PROPOSTA DE AVALIAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS DE TI EM AMBIENTE GERENCIADO POR SCRUM

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1 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE INFORMÁTICA CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM ÊNFASE EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO CRISTIAN BIANCHI SANTINI PROPOSTA DE AVALIAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS DE TI EM AMBIENTE GERENCIADO POR SCRUM Porto Alegre 2012

2 CRISTIAN BIANCHI SANTINI PROPOSTA DE AVALIAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS EM PROJETOS DE TI EM AMBIENTE GERENCIADO POR SCRUM Dissertação apresentada como requisito á obtenção do grau de Especialização em Gerenciamento de Projeto Ênfase em Tecnologia da Informação da Faculdade de Informática da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul. Orientador: Prof. MSc. Roberto Petry Porto Alegre 2012

3 RESUMO Avaliação de Desempenho tem sido uma ferramenta importante nas organizações, bastante utilizada para: manter a motivação e o compromisso do funcionário; melhorar o desempenho; estimular a eficácia da comunicação interna; ajustar os objetivos com as metas da organização e da equipe; analisar o desenvolvimento; avaliar o potencial do funcionário; etc. Com a difusão do Scrum nas empresas de Tecnologia da Informação, a forma como a Avaliação de Desempenho é abordada vem mudando. O que cada funcionário de uma empresa busca, é o seu desenvolvimento e se a empresa conseguir ajudá-lo neste aspecto, lucrará pois terá um funcionário mais comprometido e ao mesmo tempo mais apto a realizar as tarefas que lhe são incumbidas. O funcionário por sua vez estará mais satisfeito e menos propenso a deixar a empresa, por ter por trás o apoio e saber que a empresa também se compromete com ele. Para auxiliar na busca por esta sinergia entre empresa e funcionário, este trabalho estuda algumas metodologias de avaliação de desempenho conhecidas e propõe uma forma de mesclá-las e aplicálas em ambientes gerenciados por Scrum, realizando assim não só a avaliação da equipe, mas também do indivíduo, visando o seu crescimento e mantê-lo motivado para realizar suas atividades contribuindo o máximo para o desenvolvimento da equipe como um todo. Palavras- chave: Scrum, Avaliação de Desempenho

4 ABSTRACT Performance Appraisal has been an important tool for the organizations, often used to: keep employee motivated and committed, improve performance, encourage effectiveness of internal communication, set goals with organizational goals and team, analyze the development of the employee; evaluate the potential of the employee, etc. Since Scrum is becoming common in Technology Information companies, the way how the Performance Appraisal has been addressed has changed. What every employee of a company look for, is the development, and whether the company can help him on that, it will profit from a more committed employee that will be able to perform the tasks entrusted to him. The employee in turn will be more satisfied and less likely to leave the company, because he has the support and know that the company is committed with him. To assist in this quest for synergy between company and employee, this paper studies some known methodologies for performance appraisal and proposes a way to merge them and apply them in an environment managed by Scrum, thus performing not only the team evaluation, but also appraising each person, to spur growth and keep them motivated to accomplish their activities, contributed the most to the development of the employee and the team as a whole. Key Words: Scrum, Performance Appraisal

5 LISTA DE FIGURAS Figura 1. Organização matricial forte Figura 2. Organograma da Empresa XYZ Figura 3. Estrutura do Scrum Figura 4. Exemplos de gráficos de Burndown Figura 5 - Fluxo do Scrum Figura 7. Matriz de Responsabilidades RACI Figura 8. Perfil dos entrevistados Figura 9. Tempo de experiência com Scrum (anos) Figura 10. Métricas para avaliação de desempenho Figura 11. Técnicas de avaliação de desempenho Figura 12. Ferramentas que auxiliam na avaliação de desempenho Figura 13. Aspectos considerados na avaliação de desempenho Figura 14 - Template de avaliação recebida pelo Avaliador Figura 15 - Notas atribuídas pelo Avaliador Figura 16 - Notas atribuídas pelo Avaliador Figura 17 - Consolidação das avaliações Figura 18 - Metas por sprint... 52

6 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Condições e critérios de qualidade associados a competências Tabela 2 Métricas Tabela 3 - Pesos atribuídos aos aspectos comportamentais... 47

7 LISTA DE SIGLAS BSC Balanced Scorecard PDCA Plan, Do, Check, Action PMO Project Management Office RH Recursos Humanos TI Tecnologia da Informação

8 SUMÁRIO 1. Introdução Caracterização da Organização e do seu Ambiente Objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos Refencial Teórico Scrum Histórico Conceito Papéis no Scrum Fluxo do Scrum Metodologias de Avaliação de Desempenho A Avaliação de Desempenho por Múltiplas Fontes ou 360 Graus Gestão por Competências Métricas no Gerenciamento de Projetos Gestão de Recursos Humanos Planejamento de Recursos Humanos Lista De Papéis e Responsabilidades Organogramas do Projeto Plano de Gerenciamento Pessoal Pesquisa Qualitativa Metodologia de Trabalho Expert Interview Processo das Entrevistas Criação do Questionário Seleção dos Entrevistados Aplicação do Questionário Consolidação das Respostas Modelo de Avaliação Proposto Parte 1 do Modelo Proposto... 46

9 6.2 Parte 2 do Modelo Proposto Conclusão REFERÊNCIAS ANEXO I Questionário

10 9 1. INTRODUÇÃO Nos últimos anos as empresas de TI do Brasil vem buscando novas metodologias e técnicas de gerenciamento de suas equipes. O Scrum é um exemplo destas novas abordagens que chegou ao Brasil no início da década de Desde então, quando o Scrum começou a ser mais conhecido e introduzido nas empresas de TI do Brasil, a forma como se tem tratado a questão de avaliação de desempenho tem mudado. O motivo disso é a maneira como o Scrum trata desse aspecto, que diverge da maneira tradicional de avaliação de desempenho. Mas, o que exatamente é o Scrum? O Scrum foi criado inicialmente como um framework para gerenciamento projetos na indústria convencional, em 1995, Ken Schwaber formalizou o Scrum para projetos de desenvolvimento de software. Scrum foi fortemente baseado no processo Lean da Toyota. Scrum não é um processo, ou uma técnica para o desenvolvimento de produtos. Ao invés disso, é um framework dentro do qual você pode empregar diversos processos e técnicas. O papel do Scrum é fazer transparecer a eficácia relativa das suas práticas de desenvolvimento para que você possa melhorá-las, enquanto provê um framework, dentro do qual, produtos complexos podem ser desenvolvidos (Schwaber e Sutherlan, 2011). Ainda segundo Schwaber e Sutherlan (2011), Scrum, que é fundamentado na teoria de controle de processos empíricos, emprega uma abordagem iterativa e incremental para otimizar a previsibilidade e controlar riscos. Três pilares sustentam cada implementação de controle de processos empíricos: Transparência, Inspeção e Adaptação. Depois desta breve explicação sobe o Scrum, precisamos entender o que é e para que serve a avaliação de desempenho dentro das organizações. As empresas empregam uma ampla gama de sistemas de avaliação. Alguns dos sistemas são conduzidos pelo gerente; em que o avaliador redige documentação e compartilha o resultado de seu trabalho com a pessoa que está sendo avaliada. Em outros, o papel do avaliador é o de ajudar a pessoa a avaliar sua contribuição no desempenho da organização. Em algumas organizações, as avaliações são determinadas pelas implicações de remuneração por grau de

11 10 desempenho. Em outras, de salários, as revisões de desempenho e de carreira são feitas em separado (GILLEN, 2000). Ainda segundo Gillen (2000), a avaliação formal tem raízes nas grandes organizações burocráticas, onde era normal dizer aos funcionários qual o seu desempenho, que treinamento deveriam receber, para que cargos deveriam ser transferidos e em que níveis seriam promovidos. A avaliação anual era a maneira pela qual as informações relevantes eram comunicadas. Um programa de avaliação de desempenho deve atender aos seguintes objetivos (PONTES, 1991): comunicação do desempenho ao funcionário, com a finalidade de aperfeiçoá-lo, criação de clima de diálogo, eliminação de dissonâncias, ansiedades e incertezas. estabelecimento de objetivos para os subordinados. levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento. Um desempenho ruim pode ser indício de uma necessidade de treinamento e um bom desempenho pode indicar potencial a ser explorado e desenvolvido. planejamento de carreira. Orienta a trajetória das pessoas em suas carreiras profissionais. retro-informação para o recrutamento e seleção, quanto ao preenchimento das vagas. pode ajudar em diagnósticos de cargos não muito bem estruturados ou projetados. pode, ainda, ser usado para concessões de aumentos salariais. Seu uso, neste caso, deve ser distanciado da data de avaliação. Este trabalho de pesquisa caracteriza-se como um Estudo de Caso, que é aplicado em uma empresa situada em Porto Alegre-RS, cujo nome não será revelado, que será daqui por diante chamada de Empresa XYZ. O trabalho está estruturado da seguinte forma: O capítulo 2 apresenta a caracterização da Empresa XYZ, apresentando algumas informações importantes para este estudo, como a estrutura organizacional da empresa.

12 11 No capítulo 3 são definidos o objetivo geral e os objetivos específicos do trabalho. No capítulo 4 é apresentado o referencial teórico que serviu de base para este trabalho com a revisão de alguns conceitos como Scrum e algumas Metodologias de Avaliação de Desempenho: Avaliação de Desempenho por Múltiplas Fontes (360 Graus); Gerenciamento por Competências; Avaliações Externas. Também é apresentada uma revisão do Gerenciamento de Recursos Humanos segundo o PMBOK (2008) e um estudo sobre Métricas. O capítulo 5 apresenta a Pesquisa Qualitativa realizada para apoiar as proposições feitas posteriormente. Aqui é disposta a metodologia de pesquisa empregada e a consolidação dos resultados da pesquisa. No capítulo 6 é apresentada a solução proposta, ou seja, o Modelo de Avaliação de Desempenho proposto com base na pesquisa realizada e apoiada no referencial teórico apresentado. No capítulo 7 é apresentado a Avaliação dos Resultados. Finalmente, no capítulo 8 temos a Conclusão do trabalho.

13 12 2. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO SEU AMBIENTE Este capítulo tem como objetivo realizar uma breve apresentação da organização em estudo. A Empresa XYZ é uma empresa multinacional com sede nos Estados Unidos e laboratórios espalhados em diversas partes do mundo. Neste trabalho, o foco de pesquisa é sobre a unidade brasileira da mesma. Situada em Porto Alegre, no estado do Rio Grande do Sul. A estrutura organizacional segue o modelo matricial, formado pelo Gerente Sênior, Gerente de Portfólio, Gerente de PMO, Gerentes de Pessoas, Gerente de Projetos, Gerentes de Testes, Líder Técnico, Desenvolvedores e Testadores. De acordo com a classificação PMBOK 4º Edição sobre tipos de estruturas organizacionais, a Empresa XYZ é uma Organização Matricial Forte, as quais possuem muitas das características da organização projetizada e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Figura 1. Organização matricial forte Fonte: PMBOK 4ª edição. Na Empresa XYZ, cada equipe é formada por um Gerente de Projetos, Desenvolvedores e Testadores. Na figura abaixo é apresentada a organização das equipes para melhor visualização.

14 13 Figura 2. Organograma da Empresa XYZ Fonte: Autoria Própria, 2012.

15 14 3. OBJETIVOS 3.1 Objetivo Geral O objetivo geral deste trabalho é realizar uma análise comparativa de metodologias de avaliação de desempenho aplicadas a equipes gerenciadas com métodos ágeis, mais especificamente Scrum. 3.2 Objetivos Específicos Os objetivos específicos deste trabalho são: estudo da bibliografia de gerenciamento de projetos baseando no framework Scrum. estudo da bibliografia de metodologias de avaliação de desempenho. criação de um survey para validar as metodologias de avaliação de desempenho a serem estudadas. analise das metodologias estudadas. propor um modelo de avaliação a ser aplicado em equipes gerenciadas sob o framework Scrum.

16 15 4. REFENCIAL TEÓRICO 4.1 SCRUM O mantra do Scrum é a maximização do retorno sobre o investimento (ROI). Guilherme Chapiewsk Scrum é um processo iterativo e incremental para o desenvolvimento de projetos e utilizado desde O seu objetivo é entregar o máximo de valor de negócio no menor tempo. O Scrum tem como foco o PDCA (Plan, Do, Check, Action), resultando na melhoria contínua. Inicialmente, ele foi concebido para utilização em projetos de software, que possuem algumas características, tais como: são empíricos: complexos, caóticos, com detalhes pouco conhecidos; difícil estimativa de tempo de duração das atividades; os requisitos mudam constantemente Histórico O Scrum foi desenvolvido por Jeff Sutherland, John Scumniotales e Jeff McKenna em 1993, quando trabalhavam na Easel Corporation. Ele foi depois popularizado pelos esforços de Ken Schawaber e mais recentemente pela Scrum Alliance (www.scrumalliance.org) (Ambler, 2008). Um breve resumo do histórico da metodologia Scrum com as datas mais importantes: em 1986, Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka descreveram uma nova abordagem para o desenvolvimento de produtos em que todas as fases do processo se sobrepõem, e a equipe trabalha em conjunto nas diferentes fases.

17 16 em 1991 DeGrace e Stahl em "Wicked Problems, Righteous Solutions" se referem a esta abordagem como Scrum (termo que vem do rugby). no início de 1990 a metodologia Scrum foi introduzida em algumas empresas por Ken Schwaber, e foi pela primeira vez chamado de Scrum por Jeff Sutherland, John Scumniotales, e Jeff McKenna. em 1995, Sutherland e Schwaber descreveram o Scrum e apresentaram os resultados na OOPSLA em Austin "Agile Software development with Scrum" livro escrito por Ken Schwaber e Mike Beedle Conceito O Scrum baseia todas as suas práticas sobre uma estrutura de processo iterativo incremental. A estrutura do Scrum é mostrada na Figura 3. O círculo de baixo representa uma iteração de atividades de desenvolvimento, que ocorrem uma após outra. A saída de cada iteração é um incremento no produto. O círculo de cima representa as inspeções diárias que ocorrem durante as iterações, em que os membros da equipe se reúnem para inspecionar as atividades dos outros membros e fazer as devidas adaptações. As iterações são feitas sobre uma lista de requisitos (Schwaber, 2004). Figura 3. Estrutura do Scrum Fonte: Schwaber, 2004 Esta estrutura trabalha da seguinte maneira: No início de uma iteração, a equipe analisa o que deve fazer. Em seguida, eles então selecionam o que acreditam que possa agregar valor ao produto no fim da iteração. A equipe, então, realiza o trabalho até o resto da iteração. No final da iteração, a equipe apresenta a

18 17 funcionalidade que construiu, para que os stackholders possam inspecionar as funcionalidades, e adaptações oportunas ao projeto podem ser feitas. O coração do Scrum está na iteração. A equipe revisa os requisitos, considera a tecnologia disponível, e avalia suas próprias habilidades e capacidades. Em seguida, coletivamente determina a como construir a funcionalidade, modificando a sua abordagem diária à medida que encontram novas complexidades, dificuldades e surpresas. A equipe descobre que precisa ser feito e seleciona a melhor maneira de fazê-lo. Este processo criativo é o coração da produtividade do Scrum (Schwaber, 2004). O framework Scrum consiste em um conjunto formado por Times de Scrum e seus papéis associados, Time-Boxes (eventos com duração fixa), Artefatos e Regras. Veremos cada um deles em detalhe a seguir. Mas antes disso vamos apresentar alguns conceitos, principais artefatos utilizados pelo Scrum. Product Backlog é uma lista priorizada de tudo que pode ser necessário no produto, ou seja, todos os requisitos do sistema. Sprint Backlog é uma lista de tarefas para transformar o Product Backlog, por uma Sprint, em um incremento do produto potencialmente entregável. Um requisito do Product Backlog pode gerar uma ou mais atividades no Sprint Backlog. Burndown é uma medida do backlog restante pelo tempo. Um Burndown de Release mede o Product Backlog restante ao longo do tempo de um plano de release. Um Burndown de Sprint mede os itens do Sprint Backlog restantes ao longo do tempo de uma Sprint. A seguir alguns exemplos de gráficos de Burndown.

19 18 Figura 4. Exemplos de gráficos de Burndown Papéis no SCRUM Uma galinha e um porco estão juntos quando a galinha diz: Vamos abrir um restaurante! O porco reflete e então diz: Como seria o nome desse restaurante? A galinha diz: Presunto com Ovos! O porco diz: Não, obrigado, eu estaria comprometido, mas você estaria apenas envolvida! do projeto. O Time do Scrum é composto pelo Scrum Master, Product Owner e pelo Time

20 19 Scrum Master O Scrum Master é o responsável por fazer o ambiente Scrum funcionar, verificando se o time está respeitando e cumprindo os valores e práticas do Scrum. Ele também orienta o time no Daily Meeting corretamente e é o responsável por remover todos os impedimentos apontados. Ele protege a equipe de interferências externas, assegura que os Sprints não contenham itens além do que pode ser realmente entregue. O Scrum Master educa o Time de Scrum treinando-o e levando-o a ser mais produtivo e a desenvolver produtos de maior qualidade. O Scrum Master ajuda o Time de Scrum a entender e usar auto-organização e multidisciplinaridade (Schwaber e Sutherland, 2011). Product Owner O Product Owner é a única pessoa responsável pelo gerenciamento do Product Backlog e por garantir o valor do trabalho realizado pelo Time. Essa pessoa mantém o Product Backlog e garante que ele está visível para todos. Todos sabem quais itens têm a maior prioridade, de forma que todos sabem em que se irá trabalhar (Schwaber e Sutherland, 2011). Ele é a pessoa que representa o cliente, que conhece o negócio e as regras do funcionamento dele, e é ele que está interessado pelo ROI(Return of investment). O Product Owner é responsável por criar o Product Backlog e priorizá-lo. Como ele é quem sabe o que é mais importante pro negócio, ele também fará as alterações dos itens, seja prioridade ou remoção e adição de novos. Time do projeto O Time é responsável por transformar itens do Product Backlog em itens do Sprint Backlog e transformar esses itens em software pronto para ser entregue. As equipes de Scrum contém geralmente entre 5 e 9 pessoas, não mais do que 10, isso é essencial para a boa prática do Scrum. Os membros são multifuncionais, podendo conter desenvolvedores, designers, arquitetos da informação, etc. Times também são auto-organizáveis. Ninguém nem mesmo o Scrum Master diz ao time como transformar o Product Backlog em incrementos de funcionalidades entregáveis. O Time descobre por si só. Cada membro do Time aplica sua especialidade a todos os problemas. A sinergia que resulta disso melhora a eficiência e eficácia geral do Time como um todo (Schwaber e Sutherland, 2011).

21 Fluxo do SCRUM Durante todo o fluxo do Scrum os seguintes eventos acontecem: Reunião de Planejamento da Release, a Sprint, Reunião de Planejamento da Sprint, Daily Scrum, Revisão da Sprint e Retrospectiva da Sprint. A seguir veremos alguns detalhes de cada um dos eventos. Na figura abaixo, temos a visão geral do fluxo do Scrum. Figura 5 - Fluxo do Scrum Reunião de Planejamento da Release O propósito do planejamento da release é o de estabelecer um plano e metas que o Time de Scrum e o resto da organização possam entender e comunicar (Schwaber e Sutherland, 2011). No planejamento da release, é onde se estabelece as metas e prioridades do Product Backlog, aponta os principais riscos e características gerais e funcionalidades que estarão presentes na release. Mudanças no plano da release podem ocorrer a cada Sprint. Sprint A Sprint é uma iteração. Sprints têm duração fixa. Durante a Sprint, o Scrum Master garante que não será feita nenhuma mudança que possa afetar a meta da Sprint. Tanto a composição do time quanto as metas de qualidade devem permanecer constantes durante a Sprint. As Sprints contêm e consistem na reunião de Planejamento de Sprint, o trabalho de desenvolvimento, a Revisão da Sprint e a Retrospectiva da Sprint. As Sprints ocorrem uma após outra, sem intervalos entre elas (Schwaber e Sutherland, 2011).

22 21 Reunião de Planejamento da Sprint é o momento em que se planeja cada Sprint. Deve acontecer no início da Sprint e tem duração variável, dependendo do tamanho das Sprints. Para Sprints de trinta dias, recomenda-se que durem oito horas. A Reunião de Planejamento da Sprint consiste de duas partes. A primeira parte é o momento no qual é decidido o que será feito na Sprint. A segunda parte é o momento no qual o Time entende como desenvolverá essa funcionalidade em um incremento do produto durante a Sprint (Schwaber e Sutherland, 2011). É neste ponto que os objetivos da Sprint são definidos, estes objetivos são obtidos a partir do Product Backlog e são eles que guiarão os membros da equipe ao desenvolvimento de funcionalidades que agregarão valor ao produto final. Daily Scrum são reuniões diárias, de 15 minutos que ocorrem sempre no mesmo horário, normalmente os participantes ficam de pé, exatamente para evitar que a mesma se estenda por mais do que os 15 minutos estabelecidos. É papel do Scrum Master garantir que essas reuniões sejam realizadas e não demorem mais que 15 minutos. Neste reunião, 5 perguntas são respondidas: o que eu realizei desde a última reunião? o que eu vou fazer antes da próxima reunião? quais obstáculos estão em meu caminho? As Daily Scrums melhoram a comunicação, eliminam outras reuniões, identificam e removem impedimentos para o desenvolvimento, ressaltam e promovem a tomada rápida de decisões e melhoram o nível de conhecimento de todos acerca do projeto (Schwaber e Sutherland, 2011). Revisão da Sprint reunião realizada ao final da Sprint, normalmente de quatro horas para Sprint de trinta dias. Nessa reunião o Time do projeto e os stackholders discutem o que foi realizado na Sprint. O Time discute sobre o que correu bem e os problemas encontrados durante a iteração. Baseados nisso e em mudanças no Product Backlog feitas durante a Sprint, eles colaboram sobre quais são as próximas coisas que podem ser feitas. Essa é uma reunião informal, com a apresentação da funcionalidade, que tem a intenção de promover a colaboração sobre o que fazer em seguida (Schwaber e Sutherland, 2011).

23 22 Retrospectiva da Sprint reunião que ocorre após a Revisão da Sprint e antes do início da próxima Sprint, com duração de três horas para Sprints de um mês. A finalidade da Retrospectiva é inspecionar como correu a última Sprint em se tratando de pessoas, das relações entre elas, dos processos e das ferramentas. A inspeção deve identificar e priorizar os principais itens que correram bem e aqueles que, se feitos de modo diferente, poderiam ter deixado as coisas ainda melhores. Isso inclui a composição do Time de Scrum, preparativos para reuniões, ferramentas, definição de pronto, métodos de comunicação e processos para transformar itens do Product Backlog em alguma coisa pronta. No final da Retrospectiva da Sprint, o Time de Scrum deve ter identificado medidas de factíveis melhorias que ele implementará na próxima Sprint. Essas mudanças se tornam a adaptação para a inspeção empírica (Schwaber e Sutherland, 2011). A Retrospectiva da Sprint compreende cindo etapas, conforme Derby e Larsen (2006): preparar o cenário coletar dados gerar idéias decidir o que fazer fechar a retrospectiva Preparar o cenário preparar o cenário ajuda as pessoas a focarem no trabalho que elas têm em mãos. Reitera a meta de tempo a ser cumprida durante a retrospectiva, e contribui para criar uma atmosfera onde as pessoas se sentem confortáveis. Começa com uma simples saudação de boas vindas e agradecimento de pelo tempo investido pelas pessoas para participar da retrospectiva. Reafirmar o propósito da retrospectiva e a meta para a reunião. Lembrar as pessoas quanto tempo a reunião perdurará (Derby e Larsen, 2006). Coletar os dados consiste de coletar os dados sobre o Sprint que passou. Isto é importante pois, caso algum membro tenha faltado alguns dias de trabalho, o mesmo será informado sobre o que aconteceu, e não se sentirá inseguro para falar de algo que ele não participou.

24 23 Mesmo quando as pessoas estão presentes, eles não vêem tudo que acontece, e pessoas diferentes têm diferentes perspectivas sobre o mesmo evento. A coleta de dados cria uma imagem compartilhada do que aconteceu. Sem uma visão comum, os indivíduos tendem a verificar suas próprias opiniões e crenças. A coleta de dados expande a perspectiva de todos (Derby e Larsen, 2006). Gerar idéias Essa é a hora de perguntar "Por quê?" e começar a pensar sobre o que fazer diferente. Ao gerar idéias, a equipe considera os dados para identificar os pontos fortes e fracos da iteração anterior. Induzir a equipe a analisar as condições, interações e padrões que contribuíram para seu sucesso. Investigar as falhas e deficiências. Procurar riscos e eventos inesperados ou resultados (Derby e Larsen, 2006). O trabalho desta fase é considerar possibilidades adicionais, olhar para as causas e efeitos e pensar nelas analiticamente. É uma forma de fazer o Time pensar junto. Essas idéias ajudam o time a perceber como trabalhar de forma mais eficiente o que é a meta das Reuniões de Retrospectivas. Decidir o que fazer Neste ponto já temos uma lista de melhorias. É a hora de escolher dentre as mais importantes e planejar como fazer para botá-las em prática. É importante, se a lista for muito extensa, escolher apenas algumas das melhorias propostas, pois se o Time tentar por em prática todas ao mesmo tempo, corre o sério risco de não conseguir implantar nenhuma delas. Fechar a retrospectiva O fechamento é quando as decisões e idéias geradas na retrospectiva são documentadas. Isso é importante para que as pessoas não deixem de lado que deve ser feito. As melhorias propostas devem estar documentas para que sejam seguidas. Para encerrar o assunto Retrospectivas, veja o que dizem Derby e Larsen (2006): Ajude a sua equipe a decidir como eles vão manter o que eles aprenderam a partir da retrospectiva. Acompanhe as novas práticas com cartazes ou grandes gráficos visíveis. Use uma câmera digital criar um registro visual. Os aprendizados pertencem à equipe e aos seus membros: não ao treinador, não ao líder da equipe, e não a você, como líder da retrospectiva. A equipe precisa possuí-los.

25 Metodologias de Avaliação de Desempenho Neste Capítulo serão apresentadas algumas metodologias conhecidas de avaliação de desempenho. Estas metodologias serão estudadas para posteriormente serem avaliadas, e determinar quais delas, ou quais aspectos de cada uma delas podem ser empregados em avaliação de desempenho nas equipes que trabalham sob a metodologia Scrum, para realizar a avaliação de desempenho de cada membro da equipe. Começaremos estudando a Avaliação 360 Graus, introduzindo a metodologia, apresentando suas características e como ela é empregada. O estudo prosseguirá com a Gestão por Competências e se encerrará com Avaliações Externas A Avaliação de Desempenho por Múltiplas Fontes ou 360 Graus A gestão do desempenho no trabalho caracteriza-se como subsistema de gestão de pessoas. Envolve atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação do trabalho, tendo como objetivo principal, sob uma perspectiva funcionalista, o aprimoramento do desempenho das pessoas (Brandão e Guimarães, 2001). Como comentado anteriormente, Gilbert (1978) esclarece que o desempenho humano é expresso em função dos comportamentos (ou competências) que a pessoa manifesta e das realizações decorrentes desses comportamentos. Em geral, as organizações têm procurado utilizar modelos de gestão do desempenho que permitam avaliar concomitantemente esses dois aspectos, pois avaliar somente o comportamento não garante a consecução do resultado esperado, enquanto mensurar só os resultados pode induzir as pessoas a adotarem comportamentos inadequados para alcançar a meta desejada. A avaliação de resultados geralmente é realizada de forma objetiva, comparando-se resultados obtidos com metas quantitativas previamente estipuladas. A avaliação dos comportamentos ou competências manifestas pela pessoa, ao contrário, envolve certa subjetividade, à medida que se baseia na observação do avaliador a respeito do avaliado. A percepção do avaliador sobre o comportamento do avaliado muitas vezes é carregada de vieses, em razão de

26 25 fatores como preconceito, indulgência, severidade e leniência, entre outros citados por Caetano (1996). Quando a avaliação é realizada por uma só pessoa, por sua vez, é comum a ocorrência de distorções, como o exercício de pressão e controle psicossocial no trabalho, conforme descrito por Pagès (1993). Considerando tais distorções e vieses, uma das discussões teóricas e práticas realizadas sobre instrumentos de avaliação de desempenho se refere aos atores envolvidos no processo, ou seja, diz respeito às quais e quantas devem ser as fontes de avaliação. Nos últimos anos, para dar resposta a esse dilema, começou a ser mais disseminada a utilização da avaliação 360 graus, modelo que visa obter maior número de informações sobre o desempenho de um funcionário, a partir da ampliação da quantidade de pessoas que o avaliam (Silva, 2001). Nesse modelo, o funcionário é avaliado não apenas pelo seu superior hierárquico, mas também por outros sujeitos que interagem com ele no seu trabalho, como colegas da equipe, subordinados, clientes e, em alguns casos, até por fornecedores e pelo próprio funcionário (auto-avaliação). O pressuposto é o de que a avaliação realizada por diversos atores é mais rica e fidedigna do que aquela feita por uma única pessoa, sobretudo porque os envolvidos passam a compartilhar a responsabilidade pelo processo e eventuais distorções na percepção de um dos avaliadores se diluem nas avaliações realizadas pelos demais. Assim, ao enriquecer a mensuração do desempenho profissional, a avaliação 360 graus pode contribuir para tornar mais preciso o diagnóstico de competências, considerado uma das principais etapas da gestão por competências, conforme já comentado. Confusões em torno do número de atores envolvidos e do termo mais adequado para denominar esse modelo fez com que alguns autores passassem a denominá-lo avaliação por múltiplas fontes (Reis, 2000). Em essência, independentemente da terminologia adotada ou da quantidade de avaliadores, a avaliação por múltiplas fontes apresenta vantagens e desvantagens em relação aos métodos convencionais. Algumas dizem respeito à obtenção de avaliações mais ricas e precisas, bem como à possibilidade de gerar maior comprometimento dos envolvidos no processo. Entre as desvantagens, é possível mencionar a complexidade operacional do modelo (pela ampliação do número de avaliadores) e a possibilidade de, na auto-avaliação, os funcionários se superavaliarem em benefício próprio (Edwards e Ewen, 1996).

27 Gestão por Competências O surgimento de modelos de gestão baseados na noção de competência e, por conseguinte, sua incorporação ao ambiente organizacional, fez com que o termo competência adquirisse diferentes conotações, conforme relatam Brandão e Guimarães (2001). Não se pretende aqui discutir as diversas abordagens conceituais existentes, pois o assunto já foi suficientemente abordado por Dutra (2004) e Ruas (2005), entre outros. Assim, para efeito deste artigo, entendemos competências humanas ou profissionais como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações (Carbone, Brandão e Leite, 2005). São reveladas quando as pessoas agem ante as situações profissionais com as quais se deparam e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização. Segundo Carbone, Brandão e Leite (2005), concepções como essa parecem possuir aceitação mais ampla, na medida em que consideram as diversas dimensões do trabalho (cognitiva, psicomotora e afetiva), assim como associam a competência ao desempenho, dentro de um contexto ou de uma estratégia organizacional. Sob essa perspectiva, a aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho além de evidenciar a interdependência e a complementaridade entre esses três elementos gera um desempenho, expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho e pelas conseqüências dos mesmos, em termos de realizações e resultados (Gilbert, 1978). O desempenho da pessoa representa uma expressão de suas competências (Brandão e Guimarães, 2001). Por isso, Santos (2001) descreve as competências humanas sob a forma de referenciais de desempenho, de forma que a pessoa demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção de certos comportamentos observáveis no trabalho. É importante ressaltar que alguns autores associam o conceito de competência não apenas a pessoas, mas também a equipes de trabalho ou a organizações. Alguns autores, por exemplo, sustentam que em cada equipe de trabalho se manifesta uma competência coletiva, que emerge das relações sociais que se estabelecem no grupo e da sinergia entre as competências individuais de

28 27 seus membros. Outros, por sua vez, referem-se à competência como um atributo da organização, que a torna eficaz e permite a consecução de seus objetivos estratégicos. É possível, então, classificar as competências como humanas (ou profissionais) e organizacionais (Brandão e Guimarães, 2001). A gestão por competências figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos, conforme explicam Brandão e Guimarães (2001). Segundo esses autores, a gestão por competências constitui um processo contínuo, que tem como etapa inicial a formulação da estratégia organizacional. Em seguida, em razão dos objetivos estabelecidos, podemos definir indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, e identificar as competências necessárias para concretizar o desempenho esperado. Depois, por meio de instrumentos de gestão do desempenho e de outras ferramentas gerenciais, como o BSC (balanced scorecard), por exemplo, a organização pode identificar o seu gap ou lacuna de competências, isto é, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências disponíveis internamente. Feito esse diagnóstico, a organização pode planejar ações para captar e desenvolver as competências de que necessita, bem como estabelecer planos de trabalho e de gestão de pessoas. Finalmente, há uma etapa de avaliação, em que os resultados alcançados são comparados com os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o processo. Carbone, Brandão e Leite (2005) comentam que identificar as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais constitui uma das etapas mais importantes desse processo. Para essa identificação, geralmente é realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia da organização. Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organização, para que tais dados sejam cotejados com a análise documental, conforme proposto por Bruno-Faria e Brandão (2003). Podem ser utilizados, ainda, outros métodos e técnicas de pesquisa, como a observação (participante ou não), entrevistas, grupos focais e questionários.

29 28 Para descrever as competências humanas relevantes à organização, alguns autores sugerem a adoção de certos cuidados metodológicos. Carbone, Brandão e Leite (2005), por exemplo, recomendam a descrição das competências sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, de comportamentos observáveis no trabalho. A descrição de uma competência representaria um desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Baseando-se nas proposições de Mager (1990) acerca da formulação de objetivos instrucionais, Carbone, Brandão e Leite (2005) sugerem que o comportamento seja descrito utilizando-se um verbo e um objeto de ação, como, por exemplo, resolve problemas de álgebra. A ele, pode ser acrescida uma condição na qual se espera que o desempenho ocorra. A descrição, então, ficaria assim: resolve problemas de álgebra, sem utilizar calculadoras. Pode-se incluir, ainda, um critério que indique um padrão de qualidade satisfatório: resolve problemas de álgebra, com exatidão. A seguir podem ser observados outros exemplos citados por esses autores (Tabela 1). Comportamento Critério Condição Realizar análise de Seguindo os processos da Sem erros de análise requisitos organização Número de erros por 1000 Escrever o código linhas de código inferior a Utilizando C# 2 Encontrar todos os erros Utilizando testes Testar o software do sistema automatizados Tabela 1 - Condições e critérios de qualidade associados a competências Fonte: Carbone, Brandão e Leite (2005), com adaptações. Na descrição de competências relevantes à organização, é importante evitar (Carbone, Brandão e Leite, 2005): a utilização de frases muito longas e de termos que dificultem a compreensão; abstrações, ambiguidades, irrelevâncias, obviedades e redundâncias; o uso de verbos que não expressem comportamentos passíveis de observação, como saber, conhecer, apreciar, acreditar, pensar e internalizar, entre outros. Para obter boas descrições de competências, esses autores recomendam, ainda, utilizar verbos que expressem comportamentos observáveis no trabalho,

30 29 como analisar, organizar, comunicar, avaliar, estabelecer e elaborar. Bruno-Faria e Brandão (2003), por sua vez, sugerem submeter essas descrições à crítica de pessoas-chave da organização, para identificar inconsistências e inadequações, e realizar validação semântica das competências descritas, visando garantir que todos os funcionários as compreendam da mesma forma. A identificação das competências já existentes na organização geralmente é realizada por meio de instrumentos de avaliação de desempenho. Como a competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa no trabalho (Freitas e Brandão, 2005), então modelos e instrumentos de gestão do desempenho, como o balanced scorecard e a avaliação 360 graus, podem também servir ao propósito de identificar as competências disponíveis na organização. 4.3 Métricas no Gerenciamento de Projetos Este capítulo trata de métricas, muito importantes para auxiliar o gerente de projetos na tomada de decisões. Neste caso serão apresentadas métricas de gerenciamento de projetos, que posteriormente serão adaptadas e servirão como base para auxiliar o gerente de projetos na Avaliação dos integrantes de um time ágil. Quando falamos de métricas, a primeira impressão que temos é que elas irão por si próprias, determinar o desempenho do que estamos querendo avaliar. Mas, não é bem isso que acontece. Devemos sempre ter em mente alguns questionamentos. Quais são as métricas mais adequadas para avaliar o que queremos? Como usar os dados compilados? É justo usar medições para comparar pessoas, processos ou produtos?essas perguntas e outras devem ser consideradas quando temos medir alguma coisa que não tenha sido medida no passado (PRESSMAN 1995). Existem diversas classificações para as métricas. Segundo Mills (1998) as métricas podem ser de produto ou de processo. Métricas de produto relacionam-se exclusivamente aos atributos do produto, como tamanho, quantidade de defeitos ou complexidade. Métricas de processo relacionam-se ao processo, seus atributos, análise dos resultados e recursos envolvidos. Neste caso falamos em esforço para

31 30 desenvolver um produto, eficiência produtiva de uma equipe e apontar a lucratividade do processo. A literatura atual subdivide as métricas de software em diversas categorias. Cada autor apresenta diferentes números de categorias. Pressman (1995) por exemplo, divide as métricas em grupos como métricas de qualidade, produtividade, tamanho de software. Já Putnam, (2003) apresenta cinco categorias de métricas usadas para controlar projetos de desenvolvimento, são elas: de cronograma, para controlar atividades de projeto; de esforço, que se baseiam no trabalho despendido; de produtividade, que controlam o progresso do projeto; de qualidade, que mede o nível de qualidade; e de tamanho, que medem a funcionalidade. Independente da classificação e subdivisões que possamos encontrar para métricas de gerenciamento de projetos, este trabalho tratará delas de um modo geral, elencando as que possam ser usadas na avaliação de um indivíduo na equipe. A seguir apresento apenas algumas das métricas para ilustrar a vasta quantidade de métricas que podem ser usadas nos diferentes projetos: Métricas Objetivo Unid. Tempo médio de cumprimento Tempo estimado para de tarefas pelo usuário. atividade Comparando dados históricos. Horas Data Final Real do Projeto Data real de termino do Projeto. Data Tempo improdutivo Dias, Tempo desperdiçado no semanas, projeto. meses. Tempo utilizado eficazmente Tempo produtivo no decorrer do projeto, seja por fase ou Dias, semanas, meses. interação. Esforço Estimado Quantidade de unidades de Equipe/horas mão de obra estimada para Equipe/dias

32 31 terminar uma atividade do Equipe/semanas cronograma. Esforço Real Quantidade de unidades de Equipe/horas mão de obra utilizada para Equipe/dias terminar uma atividade do Equipe/semanas cronograma. Número Total de Requisitos Requisitos totais do projeto Número Número de Defeitos Defeitos encontrados em Encontrados em Revisões testes ou revisões do projeto. % Imperfeição na especificação técnica, no design de um componente ou na escrita do Número de Defeitos código que, quando executada Encontrados Internamente em determinadas condições, Número causa a falha observada pela equipe de projetos. Imperfeição na especificação técnica, no design de um componente ou na escrita do Número de Defeitos código que, quando executada Encontrados no Cliente em determinadas condições, Número causa a falha observada pelo cliente. Quantidade Total de Número total de defeitos Defeitos encontrados no projeto Número Quantidade de Horas de Retrabalho total de todas as Retrabalho atividades do projeto Horas, dias, semanas Tabela 2 Métricas Fonte: Autoria Própria, As métricas apresentadas aqui são apenas algumas das muitas encontradas na literatura atual, lembrando que as mesmas podem ser adaptadas ou novas métricas podem ser criadas a fim de atender as necessidades de cada projeto com suas mais diferentes características.

33 Gestão de Recursos Humanos Gerenciar Recursos Humanos compreende os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é composta por pessoas, cada uma com suas características e desempenhando um papel diferente no projeto, sem um número fixo de integrantes e com pessoas entrando e saindo da equipe durante o decorrer do projeto. O gerenciamento do projeto pode ser feito por uma equipe de gerenciamento, o próprio gerente do projeto ou mesmo ser compartilhado com toda a equipe do projeto. Incentivar a participação de todos os membros da equipe nas tomadas de decisões e planejamento do projeto pode trazer benefícios para o mesmo (PMBOK, 2008). Para manter uma equipe unida e sempre trabalhando em prol do projeto, é preciso realizar o Gerenciamento dos Recursos Humanos. Os processos desse gerenciamento são: Desenvolver o plano de recursos humanos consiste em identificar e documentar as funções, responsabilidades, habilidades e relações hierárquicas necessárias para o desenvolvimento do projeto. Mobilizar a equipe do projeto consiste no processo de confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir o projeto. Desenvolver a equipe do projeto consiste em desenvolver as competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto consiste no acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto Planejamento de Recursos Humanos Para um bom gerenciamento dos Recursos Humanos em um projeto é preciso ter claramente definido um plano de gerenciamento.

34 33 O plano de RH deve definir claramente os papéis, responsabilidades, habilidades e relações hierárquicas do projeto. A partir dele obtemos informações de como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e por fim liberados. Os artefatos necessários para compor o plano são listados e explicados a seguir Lista De Papéis e Responsabilidades Documento utilizado para descrever os papéis e responsabilidades de cada membro da equipe. Nele encontramos as informações de cada membro da equipe, como papel, autoridade, responsabilidade e competência. O PMBOK (2008) mostra que este documento pode ser representado de diferentes formas: gráficos Hierárquicos: esta estrutura, organograma, é utilizada principalmente quando precisamos ter uma visão de posições e relações de cima para baixo. Úteis especialmente para monitorar os custos do projeto. gráficos Matriciais: especialmente útil quando queremos explicitar a relação ente os pacotes de trabalho ou atividades e os membros da equipe. Com este formato é possível visualizar facilmente todas as atividades associadas a uma pessoa e vice-versa. Ela também facilita o controle, evitando que mais de uma pessoa seja responsável pela mesma atividade, ou seja, evita sobreposição de pessoal. Um bom exemplo e muito utilizado de gráfico matricial a Matriz RACI (Responsible, Accountable, Consult and Inform). Nela temos a lista de atividades do projeto e papéis ou pessoas. Nela informamos a relação de cada papel ou pessoa com cada atividade, definindo se é responsável pela execução, responsável pela aprovação, se é consultado ou simplesmente informado.

35 34 Matriz RACI Membro da Equipe Atividade Ana Bernardo Carlos Diego Eduardo Fabiano Definir A R I I I I Projetar I A C C C C Desenvolver I R A A A I Testar I A C C C R R = Executor, A = Aprovador, C = consultado, I = Informado Figura 6. Matriz de Responsabilidades RACI Fonte: Autoria Própria, formato Texto: mais utilizado quando queremos uma descrição mais detalhada das responsabilidades de cada membro da equipe Organogramas do Projeto Fornece uma visão em forma de gráfico dos membros da equipe e sua relação hierárquica. O nível de informação contido no organograma pode ser definido de acordo com as características e necessidades de cada projeto, variando de altamente detalhado a superficial, pode ser formal ou informal (PMBOK, 2008) Plano de Gerenciamento Pessoal Auxilia o gerente na decisão da melhor utilização de cada membro da equipe, de acordo com as habilidades e características de cada um. Este plano deve ser atualizado constantemente com as novas informações que surgirem no decorrer do projeto. Informações estas que guiarão o gerente no desenvolvimento de cada membro da equipe (PMBOK, 2008). O PMBOK (2008) sugere algumas informações que são essenciais no plano, mas outras podem ser adicionadas, de acordo com a necessidade vista no projeto: mobilização do pessoal: sugere como a equipe pode ser mobilizada para cumprir as atividades necessárias na realização do projeto. calendários dos recursos: informa a alocação dos recursos humanos nos projetos. Auxilia nas atividades de controle do projeto, evidenciando por exemplo se é necessário realizar recrutamento ou rotação de um membro de uma equipe para outra.

36 35 plano de liberação de pessoal: mantém as informações de como e quando um membro de uma equipe será liberado de um projeto. Auxilia no controle de custos do projeto e na motivação do recurso humano que não sofrerá uma transição abrupta de um projeto para outro. necessidade de treinamentos: mantém um planejamento de como serão realizados os treinamentos necessários para cada membro que integrará a equipe para realização do projeto. Também podem incluir formas de auxiliar no desenvolvimento pessoal dos recursos humanos, como a realização de certificações ou cursos por exemplo. reconhecimentos e recompensas: contém os critérios utilizados para reconhecer ou recompensar cada recurso humano do projeto. Estes critérios devem estar descritos de forma clara a fim de serem eficazes na hora de aplicá-los. O reconhecimento e as recompensas fazem parte do processo de avaliação e desenvolvimento dos recursos humanos. conformidade: contem as estratégias para o cumprimento das questões legais. segurança: contém as políticas e procedimentos relacionados à segurança do indivíduo.

37 36 5. PESQUISA QUALITATIVA Este capítulo apresenta a metodologia de trabalho abordada para chegar ao modelo de avaliação proposto. 5.1 Metodologia de Trabalho Como vimos, no capítulo sobre Scrum, a avaliação de desempenho em equipes que trabalham seguindo a metodologia Scrum, tem seu foco na equipe. É avaliado o quanto a equipe produz, ou seja, a capacidade da equipe para entregar novas funcionalidades a cada sprint. Porém, no mercado atual de TI e principalmente em corporações que adotam a estrutura matricial, assim como é importante saber a capacidade de cada equipe, também é importante saber a capacidade e aqui não só a capacidade, mas também conhecimentos, características e personalidade de cada indivíduo da organização. Isso é importante quando precisamos escolher a equipe de um projeto ou realocar um recurso de um projeto para outro, para que desta forma o período de adaptação deste indivíduo, seja o menor possível. O objetivo deste trabalho então é estudar algumas metodologias conhecidas de avaliação de desempenho, e destacar dentre elas, suas características e funcionalidades e apontar quais delas, ou quais aspectos de cada uma delas, podem ser aplicados para avaliar cada membro das equipes individualmente, porém com o menor impacto possível na estrutura de avaliação do Scrum. Para realização deste trabalho, as etapas descritas abaixo serão seguidas: realizar uma pesquisa de opinião junto a profissionais de TI, envolvendo Scrum Masters, Gerentes de Projeto, Membros de Equipes e Outros. Esta pesquisa servirá como base, para determinar a relevância da pesquisa sobre esta proposta. A partir deste mesmo questionário serão obtidas as expectativas dos profissionais de TI quanto às metodologias de Avaliação de Desempenho. As metodologias apontadas pelos entrevistados servirão de base para este estudo.

38 37 Com estas informações levantadas, será apresentado o referencial teórico, que envolverá Scrum e algumas das metodologias apontadas pelos entrevistados. realizar um estudo, apresentando dentre as metodologias de avaliação de desempenho levantadas, quais delas, ou práticas defendidas por elas, melhor se adaptam as práticas defendidas pelo Scrum. A seguir é descrita a técnica selecionada para realização da pesquisa de opinião junto a profissionais de TI da Empresa XYZ Expert Interview A metodologia defendida por Bogner (2009) distingue em três tipos de entrevistas: Explorative Expert Interviews: Baseada em conhecimentos técnicos; Systematizing Expert Interviews: Baseada em processo de conhecimento; Theory generating Expert Interviews: Baseada em exposição conhecimento; Os autores argumentam para a diferenciação dos tipos de interação, no qual separam os seguintes tipos de entrevistadores: Interviewer as Co-expert: O conhecimento nível comparável, a comunicação durante entrevista, simétrico, alto nível de interação, muitas questões por especialistas, o entrevistador deve ter conhecimento e domínio da terminologia, o diálogo deve ter permanentes questões em profundidade no interrogatório. Interviewer as Expert outside of Field: O Conhecimento deve ter nível de pé de igualdade, a comunicação é simétrica, alto nível de interação, muitas questões por especialistas, o entrevistador deve ter mais conhecimento da terminologia e menos de campo, o diálogo deve ser permanente em profundidade, sendo que o entrevistador deve intervir nas questões. Interviewer as Lay person: Há baixo nível de conhecimento do campo, a comunicação é feita como um monólogo, paternalista Assimétrica em

39 38 favor do entrevistado, o entrevistador tem o baixo nível de interesse do entrevistado, as questões são grandes. Interviewer as Authority: O entrevistador tem maior campo conhecimento, a comunicação é assimétrica em favor do entrevistador, a entrevista tem estilo de interrogatório, mas com estilo autoritário no questionamento, com frequentes críticas e questões subsequentes. Interviewer as Confederate: A comunicação durante entrevista é partilhada de experiências e informal, estilo de diálogo, tem estilo de interrogatório. Interviewer as Possible Critic: Têm diferentes molduras normativas do pensamento, a comunicação durante entrevista tem declinação de responder, respostas curtas, questões críticas regresso, os entrevistados são críticos e tendenciosos nos questionamentos. O tipo que mais se adapta a entrevista realizada neste trabalho é Explorative Expert Interviews, pois visa encontrar nas entrevistas conhecimentos técnicos dos entrevistados, buscando melhor estruturar o problema. O tipo de entrevistador é o Possible Critic Processo das Entrevistas Baseado nas indicações de Bogner (2009) foi elaborado um processo para realização das entrevistas: a) desenvolver conjuntos de questões; b) selecionar os entrevistados; c) realizar entrevistas: Explicar ao entrevistado o âmbito de aplicação da entrevista; Criação do Questionário Um questionário foi criado visando buscar dentre os profissionais da Empresa XYZ, uma fundamentação para a realização deste trabalho. O intuito do questionário é determinar se o estudo em questão é relevante, bem como buscar nas respostas dos participantes, as metodologias de avaliação,

40 39 métricas e ferramentas a serem abordadas no estudo. Lembrando que o foco do trabalho não são as ferramentas, estas servirão apenas como suporte para o estudo, e eventualmente serão citadas aqui, não havendo uma descrição mais detalhada sobre as mesmas. Já as métricas servirão de apoio para a criação de uma proposta de avaliação de desempenho fundamentada nas metodologias de avaliação de desempenho que aparecerem nas respostas dos entrevistados. O questionário foi divido basicamente em quatro partes. A primeira visa colher informações sobre os entrevistados, tais como, função na empresa e tempo de conhecimento em Scrum. A segunda parte, e provavelmente a mais importante, questiona se o entrevistado acredita ser importante avaliar os membros da equipe individualmente, e visa determinar a relevância deste estudo. A terceira parte busca determinar as ferramentas, métricas e metodologias conhecidas ou que os entrevistados consideram fundamentais para uma boa avaliação de desempenho. Estas serão abordadas neste estudo. E por fim, uma questão que apresenta alguns fatores que podem ser considerados na avaliação de desempenho sendo ranqueados em ordem de importância na visão de cada entrevistado. O questionário pode ser visto na integra no ANEXO I deste volume Seleção dos Entrevistados Para seleção dos entrevistados, conforme recomendação de Bogner (2009), entrevistar diretamente pessoas com maior cargo nem sempre é uma boa estratégia, pois podem ter boa visão, mas não ter tão bons conhecimentos técnicos detalhados; visando obter tais conhecimentos foram selecionados diferentes profissionais de gerenciamento de projetos bem como membros de equipes.

41 Aplicação do Questionário O questionário foi aplicado na Empresa XYZ entre os funcionários de diferentes funções: Scrum Master, Gerente de Projetos, Membro da Equipe e Outros. Para garantir a imparcialidade do entrevistador, para que o mesmo não interferisse nas respostas dos entrevistados, o questionário foi enviado via para os mesmos. O mesmo questionário foi enviado para profissionais de diferentes equipes, dentre eles Gerentes de Projetos, Scrum Masters, Desenvolvedores, Líderes Técnicos e Testadores, bem como para os Gerentes de Pessoas Consolidação das Respostas Com as respostas dos entrevistados em mãos, tem início o processo de consolidação dos resultados, que serão apresentados agora. O questionário foi respondido por 16 profissionais da Empresa XYZ. Dentre estes profissionais estavam Gerentes de Pessoas, Gerentes de Projetos, Scrum Masters e Membros de Equipe. Para a primeira parte do questionário, onde buscamos colher informações sobre função na empresa e tempo de conhecimento em Scrum tivemos o seguinte resultado: a) para a primeira questão, sobre o perfil dos entrevistados, o gráfico a seguir mostra o resultado.

42 41 Entrevistados 38% 19% 19% Scrum Master Gerente de Projetos Gerente de Pessoas Membro de Equipe 25% Figura 7. Perfil dos entrevistados Fonte: Autoria Própria, b) o objetivo da segunda pergunta é determinar o tempo de experiência de cada profissional trabalhando com Scrum. O resultado obtido pode ser visto no gráfico a seguir. Tempo de Experiência com SCRUM (Anos) 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Menos de 1,5 anos 1,5 a 3 anos 3 a 5 anos Mais de 5 anos Figura 8. Tempo de experiência com Scrum (anos) Fonte: Autoria Própria, A segunda parte do questionário, em que o propósito é avaliara a relevância deste estudo, com a pergunta Em equipes que trabalham com Scrum, o foco da avaliação de desempenho e produtividade está na equipe, ou seja, qual a

43 42 capacidade da equipe. Você considera importante realizar avaliação de desempenho de cada integrante da equipe?, o resultado foi unânime, todos os entrevistados responderam Sim. A seguir comentários de alguns entrevistados. Acho que é uma maneira de medir a capacidade de produção da equipe. (Entrevistado 1) É o que permite traçar o perfil do time. (Entrevistado 2) Acredito que a avaliação de desempenho dos membros da equipe é importante, pois dá uma visão de capacidade da equipe. A liderança consegue ter uma visão das características da equipe. (Entrevistado 3) Para poder descobrir talentos individuais e utilizá-los da melhor forma possível num programa, bem como executar trabalhos específicos em certas pessoas de forma que elas possam desempenhar melhor suas tarefas. (Entrevistado 4) A terceira parte do questionário, sobre as ferramentas, métricas e técnicas, como as respostas eram descritivas, surgiram diversas informações diferentes e algumas repetidas. As informações foram organizadas em forma de mapas mentais, agrupadas por categorias. Os resultados estão a seguir. a) as métricas foram agrupadas em três categorias diferentes, Métricas de Qualidade, Métricas de Produtividade e Métricas Comportamentais/Competências.

44 43 Figura 9. Métricas para avaliação de desempenho Fonte: Autoria Própria, b) as Técnicas assim como as métricas foram agrupadas em 3 categorias diferentes, cada uma representando uma Metodologia de Avaliação de Desempenho. Nessa questão as informações que apareceram não foram tão variadas como nas métricas. Os entrevistados responderam de forma mais objetiva, normalmente citando uma ou duas metodologias de Avaliação. As respostas foram mais objetivas. As técnicas que apareceram estão representadas a seguir. Figura 10. Técnicas de avaliação de desempenho Fonte: Autoria Própria, 2012.

45 44 c) quanto as Ferramentas, como mencionado anteriormente, não é foco deste trabalho, mas poderão servir para auxiliar na criação de um mecanismo de Avaliação de Desempenho eficiente. Aqui não importa qual a ferramenta em si, mas sim para que ela serve nenhuma das ferramentas citadas será utilizada neste estudo, apenas citaremos o tipo de ferramenta que pode ser utilizada, se for o caso e foram dois os tipo de ferramentas apontados pelos entrevistados, ferramentas para tracking de atividades e ferramentas para controle de defeitos. Figura 11. Ferramentas que auxiliam na avaliação de desempenho Fonte: Autoria Própria, Para a quarta parte do questionário, onde o intuito é apresentar alguns aspectos abordados em uma avaliação de desempenho, os fatores sugeridos foram os seguintes: Visão e Senso de Propósito Capacidade de Comunicação Confiança e Respeito Mútuo Capacidade de Liderança Conhecimento Técnico Relacionamento com Colegas Capacidade de Adaptação e Flexibilidade Capacidade de Aprendizagem Contínua Pró-Atividade Vontade de Buscar Conhecimento Criatividade Sensibilidade Compromisso

46 45 Nesta questão foi pedido para cada entrevistado classificar estes fatores em ordem de importância em uma avaliação de desempenho. O resultado obtido é apresentado em forma de gráfico, a seguir % 12.00% 10.00% 8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00% Aspectos considerados na avaliação de desempenho Figura 12. Aspectos considerados na avaliação de desempenho Fonte: Autoria Própria, Os dados obtidos a partir desta pesquisa serviram de base para o estudo em pauta. As metodologias de Avaliação de Desempenho apresentadas no capítulo Referencial Teórico, foram escolhidas a partir das respostas dos entrevistados. Os dados coletados serão utilizados posteriormente para proposta de um modelo de Avaliação de Desempenho. Todas as perguntas do questionário podem ser vistas na integra no Anexo I deste documento.

47 46 6. MODELO DE AVALIAÇÃO PROPOSTO Este capítulo apresenta a solução proposta, um modelo de avaliação elaborado com base na pesquisa realizada e nos referenciais teóricos estudados. O modelo proposto aqui é composto de duas partes: uma baseada na Metodologia de Avaliação 360 Graus e outra focada nas métricas apontadas como importantes pelos entrevistados. 6.1 Parte 1 do Modelo Proposto Esta parte do modelo proposto utiliza a Metodologia de Avaliação 360 Graus, estudada anteriormente no referencial teórico. Esta metodologia foi escolhida para avaliar os aspectos comportamentais apontados na questão 8 do questionário do Anexo I. A seguir é descrito em detalhes como o modelo foi elaborado. Foram escolhidos dentre os aspectos comportamentais presentes na questão 8 do questionário do Anexo I, os 10 aspectos apontados pelos entrevistados como sendo os de maior importância para uma avaliação de desempenho. Estes aspectos foram ordenados em ordem decrescente, do mais importante para o menos importante, e pesos foram atribuídos para os mesmos, recebendo um peso maior o aspecto apontado como sendo o mais importante. Os pesos foram decrescendo gradativamente até que o aspecto menos relevante recebesse o menor peso. A tabela com os pesos atribuídos para cada aspecto pode ser vista na tabela a seguir. Aspectos Comportamentais Pesos Compromisso 1,0 Capacidade de liderança 0,9 Conhecimento técnico 0,8 Capacidade de comunicação 0,7 Confiança e respeito mútuo 0,6 Visão e senso de propósito 0,5 Relacionamento com colegas 0,4 Capacidade de adaptação e flexibilidade 0,3 Pró-atividade 0,2 Criatividade 0,1

48 47 Total dos pesos 5,5 Tabela 3 - Pesos atribuídos aos aspectos comportamentais Fonte: Autoria Própria, A partir disso, cada funcionário será avaliado por 5(cinco) pessoas diferentes, avaliadores. Estes avaliadores atribuirão notas de 0(zero) a 10(dez) para aspecto. Sendo 10 a nota mais alta, ou seja, quando o funcionário atende plenamente determinado aspecto e 0(zero) a nota mais baixa, quando o funcionário não atende em nada determinado aspecto. Bem como deverá apresentar uma avaliação descritiva evidenciando os pontos que considera importantes de serem mencionados sobre o funcionário sendo avaliado. A seguir a figura que ilustra o modelo recebido pelo Avaliador. Figura 13 - Template de avaliação recebida pelo Avaliador Fonte: Autoria Própria, 2012.

49 48 Depois de colhidas todas as avaliações, a consolidação dos resultados é feita da seguinte forma: Com as notas atribuídas, é feita para cada avaliação de cada funcionário, a média ponderada das notas recebidas de cada avaliador, como podemos ver nas figuras a seguir, representando a consolidação das notas recebidas por 3 funcionários de 2 avaliadores diferentes. Funcionário 1 Funcionário 2 Funcionário 3 COMPROMISSO CAPACIDADE DE LIDERANÇA CONHECIMENTO TÉCNICO CAPACIDADE DE COMUNICAÇÃO CONFIANÇA E RESPEITO MÚTUO VISÃO E SENSO DE PROPÓSITO RELACIONAMENTO COM COLEGAS CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO E FLEXIBILIDADE PRÓ-ATIVIDADE CRIATIVIDADE Nota Final 10,00 8,56 8,44 Figura 14 - Notas atribuídas pelo Avaliador 1 Fonte: Autoria Própria, Funcionário 1 Funcionário 2 Funcionário 3 COMPROMISSO CAPACIDADE DE LIDERANÇA CONHECIMENTO TÉCNICO CAPACIDADE DE COMUNICAÇÃO CONFIANÇA E RESPEITO MÚTUO VISÃO E SENSO DE PROPÓSITO RELACIONAMENTO COM COLEGAS CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO E FLEXIBILIDADE PRÓ-ATIVIDADE CRIATIVIDADE Nota Final 8,93 8,80 8,31 Figura 15 - Notas atribuídas pelo Avaliador 2 Fonte: Autoria Própria, Na consolidação final, é feita a média das notas recebidas por cada funcionário de cada avaliador, E, a partir dos depoimentos descritivos deixados pelos avaliadores, é feito um compilado com as avaliações de cada funcionário. Para melhor entendimento, acompanhe as imagens a seguir.

50 49 Figura 16 - Consolidação das avaliações Fonte: Autoria Própria, Parte 2 do Modelo Proposto A segunda parte do modelo proposto foi baseada nas respostas dos entrevistados sobre métricas, questão 6 do questionário do Anexo I. Conforme visto no capítulo Consolidação das Respostas, as métricas apontadas pelos entrevistados puderam ser divididas em três categorias de métricas: Métricas de Qualidade, Métricas de Produtividade e Métricas Comportamentais/Competências. Como as Métricas Comportamentais/Competências foram cobertas na primeira parte do modelo, utilizando a Avaliação 360, abordamos aqui somente as Métricas de Qualidade e Produtividade.

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