GESTÃO - INFORMAÇÃO - ORGANIZAÇÃO. Grande Lisboa Noroeste

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1 GESTÃO - INFORMAÇÃO - ORGANIZAÇÃO Grande Lisboa Noroeste Lisboa, 3 de Abril de 2012

2 AGENDA 1. Modelo de Gestão 2. Grande Lisboa Noroeste Uma experiência 3. Secretarias Judiciais - desenho organizacional 4. Conclusões 2

3 MODELO DE GESTÃO 3

4 O Novo Modelo de Gestão assenta em 3 ideias-chave: 1. DESCENTRALIZAÇÃO: de competências do Conselho Superior da Magistratura ou da Administração Central 2. CONCENTRAÇÃO: de competências nos órgãos de gestão próprios da comarca 3. GESTÃO INTEGRADA E DE PROXIMIDADE: conhecimento concreto e real das situações e intervenção tempestiva em coordenação e quase em tempo real A concretização destes vectores encontra a sua expressão nos órgãos instituídos (juiz presidente, juízes coordenadores e administrador judiciário), na relação entre eles e destes com os órgãos centrais 4 4

5 EM CONCRETO: - Opção por um modelo decididamente gestionário concentrando no Juiz Presidente a coordenação de diversos aspectos (gestão processual e de recursos humanos, proposta de orçamento, competências disciplinares e administrativas) com competências de decisão ou de promoção. - Gestão processual no âmbito do poder judicial, mediante a intervenção coordenada do Juiz presidente, Juízes Coordenadores e Juízes titulares. - Gestão de recursos (humanos, financeiros e materiais) integrada na presidência da comarca com possibilidade de o Administrador Judiciário aglutinar em si um conjunto de competências delegadas de IGFIJ e DGAJ que, entendidas à luz do princípio estruturante da função de coadjuvação do Juiz presidente (artigo 85º e 94º, nº 1, da NLOFTJ), contribuem para uma adequada descentralização e concentração. 5 5

6 Princípios de descentralização e concentração que determinam: - a necessidade de uma sede institucional de referência e controle que tem de ser encontrada no Conselho Superior da Magistratura, assumindo a sua função de órgão de gestão do Judiciário, definindo modelos, uniformizando critérios, apreciando actuações concretas, estabelecendo regras e procedimentos. - a articulação com as necessárias competências da Administração Central na definição da adequada distribuição de recursos e padronização de procedimentos Neste desenho que cumpre aprofundar se distingue decisivamente a linha de rumo do regime da NLOFTJ 6 6

7 O modo de implementação da Reforma: opção legal e sujeitos necessários - Elegeu-se como método nesta reforma a experimentação em 3 comarcas com características completamente distintas: Alentejo Litoral, Baixo Vouga e Grande Lisboa Noroeste. - Num sistema como o que descrevemos é absolutamente essencial a colaboração dos diversos interventores/decisores na experiência: o Executivo e os órgãos da administração central, o Conselho Superior da Magistratura e as próprias Comarcas. A experiência não deveria ter sido das comarcas-piloto mas antes do sistema de Justiça nas comarcas-piloto. Em parte não foi isso que se verificou 7 7

8 Alguns Pontos de Dificuldade a administração central: O sistema de gestão que cremos estar indicado na NLOFTJ implica a descentralização de competências anteriormente exercidas pela administração central 1. Orçamento Antes da Reforma Orçamento tinha como unidade de atribuição cada uma das secretarias judiciais ou serviços do Ministério Público, gerido pelo respectivo secretário de justiça. Com a Reforma Cabe ao Juiz Presidente a elaboração do projecto de orçamento e à Comissão Permanente do Conselho de Comarca a emissão de parecer sobre as questões orçamentais (artigo 88º, nº 6, al a) da NLOFTJ). Na prática: O orçamento e a gestão orçamental continuam centralizados, só timida e recentemente encaram a comarca como um todo e em nada se relacionam com os métodos de trabalho, objectivos definidos ou Plano de Actividades O sistema não foi alterado 8 8

9 2. Delegação de competências no Administrador Judiciário por parte da Administração Central Este aspecto pode ser um factor de descentralização e de maior eficácia nomeadamente quanto a necessidades de reparações ou aquisições de bens. Na prática: Os Directores-Gerais da Administração da Justiça têm seguido exactamente o mesmo padrão das delegações nos secretários de Justiça O presidente do IGFIJ nem sequer delegou qualquer competência. Mantém-se o sistema anterior nada tendo sido experimentado no sentido da opção de descentralização 9 9

10 3. Recursos Materiais - Antes da Reforma, as aquisições de bens eram efectuadas por cada um dos Secretários de Justiça. Por seu turno, a DGAJ enviava todos os equipamentos destinados às comarcas aos respectivos secretários, que os colocavam de acordo com os critérios indicados pela DGAJ. Actualmente, a situação é a mesma Do ponto de vista da experiência a que se pretendia proceder teria sido necessária outra atitude de fundo caracterizada pelo envolvimento na busca prática da concretização das novas perspectivas que a reforma pretendeu inaugurar 10 10

11 O modelo de gestão e o Ensaio Salienta-se neste domínio aquilo que nos parece ser uma opção clara traduzida no Ensaio pela bicefalia de gestão ao nível da comarca, atribuindo ao juiz presidente a gestão processual e ao administrador judiciário a gestão administrativa e financeira na dependência hierárquica da DGAJ. Não está explicitada a competência do juiz presidente para a distribuição dos funcionários judiciais na comarca ou em cada uma das secretarias, sendo certo que é explicitamente referida a dependência hierárquica do administrador judiciário e dos funcionários da DGAJ. Contrariamente ao regime actual das comarcas-piloto não é mencionada qualquer competência do juiz presidente na área orçamental referindo-se apenas um envolvimento do Juiz Presidente na articulação dos objectivos financeiros a estabelecer entre a DGAJ e o administrador Judiciário. Acresce dizer que comarcas com a dimensão da comarca distrital de Lisboa, quanto ao número de habitantes, ao movimento processual existente e esperado e à extensão geográfica, dificilmente possibilitam a concentração e proximidade a que aludimos

12 Alguns pontos de dificuldade - a indispensável intervenção do CSM O sistema de gestão que cremos estar indicado na NLOFTJ implica a intervenção do Conselho Superior da Magistratura de modo determinante e efectivo. Alguns aspectos essenciais: Participação na definição da estrutura organizativa dos Tribunais - Quanto às secretarias, à sua estrutura, ao sistema rígido ou flexível das unidades orgânicas, aos elementos quantitativos de atribuição de pessoal. Apoio e acompanhamento da gestão pelo CSM - A criação no interior do CSM de um gabinete de apoio e de uma ligação específica para as comarcas da Reforma em 14 de Janeiro de 2011 é uma esperança de uma efectiva liderança do processo. Monitorização da actividade dos Tribunais - Validação pelo CSM de métodos de trabalho e de planeamento em cada comarca, bem como a monitorização da sua implementação e execução

13 Definição de indicadores de medida - Definição de indicadores quantitativos e qualitativos, nomeadamente fixação dos indicadores do volume processual adequado (em curso em alguma medida com o estudo sobre valores de referência processual) é condição necessária de uma afectação de recursos minimamente justa, da sindicância das decisões nesse domínio e da avaliação. Formação de Juízes - A aposta decidida do CSM na formação de Juízes para a gestão das comarcas, conferindo-lhes habilitações que permitam aliar ao seu knowhow próprio competências de gestão é a única maneira de cumprir uma reforma como a de 2009 e de, querendo, aproveitar a devolução aos Juízes da gestão dos Tribunais que a mesma timidamente encetou. Estes contextos de enquadramento eram determinantes para que a experiência fosse efectiva 13 13

14 GRANDE LISBOA NOROESTE uma experiência 14

15 Enquadrado o modelo legal e algumas dificuldades da sua implementação, descreverei sumariamente alguns aspectos da sua concretização na Grande Lisboa Noroeste. - o método seguido em sede de gestão processual macro - o sistema de codificação - organização das secretarias 15 15

16 O método seguido em sede de gestão processual macro 1. Na fase de instalação - Debate inicial (Abril de 2009) com os Juízes de cada Juízo - estabelecimento dos critérios gerais do que seria a gestão processual e a intervenção conjunta/complementar do Juiz presidente e dos Juízes titulares - indicação dos Juízes Coordenadores - Informação dos critérios de distribuição dos Funcionários Judiciais - Realização de reuniões com os Escrivães de Direito (Abril/Junho 2009) de informação (Maio 2009): - estabelecimento das orientações para a elaboração de relatórios sobre a estrutura das pendências para diagnóstico das principais dificuldades das UO. - fornecimento de grelhas para recolha da informação, delineadas de acordo com a especificidade dos Juízos - fixação de objectivos genéricos às Secções (ex: estabilização electrónica do trânsito dos processos, recuperação automática ou manual da informação não transferida,..) 16

17 de planeamento por UO (Junho 2009): - planeamento das actividades com Juízes e Escrivães da UO até Dezembro de 2009, com base na informação recolhida - preparação da distribuição de serviço de acordo com a previsão do movimento judicial - emissão de ordens de serviço conjuntas para as diferentes unidades orgânicas, estabelecendo prioridades e calendários e, em alguns casos, provimentos conjuntos relativos a oficiosidades de avaliação e planeamento com Juízes e Escrivães (Setembro 2009): - revisão da afectação de funcionários às UO - avaliação da situação face à transição dos processos e ajuste do planeamento de Junho à situação decorrente dos movimentos - A aplicação Habilus e a recolha de informação - dificuldade de obter do Habilus informação estruturada sobre os actos a praticar no conjunto dos processos - lançamento, em Setembro de 2009, do Projecto X - projecto de codificação dos processos de acordo com o acto a praticar, que permite obter informação essencial à gestão 17

18 A informação é uma peça fundamental na gestão de qualquer Organização/Processo permitindo a definição de objectivos, o planeamento das acções e o acompanhamento da sua realização. O Sistema de Informação na Comarca - Na fase de instalação da comarca (Abril/2009) tornou-se evidente a necessidade de informação tanto quanto possível completa, precisa e confiável de toda a actividade processual que permitisse a definição dos objectivos das UO e o planeamento das suas actividades. - Verificou-se que o sistema Habilus não proporcionava essa informação de forma estruturada, permanente e rápida. - Neste contexto, a Escrivã do Juízo de Execução começou a utilizar um dos campos do sistema Habilus (os detalhes do F7) para anotar em cada processo um código correspondente ao acto processual a praticar o que tornou possível obter a informação em falta Projecto X

19 O PROJECTO X Sistema de codificação dos processos por actos processuais a praticar, em ordem à gestão processual das secretarias. O sistema implica a codificação inicial de todos os processos de acordo com o próximo acto processual a praticar em cada um e a manutenção dessa codificação actualizada ao longo da tramitação do processo. 19

20 FASES DO PROCESSO CODIFICAÇÃO OPERAÇÃO 20

21 CODIFICAÇÃO Atribuição de um código a todos os processos de acordo com o próximo acto processual a praticar em cada um deles e a indicação da data para a execução do mesmo. CÓDIGO ALFA-NUMÉRICO: X NNN YYY LLL Letra identificativa do Projecto X Número identificativo do acto processual Letra identificativa da espécie (facultativo) Letra identificativa do regime legal (facultativo) 21

22 Tarefeiros FJ experientes na jurisdição Coordenação do Escrivão do Juízo CODIFICAÇÃO Atribuição do código alfa TRIAGEM Atribuição do código numérico Anotação da data XIZAGEM Introdução do código no F7 OPERAÇÃO Operação 22

23 Juízes de Direito Escrivão do Juízo OPERAÇÃO MAPAS DE ACTOS Elaboração de mapas segundo os códigos e as datas PLANEAMENTO MAPAS DE EXECUÇÃO Definição do momento da prática dos actos/prioridades EXECUÇÃO Codificação 23

24 Funcionários do Juízo Escrivão do Juízo PLANEAMENTO EXECUÇÃO DISTRIBUIÇÃO DAS TAREFAS (de acordo com mapas de execução) Papel Oficiosidades Actos Conclusões/Vistas Diligências Atendimento Codificação 24

25 Melhorias a implementar utilizando as tecnologias de informação e comunicação: Actos processuais: - O sistema manual encontrado na Grande Lisboa Noroeste e aplicado nesta comarca e na do Alentejo Litoral é um sistema moroso e falível, mas é o único que actualmente existe. - Deveria ser transformado em funcionalidade no Habilus que permitisse o préagendamento automático de actos, com possibilidade de intervenção humana quando o automatismo se revelasse desadequado em concreto. - A esse pré-agendamento deveria estar associada produção documental automaticamente desencadeada na data pré-definida, com possibilidade de intervenção humana quando o automatismo se revelasse desadequado em concreto. Tempos processuais: - A efectiva gestão processual implica ainda: a determinação dos tempos legais do processo com referência aos «actos processuais significativos». a inclusão de marcadores que permitam medir a concreta duração até à decisão, de cada fase e do processo. a determinação dos tempos legais do processo com referência aos intervenientes processuais que permita distinguir os processos pendentes de actividade do tribunal. 25

26 O Sistema de Informação e a Organização das Secretarias Judiciais Natureza da informação obtida actos processuais a praticar numa unidade orgânica em cada momento permite a priorização da execução e a sua atribuição àqueles que são mais aptos para os praticar. Com base na utilização quotidiana do sistema, a efectiva gestão da informação e planeamento da execução foi apontando para a alteração da tradicional divisão de tarefas nas secretarias, implicando de facto a sua reorganização. Também porque o novo método de trabalho assenta no tratamento do processo como fonte de informação para a tomada de decisão, e não na realização de uma sequência de actos burocráticos, é essencial a reorganização das secretarias ao nível da sua própria estrutura para optimizar aquele tratamento. 26

27 SECRETARIAS JUDICIAIS DESENHO ORGANIZACIONAL 27

28 28

29 Integrada a perspectiva funcional descrita (significando as tarefas a realizar) com o sistema global da organização judiciária, quer na vertente da especialização material quer na da distribuição territorial, a estruturação da organização deve ter em conta três grandes eixos: - Funcional, que considera as tarefas da secretaria indicadas a respeito da execução do sistema de codificação: - O atendimento - As comunicações e despacho - Os actos públicos - Material, que corresponde à especialização jurisdicional da comarca ou de cada um dos tribunais da comarca: - Cível, Criminal, Laboral, de Família e Menores, etc - Geográfica, que dependerá da concreta conformação territorial de cada comarca 29

30 É essencial que estas três dimensões possam ser consideradas na definição das estruturas orgânicas de acordo com a especificidade de cada comarca e de cada tribunal dentro da comarca: - Nalguns casos ganhando peso a vertente de especialização material, noutros a vertente da distribuição geográfica e ainda noutros a da divisão funcional Organização dos Serviços comuns das comarcas Devem ser autonomizados os serviços comuns da comarca (não nos referindo aqui aos serviços de presidência e administração) do conjunto das secções de processos, colocando-os na dependência de um secretário geral com articulação territorial a organizar especificamente em cada comarca: - São estes os serviços de atendimento e registo, de arquivo (processo e objectos), de biblioteca, de serviço externo e, a decidir em cada caso por se admitir a opção pela manutenção nas unidades orgânicas, de contabilidade processual. 30

31 O atendimento que deve constituir o ponto de contacto preferencial dos cidadãos com os serviços do tribunal deve estar preparado para dar satisfação a todas as necessidades daqueles que aos serviços se dirigem. Actualmente este serviço encontra-se disseminado pelas secções centrais e pelas secções de processos exigindo, muitas vezes, que os cidadãos se desloquem de umas para as outras para o tratamento de um mesmo assunto. Para além da centralização do atendimento num único serviço, essencial será que, em áreas específicas como as de família e menores e de trabalho, o atendimento possa ser efectuado por magistrados do Ministério Público, nos casos em que tal se justificar, havendo também gabinetes de mediação sedeados no tribunal para possível orientação dos cidadãos. 31

32 A separação e especialização do atendimento permite: - externamente, melhorar a qualidade do serviço de informação aos cidadãos - internamente, melhorar a qualidade e a produtividade das outras actividades desenvolvidas pelas secções de processos (que deixam de ser perturbadas constantemente pelas necessidades de atendimento) Os serviços comuns (tendo como unidade organizativa a comarca) devem ser geridos de forma centralizada, sem prejuízo da articulação territorial que se mostrar adequada, possibilitando, por exemplo, que em cada tribunal sejam tratados assuntos referentes a unidades orgânicas de outro tribunal. 32

33 Organização das Unidades Orgânicas de tramitação processual Estas unidades deverão ser estruturadas mediante o cruzamento das perspectivas funcional (comunicações e despacho e diligências) e material (jurisdições mais ou menos especializadas ou genéricas). A especialização destas unidades orgânicas de tramitação processual nas atribuições de tratamento de comunicações e cumprimento de despachos, por um lado, e de apoio a diligências públicas, por outro, permite isolar duas actividades com características, necessidades de execução e ritmos inteiramente diversos, cuja coexistência nas nossas actuais secções de processos causa prejuízo a ambas. O cruzamento com a especialização material (áreas jurisdicionais cível, criminal, etc) deverá permitir a adequação da estrutura ao movimento processual e à especialização dos tribunais da comarca e, bem assim, a alterações da procura processual. 33

34 Exemplos de estruturas orgânicas aplicando os princípios descritos 34

35 Comunicações e Despacho Diligências Comunicações e Despacho Diligências Comunicações e Despacho Diligências Comunicações e Despacho Diligências Comunicações e Despacho Diligências Comunicações e Despacho Diligências Juízes de Direito Juízes Coordenadores Juiz Presidente de Comarca Conselho de Comarca Comarca X Gabinete Apoio Juízes Administrador Judiciário Secretaria Geral Atendimento e Registo Biblioteca Arquivo Serviço Externo Jurisdição Cível Jurisdição Criminal Família e Menores Trabalho Comércio Execuções Legenda: Relação Hierárquica Relação Técnico Funcional Relação de Assessoria Função Consultiva 35

36 Comunicações e Despacho Diligências Secretário de Justiça * Comarca Y Atendimento Serviço Externo Jurisdição Genérica * Tendo em conta a dispersão geográfica, o Secretário de Justiça pode coincidir com o responsável da Secretaria Geral 36

37 Secretário de Justiça * Comarca Z Atendimento Serviço Externo Comunicações e Despacho Diligências * Tendo em conta a dispersão geográfica, o Secretário de Justiça pode coincidir com o responsável da Secretaria Geral 37

38 CONCLUSÕES 38 38

39 o sistema de gestão experimentado na Grande Lisboa Noroeste ganhou em resultado de alguma tímida concentração de competências e de um sentido gestionário claro indicado pela Lei 52/08, poderia ter sido mais eficaz se tivesse sido assumido pelas entidades exteriores à comarca e não apenas por esta, indica a necessidade imperiosa de um sistema de informação desejavelmente assente em indicadores de pré-agendamento de tarefas a realizar e de produção automática da documentação associada, indica a necessidade de indicadores temporais de tempo legal e real dos processos e apenas será exequível de forma satisfatória associado a uma estruturação flexível das secretarias judiciais. 39

40 FIM 40

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