema ERP. O software de aplicação normalmente reside em um computador central. A terceira camada é a camada do gerenciador do banco de dados, ela é responsável por gerenciar todos os dados e geralmente também reside em um computador central. O funcionamento da arquitetura de aplicação em três camadas pode ser visualizado na figura 1 a seguir. Figura 1: Arquitetura de Aplicação em 3 camadas Fonte: (COLANGELO FILHO, Lucio, 2001, p.24) Tipos de abordagens Segundo Caiçara Junior (2008), o processo de implantação dos Sistemas Integrados de Gestão pode ser realizado por dois tipos de abordagens que serão descritos a seguir:

19 19 Big-bang: Se caracteriza pela substituição imediata dos sistemas pré-existentes pela entrada em produção dos módulos do ERP. Porém, devido a esse imediatismo na implantação, podem ocorrer paralisações nos processos da empresa pelo fato de que, não houve tempo para adaptação a esse novo sistema. Abordagem por fases: Nesse tipo de abordagem o risco de uma paralisação no sistema é muito menor, já que os módulos do ERP são implantados gradativamente até que todo o escopo seja concluído. O desenvolvimento de interfaces é necessário para realizar a comunicação entre sistemas legados e os módulos que estão sendo implantados em etapas. Essas interfaces serão inutilizadas à medida que outros módulos forem implantados Benefícios com a adoção do ERP Para Militello (1999), o principal resultado com a adoção de um sistema ERP é a integração entre as áreas da empresa. Dessa forma, as informações não precisarão ser cadastradas mais de uma vez em sistemas diferentes evitando assim problemas de redundância, o que torna a consolidação dos dados muito demorada e ineficiente. Caiçara Junior (2008) entende que a adoção de um ERP pode trazer inúmeros benefícios para uma organização. Cita os seguintes como principais: Elimina Redundância e Redigitação de Dados O fato dos dados estarem todos utilizando um banco de dados único e compartilhado evita que ocorram duplicidades de dados e retrabalho na sua inserção. Possibilita Maior Integridade das Informações Toda vez que um dado é inserido ou alterado no sistema, este se reflete em todos os módulos, que por sua vez, mantém a informação sempre atualizada. É necessário ter cuidado, pois, se uma informação incorreta for inserida no sistema, ela também

20 20 será refletida em todos os módulos. Para que isso não ocorra, é necessário ter uma estrutura de auditoria de sistemas. Aumenta a Segurança Sobre os Processos de Negócios A arquitetura de um ERP, que é baseado nas melhores práticas de mercado, disponibiliza maior segurança para os processos de negócios. Além disso, o aumento da segurança é realçado com os controles de permissão baseados em login e senha. Permite Rastreabilidade de Transações Todas as transações efetuadas pelos usuários ficam armazenadas em um arquivo de log que contém o tipo de transação, hora, data e a pessoa que executou. Pode ser Implantado por Módulos Um sistema ERP é dividido em módulos que podem trabalhar de forma independente. Isso viabiliza a implantação de apenas alguns módulos caso a empresa não tenha recursos financeiros ou necessidade de implantar o pacote completo. Padronização de Sistemas É comum encontrarmos nas empresas a utilização de vários aplicativos funcionando em paralelo, de diversos fabricantes, de diferentes tecnologias e com interfaces sem nenhum padrão. Isso acaba gerando um problema de falta de padronização de sistemas, proporcionando problemas graves para a organização. Dentre eles, podemos citar a necessidade de equipes de suporte distintas e mais caras e a dificuldade de um funcionário se adaptar quando é movido para outro setor, tendo que ser treinado em outra plataforma, prejudicando assim a sua produtividade. Com a implantação do sistema ERP todas as aplicações são padronizadas Barreiras e dificuldades com a adoção do ERP Conforme Militello (1999), a implantação é cara, demorada e geralmente os processos da empresa precisam passar por uma reestruturação. A organização precisará da ajuda de uma consultoria ou de profissionais especializados para realizarem essa implantação, o que torna os

21 21 custos extremamente elevados. Os valores variam conforme o fornecedor, porém, raramente fica em menos de dólares. Para cada real investido na aquisição do sistema, gastam-se outros 2 no processo de implantação que envolve muitas customizações. Quando as organizações não possuem seus processos bem estruturados esse valor pode crescer muito mais. Para Caiçara Junior (2008), as principais dificuldades que podem surgir na hora da implantação de um ERP são: Custos Elevados Geralmente o custo de um ERP é bastante alto, não somente pelo software em si, mas também pelos gastos com a consultoria contratada, com treinamento e uma modernização dos computadores e da infraestrutura costumam ser necessárias. Complexidade de Customização A maioria dos fornecedores de ERP promete uma total adequação de seus produtos, de acordo com as necessidades do cliente. Essa adequação corresponde à capacidade de customização, ou seja, possibilidades de ajustes para determinada organização. Porém, quanto mais customizações são realizadas em um sistema ERP, mais ele perde suas características iniciais. Resistência a Mudanças Dentro de uma organização as questões relativas às pessoas são consideradas fator crítico de sucesso. Normalmente as pessoas demonstram resistência quando a empresa realiza alguma mudança. A implantação de um ERP tende a fracassar caso a organização não prepare os seus colaboradores para as novas formas de organização impostas pelo novo sistema. Compatibilidade com os Sistemas Legados Espera-se com a implantação de um sistema ERP que os sistemas legados de uma organização sejam substituídos por um único sistema. Porém, isso nem sempre é possível devido à divergência de tecnologias ou incompatibilidades entre linguagens de programação. Por isso, é muito importante selecionar um sistema ERP que seja compatível com os sistemas legados existentes.

22 22 Cultura Organizacional A maioria das organizações são orientadas por função (produção, finanças, contabilidade, etc.), e por esse motivo é necessário desenvolver uma visão integrada. Essa mudança de cultura na empresa é uma tarefa bastante complexa. Altos Custos com Consultorias Esse aspecto é um dos que merecem maior atenção, pois a maior parte dos fracassos na implantação de um sistema ERP está relacionado com o alto custo cobrado pelas consultorias. Treinamentos Inadequados Esse quesito também deve ser tratado com bastante atenção. A maioria das empresas ainda vê o treinamento como despesa e para reduzirem seus custos cortam os investimentos nessa área. Isso pode trazer consequências para a organização, pois o uso não otimizado de um sistema ERP pode levar ao fracasso da implantação e ao descrédito do produto Análises da Pesquisa Bibliográfica Foi constatado a partir das pesquisas realizadas para a elaboração da monografia, que os autores Cunha (1998), Buckhout et al. (1999), Dempsey (1999), Militello (1999) e Wood Jr. (1999) possuíam poucas referências a respeito do tema. Sendo assim, as bases dadas por eles podem ser consideradas frágeis, inconsistentes ou pouco informativas. Entretanto, ao observar os autores atuais Colangelo Filho (2001), O Brien (2007) e Caiçara Junior (2008) percebe-se que com o avanço das tecnologias de informação e consequentemente a facilidade de estar bem informado, esses autores puderam beber em novas fontes e assim conseguiram incorporar bases mais sólidas às suas pesquisas e textos. Todavia, ficou claro que mesmo hoje com a variedade literária existente e com essa facilidade de estar bem informado citada acima, ainda é raro encontrar livros, artigos, periódicos, etc... que abordam sobre o assunto.

23 23 CAPÍTULO 2 O PROJETO BETA 2.1. Introdução Este capítulo discorre a pesquisa de campo feita in loco numa empresa do setor de petróleo, descrevendo toda a estrutura adotada e a abordagem que foi utilizada durante a implantação do Sistema Integrado de Gestão SAP R/3. Por não se tratar do objetivo da pesquisa não serão mostrados os relatórios do Sistema SAP R/3, procedimentos operacionais, fluxogramas, simbologias, formulários e quadros. O Projeto Beta tem por objetivo a implantação de um Sistema Integrado de Gestão Empresarial na empresa X. Previsto no Plano Estratégico da Companhia, o projeto é parte integrante da Agenda de Mudança da empresa, representando um expressivo processo de transformação organizacional que visa à modernização da gestão empresarial. Para viabilizar a implantação, foi mobilizada uma equipe de profissionais da empresa e consultores especializados da SAP, provedora do software R/3, e da Ernst Young, posteriormente substituída pela consultoria BearingPoint. A partir de agosto de 2005, a continuidade do processo ficou sob a responsabilidade da IBM O início do Projeto Beta A etapa de Sensibilização e Alinhamento foi concluída em dezembro de Seus resultados subsidiaram a decisão da Diretoria Executiva quanto à implantação do Sistema Integrado de Gestão na empresa, o que resultou na

24 24 criação do Projeto Beta. As atividades começaram em 15 de março de 2000, com a realização da etapa de Preparação, ou seja, o planejamento básico e a mobilização da equipe. Nos dias 15 e 16 de maio, no Riocentro, o lançamento oficial do Projeto Beta envolveu aproximadamente 400 pessoas. Em agosto de 2000, por decisão da Diretoria Executiva, o processo de Recursos Humanos foi incorporado ao escopo do Projeto Beta. Em novembro foram iniciadas as atividades do processo de Planejamento da Produção. Durante todo o primeiro semestre de 2001, o Projeto Beta concluiu a fase de desenvolvimento da solução, que consiste na parametrização do SAP R/3 de acordo com as necessidades da empresa. Em maio, foram desenvolvidas as soluções para os processos de negócio da empresa contemplados no escopo do projeto. No mesmo ano, foi criado e desenvolvido o material didático, bem como iniciado o treinamento dos usuários finais da subsidiária X. O SAP R/3 foi implantado na subsidiária X em 1º de julho de 2002, passou por uma fase de estabilização e hoje está operando com sucesso. A entrada em operação do sistema na subsidiária X ajudou o Projeto Beta a revisar a implantação do SAP R/3 na empresa, incorporando à nova estratégia as lições aprendidas e buscando a redução dos riscos. Em janeiro de 2004, foram realizadas na empresa X implantações antecipadas de alguns processos referentes aos módulos de Materiais, Equipamentos e Serviços (MM) e Recursos Humanos (RH). Em 5 de julho de 2004, a subsidiária Y começou a operar de forma total com o SAP R/3. Na subsidiária Y, que reproduz 70% do sistema global da empresa, o SAP integra as operações dos processos de Vendas e Distribuição, Materiais e Serviços, Planejamento da Produção, Gestão da Qualidade, Manutenção e Inspeção, Recursos Humanos, Contabilidade Financeira, Controladoria, Gestão de Ativo Fixo e Gestão de Empreendimentos.

25 25 Em 4 de outubro de 2004, o SAP R/3 entrou em operação em toda a empresa, numa das maiores implantações de um Sistema Integrado de Gestão no mundo. Foram investidos em torno de US$ 260 milhões, que num prazo de 5 anos trouxe para a empresa uma economia de aproximadamente US$ 450 milhões, principalmente nas atividades de produção e exploração, manutenção, comercialização, gestão de estoques, compra de bens e serviços, gestão de empreendimentos. Em março de 2005, a IBM fechou contrato com a empresa para dar continuidade ao processo de implantação do SAP R/3 em outras empresas da Companhia e para prestar suporte técnico. Por três meses, os consultores da IBM participaram de um programa de transferência de conhecimento com profissionais da BearingPoint que haviam atuado na primeira fase de implantação do sistema. Ainda no ano de 2005, foram realizadas implantações complementares em alguns órgãos/unidades da Companhia, abrangendo os processos de Manutenção e Inspeção, Produção, Qualidade e Logística de Transporte. Até janeiro de 2006, a empresa implantou os seguintes módulos do SAP R/3: Empreendimentos (PS), Finanças (FI), Logística de Transporte (LT), Manutenção e Inspeção (PM), Materiais, Equipamentos e Serviços (MM), Planejamento e Controle (CO), Poços e Instalações Submarinas (PO), Produção (PP), Qualidade (QM), Recursos Humanos (HR), Suprimento de Petróleo (IS), Vendas e Distribuição (SD). Além disso, a empresa implantou o BW (Business Warehouse) para disponibilizar informações gerenciais sobre os negócios da Companhia, dando suporte ao processo decisório em todos os níveis de gestão.

26 26 Figura 2: Módulos do SAP R/3 que foram implantados Fonte: Adaptado do site (Data do acesso: 16/12/2011) Após concluído a implantação de todos os módulos do SAP R/3, foi possível observar que mais de cem sistemas desenvolvidos pela Empresa X foram desativados. Entre eles podemos citar o sistema BDC (Banco de Dados de Contratos) que era utilizado para criação de contratos com os fornecedores, o Cristal que era utilizado para a contratação de pequenos serviços. Porém, nem todos os sistemas desenvolvidos pela Empresa X ou adquiridos de terceiros foram retirados de operação após a implantação do SAP R/3. Como por exemplo, o sistema BDEMQ (Banco de Dados de Estocagem, Movimentação e Qualidade), muito utilizado nas produções, transferências e cargas de produtos. Outro exemplo é o sistema SIGO (Sistema de Informação e Gerenciamento Operacional de Navios) que é muito utilizado no transporte de produtos através de navios. Cabe ressaltar que existem customizações realizadas no SAP R/3 que permitem o recebimento de informações destes sistemas legados Capacitação dos usuários

27 27 Uma das atividades críticas que viabilizaram a implantação do SAP R/3 foi o treinamento dos empregados que se tornaram usuários finais do sistema. Esta etapa de capacitação era fundamental para que a implantação ocorresse sem maiores transtornos. Com ela, esperava-se reduzir os riscos de falha na operação em função da falta de conhecimento por parte dos usuários. Diferentemente dos sistemas que eram utilizados na Companhia, o R/3 tinha um ambiente muito complexo, o que reforçava a necessidade de treinamento. Para garantir a qualidade desta capacitação, uma avaliação era imprescindível. Com base nas melhores práticas preconizadas pela SAP, empresa alemã que criou o R/3, a empresa X adotou uma metodologia de verificação de aprendizagem, onde todos os participantes de cursos presenciais e online, após a sua conclusão, precisavam realizar uma prova dentro de um sistema conhecido como Campus Virtual. O objetivo era de constatar se o usuário estava apto a operar o sistema de forma segura. Para que ele fosse considerado capaz de exercer as funções para as quais estava designado, o usuário deveria ter um aproveitamento mínimo de 75% das questões propostas nesta prova. Importante frisar que essas avaliações contribuem não apenas para a segurança da operação como permitem que os usuários identifiquem, se for o caso, os pontos que precisam ser mais estudados para que esteja pronto para trabalhar com o R/ Suporte a Implantação Para mobilizar uma organização com a grandeza da empresa X na implantação do R/3, foi necessário, descentralizar e delegar algumas tarefas, com este propósito que foi criado um núcleo local de implantação que seria

28 28 controlado por um grupo composto de funcionários da companhia representando todos os órgãos da empresa, este grupo era chamado de Integradores. Os Integradores tinham como responsabilidades, monitorar o núcleo local de implantação, para viabilizar toda a rotina de implantação do sistema, e servir de ponte entre este núcleo e o projeto Beta para sanar eventuais problemas que poderiam surgir, como por exemplo, um erro crítico no sistema. O Núcleo de implantação era um grupo funcional na unidade com objetivo de estruturar, suportar e facilitar as mudanças promovidas pela implantação do SAP R/3. Como toda e qualquer mudança, seja ela qual for, principalmente, quando o assunto é sistema, se enfrenta uma série de obstáculos, tais como resistências, desconfiança, mudança de cultura e etc..., para isso foi criado o Núcleo de implantação, ou seja, ao invés da empresa, trazer o pessoal da SAP, que não conhecem as rotinas e as particularidades da companhia, destacou-se funcionários que conhecem os processos para servirem de tradutores entre a ferramenta R3 e os usuários, para que em uma mesma língua pudessem disseminar este conhecimento para toda a Cia. Surgindo assim as figuras do Coordenador Local de Implantação - CLI, do Apoiador Local de Implantação - ALI e do Multiplicador. O CLI era o responsável em gerenciar a implantação do R/3 nos órgãos de sua responsabilidade, servindo também como orientador e porta-voz entre o grupo de integradores e o grupo de apoiadores. O multiplicador não necessariamente deveria ser um funcionário da Companhia, poderia ser também um contratado. Ele se fazia presente na sala de aula disseminando conhecimento da ferramenta R/3 para os funcionários que seriam os futuros usuários do sistema. O ALI era uma das figuras mais importantes em todas as fases do processo de implantação, fazendo-se presente em todas as etapas,

29 29 principalmente no GO live, que foi o momento em que o sistema SAP R/3 entrou em produção na empresa X. No momento em que o usuário estivesse frente a frente com a ferramenta, o apoiador era a primeira pessoa a quem estes usuários deveriam recorrer, para isso todos estavam sendo capacitados para atender toda e qualquer demanda que se fizesse necessário, lembrando sempre que os apoiadores não estavam sozinhos, um Help Desk também servia de apoio para os usuários Análises da Pesquisa Bibliográfica Conforme Caiçara Junior (2008), os dois tipos de abordagens existentes que podem ser utilizadas durante a implementação de um Sistema Integrado de Gestão são: abordagem por fases ou big-bang. Após realizar a pesquisa de campo foi possível constatar que os módulos do Sistema Integrado de Gestão SAP R/3 foram implantados em etapas confirmando assim a utilização da abordagem por fases citada por Caiçara Junior (2008).

30 30 CAPÍTULO 3 PRÁTICA GERENCIAL Este capítulo apresenta as fundamentações do que acontece na prática gerencial (no dia a dia) nas empresas Análise da Prática Gerencial Para Militello (1999) e Caiçara Júnior (2008), a implantação de um sistema ERP elimina os problemas de redundância que são observados através da duplicidade de dados. Porém, foi constatado na prática que essa afirmativa não é completamente verdadeira para a Empresa X. Podemos ilustrar abaixo através da figura 2 um processo de criação de pedido de compra com base em um contrato da Empresa X onde o sistema realizou a criação do pedido com quantidade superior a estabelecida no contrato. A transação utilizada para exibir o fluxo dessa compra foi a ME33K que permite exibir todos os pedidos de compra para um determinado contrato. Figura 3: Detalhamento da criação de pedidos para o contrato X Fonte: Retirado da tela do sistema SAP R/3 da Empresa X, não disponível publicamente. A maioria dos autores afirma que a implantação de um sistema ERP possibilita o acesso às informações em tempo real. Foi realizado um

31 31 acompanhamento na prática para verificar se as informações passaram a ser acessadas em tempo real após a implantação do SAP R/3. Conforme as figuras 4 e 5 a seguir, foi constatado que o documento foi criado no estado do Paraná ás 15:16:00 e estava acessível no estado do Rio de Janeiro ás 15:16:02. Com esse resultado obtido considero que as informações na Empresa X são acessíveis em tempo real confirmando assim o que os autores mencionam em suas obras. Figura 4: Hora da criação do documento Fonte: Retirado da tela do sistema SAP R/3 da Empresa X, não disponível publicamente. Figura 5: Hora que o documento ficou disponível Fonte: Retirado da tela do sistema SAP R/3 da Empresa X, não disponível publicamente.

32 Gestão Empresarial através do Sistema Implantado Segundo O`Brien (2007), o sistema ERP pode gerar benefícios corporativos significativos para a empresa, tais como: Qualidade e Eficácia O ERP promove integração e aprimoramento dos processos internos da empresa, melhorando a qualidade e a eficácia do serviço de atendimento ao cliente, da produção e da distribuição. Redução de Custos Com a substituição dos sistemas legados pelo ERP, muitas empresas conseguem reduzir significativamente os custos de processamento de transações, de pessoal de suporte de hardware e software. Apoio à Tomada de Decisão Com o sistema ERP, as informações vitais sobre o desempenho da empresa são disponibilizadas de forma rápida dando suporte aos gerentes na tomada de decisão. Agilidade Empresarial Com a implementação do sistema ERP, as divisões departamentais e funcionais, como Planejamento de Demanda, Planejamento de Produção, Planejamento Logístico e Planejamento de Distribuição são subdivididas. Isso faz com que a empresa tenha uma estrutura organizacional mais flexível e consequentemente, organizações mais ágeis e com melhores condições de captar novas oportunidades empresariais. Através da implantação do SAP/R3, é esperado que seja impulsionado o desempenho das atividades o mais rapidamente possível, com redução de custo e que o pacote implementado cubra todos os aspectos do negócio. No entanto essa capacidade deve possibilitar a avaliação dos objetivos e estratégias da empresa e até mesmo capacitar à organização na busca de novos mercados. Para Albertão (2005) a implantação do SAP deve levar em consideração os requisitos da empresa e as funcionalidades envolvidas, onde muitas vezes os processos do negócio precisam ser redefinidos para que haja

33 33 funcionalidade do sistema, não desprezando a cultura da empresa, seus antecedentes e as características dos seus usuários. Portanto, é importante que as empresas considerem os impactos que a redefinição dos processos e a implantação do sistema possam ter na estrutura, na cultura e na estratégia da organização Análise da Pesquisa Bibliográfica Foi constatado que embora os autores Militello (1999) e Caiçara Júnior (2008), afirmarem que a implantação de um sistema ERP elimina os problemas de redundância identificamos a partir de registros criados no SAP/R3 da empresa X que isto não é completamente verdade. Todavia, confirmamos que o SAP/R3 possibilita o acesso às informações em tempo real.

34 34 CONCLUSÃO O presente estudo oferece através dos autores citados uma gama de informações importantes a cerca dos Sistemas Integrados de Gestão, bem como uma pesquisa de campo detalhando a implantação do SAP R/3 na Empresa X e toda a estrutura montada para suportar esta implantação. Conforme constatado na pesquisa de campo, os módulos do Sistema Integrado de Gestão SAP R/3 foram implantados em etapas. A implantação dos módulos começou a ser realizada no início de 2004 e durou até janeiro de 2006 quando todos os módulos pretendidos pela Empresa X estavam completamente implantados. Fica concluído que a Empresa X utilizou a abordagem por fases mencionada pelo autor Caiçara Junior (2008) durante a implementação do SAP R/3. Foi constatado também que muitos sistemas utilizados pela Empresa X antes da implantação do Sistema Integrado de Gestão SAP R/3 não foram desativados e continuam sendo utilizados. Dentre eles, podemos citar o Sistema Bdemq e o Sistema SIGO que enviam informações para o SAP R/3. Diante do exposto, fica clara a confirmação de uma das hipóteses pesquisadas neste estudo: Os módulos do SAP R/3 foram implantados em etapas. Conforme também exposto, as hipóteses abaixo não foram confirmadas. Sendo elas: Todos os módulos do SAP R/3 foram implantados de uma só vez. Todos os sistemas que eram utilizados pela empresa X foram desativados após a implementação do SAP R/3. Desta forma pode-se concluir que o objetivo deste estudo foi plenamente alcançado.

35 35 Para futuras pesquisas sobre o tema, recomenda-se que seja feito um estudo onde a empresa não tenha utilizado este tipo de abordagem durante a implantação de um Sistema Integrado de Gestão. Recomenda-se também verificar qual o grau de importância dos usuários para o sucesso da implementação de um Sistema Integrado de Gestão.

36 36 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 1. Livros, Artigos de Jornais e Revistas Técnicas BUCKHOUT, S.; FREY, E.; NEMEC JR., J. Por um ERP eficaz. HSM Management. p , set./out CAIÇARA JUNIOR, Cícero. Sistemas integrados de gestão - ERP: uma abordagem gerencial. 3ª Ed. Curitiba: Ibpex, COLANGELO FILHO, Lucio. Implantação de Sistemas ERP (Enterprise Resources Planning): um enfoque de longo prazo. São Paulo: Atlas, CUNHA, M. A. L. Gestão integrada de processos de negócio. In: SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INDUSTRIAIS. Anais. São Paulo: FGV, p DEMPSEY, M. Pacote de ERP não resolve tudo. Gazeta Mercantil. Rio de Janeiro, 05 de dezembro MILITELLO, K. Quem precisa de um ERP? Info Exame, p. 140, mar. O Brien, James A. Administração de sistemas de informação: uma introdução. 13ª. Ed. São Paulo: McGraw-Hill, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de informações gerenciais: estratégicas, táticas, operacionais. 12ª. Ed. São Paulo: Atlas, VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 5ª Ed. São Paulo: Atlas, 2004.

37 37 WOOD JR., T. Modas e modismos gerenciais: o caso dos sistemas integrados de gestão. Série de Relatórios de Pesquisa, NPP, Núcleo de Pesquisas e Publicações. Escola de Administração de Empresas de São Paulo, FGV. Relatório n. 16/1999. ALBERTÃO, Sebastião Edmar. ERP: Sistemas de Gestão Empresarial: metodologia para avaliação, seleção e implantação para pequenas e médias empresas. São Paulo: Iglu, Sites de Entidades na Internet SAP, (Disponível em: Acesso em: 01 out 2011) Acesso em: 01 out 2011) 00e8323c4f/content.htm Acesso em: 16 dez 2011)

38 38 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTO 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 08 INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO 1 - Sistema Integrado de Gestão Introdução Histórico A Empresa SAP 1.4. A Evolução dos Sistemas Integrados de Gestão Enterprise Resource Planning (ERP) Características dos Sistemas ERP Modelo cliente-servidor Tipos de abordagens Benefícios com a adoção do ERP Barreiras e dificuldades com a adoção do ERP Análise da Pesquisa Bibliográfica 22 CAPÍTULO 2 - O Projeto Beta Introdução O Início do Projeto Beta Capacitação dos Usuários Suporte a Implantação Análise da Pesquisa Bibliográfica 29 CAPÍTULO 3 - Prática Gerencial Análise da Prática Gerencial Gestão Empresarial através do Sistema Implantado Análise da Pesquisa Bibliográfica 33 CONCLUSÃO 34 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36 ÍNDICE 38