Engenharia do Produto

Transcrição

1 Ministério da Educação Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Curitiba Departamento de Eletrônica Engenharia do Produto AULA 4 Favor colocar o seu celular no modo silêncio! Não usar eletrônicos em aula! Prof. Vicente Machado Neto, Dr.Eng. Engenharia do Produto 1

2 Business Model Canvas Engenharia do Produto 2

3 Business Model Canvas Por muitos anos o termo modelo de negócios foi usado sem um consenso na sua definição. O consultor suíço Alexander Osterwalder começou a desenvolver sua tese de doutorado que daria origem ao Business Model Canvas. Engenharia do Produto 3

4 Business Model Canvas Alexander percebeu que definir o termo não seria suficiente. Era necessário criar algo que incentivasse a inovação, a prototipação e cocriação (criação colaborativa). Engenharia do Produto 4

5 Business Model Canvas Utilizando-se, assim, de conceitos de design thinking, Alexander começou com um simples gráfico feito em powerpoint que anos mais tarde se tornaria uma bela tela (canvas) separada em nove blocos. Engenharia do Produto 5

6 Business Model Canvas Seu próprio livro se intitulou Business Model Generation (Geração Modelo de Negócios). E, de fato, criou toda uma nova geração de empreendedores! Engenharia do Produto 6

7 Business Model Canvas À primeira vista o Business Model Canvas parece um simples diagrama. A facilidade de análise que ele traz só passa a ser realmente compreendida à medida que começarmos a visualizar exemplos e a utilizá-lo em nosso dia-a-dia. Engenharia do Produto 7

8 Business Model Canvas Foi desenvolvido em conjunto com mais de 200 consultores de todo o mundo. O processo de criação do canvas por si foi colaborativo! Alexander Osterwalder aproveitou a tendência de co-criação das redes sociais, criou engajamento ao redor de uma nova teoria de administração e chamou outros respeitados consultores e empresários do mercado para se sentirem donos e ajudarem a espalhar o canvas. Engenharia do Produto 8

9 Business Model Canvas Um Business Model Canvas permite que todo o negócio seja visualizado em uma única página (ou slide). Isso significa que não é mais necessário percorrer um documento cheio de texto e alguns números, passando página por página para compreender as diferentes estratégias definidas. Engenharia do Produto 9

10 Business Model Canvas Outro excelente aspecto é que o Business Model Canvas permite que você visualize o encaixe estratégico que existe entre diferentes áreas. Documentos textuais são engessados. Com menos texto, criar em conjunto com outras pessoas se torna um processo divertido e intuitivo. Basta pegar uma caneta e post-its para sair rabiscando e jogando suas idéias no canvas. É esta facilidade de prototipação que permite que novos negócios sejam analisados mais rapidamente e em várias versões diferentes. Engenharia do Produto 10

11 Business Model Canvas Segmento de Clientes 1) A palavra segmento possui implícita que se trata da escolha de uma fatia do mercado. Em outras palavras, é necessário que você defina um nicho de clientes. A famosa afirmativa quem vende para todo mundo, não vende para ninguém é levada a sério no Business Model Canvas. Engenharia do Produto 11

12 Business Model Canvas Segmento de Clientes 2) Um negócio deve ser desenvolvido a partir da perspectiva do cliente. Percebeu que o bonequinho olha para o canvas? Pois é, de nada adianta ter uma boa idéia se você não enxerga por meio dos olhos de quem vai pagar pelo produto / serviço que você irá entregar. Engenharia do Produto 12

13 Business Model Canvas Oferta de Valor O segundo passo é definir a oferta de valor do seu negócio. Entenda que valor neste caso significa benefício. Portanto, é fundamental que você saiba explicitar quais são estes benefícios que seus produtos (ou serviços) entregam para os seus clientes. Engenharia do Produto 13

14 Business Model Canvas Oferta de Valor Por exemplo, se o seu produto é um sistema financeiro. Sua oferta de valor poderá ser seu financeiro em dia com apenas 30 minutos por semana. É claro que isso vai depender de seu sistema. Você pode ter inúmeros benefícios, mas tente resumi-lo em uma única frase. Essa reflexão também é fundamental para que você analise seus diferenciais frente a seus concorrentes. Engenharia do Produto 14

15 Business Model Canvas Canais Canais descrevem quais os caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega valor para o cliente. Os canais podem ser de comunicação, vendas e distribuição do produto. Ou seja, qualquer tipo de interface da empresa com o cliente. Servem para que o segmento definido possa tomar conhecimento e avaliar a proposição de valor do produto, efetuar a compra e uso do mesmo. Engenharia do Produto 15

16 Business Model Canvas Relacionamento O bloco do relacionamento descreve estratégias que evitam que seus clientes corram para o concorrente por questões como preço mais baixo. Definir boas estratégias de relacionamento é difícil, porém fundamental para a retenção de clientes. Engenharia do Produto 16

17 Business Model Canvas Relacionamento Muitas empresas start-ups adotam um relacionamento baseado em autoatendimento, pelo qual o cliente resolve quase tudo sozinho. No entanto, algumas empresas já perceberam que investir num alto nível de atendimento garante destaque e maior lucratividade. Engenharia do Produto 17

18 Business Model Canvas Fontes de Renda Para fechar o lado direito do Business Model Canvas, o fluxo de receitas é o bloco que determina a maneira como o cliente pagará pelos benefícios recebidos. O fluxo de receitas é atualmente uma das grandes fontes de inovação. Por exemplo, inúmeras empresas estão transformando seus mercados ao cobrar por assinatura ao invés de por diária e alguns restaurantes passaram a cobrar por tempo de permanência ao invés de cobrar por prato ou por quilo. Engenharia do Produto 18

19 Business Model Canvas Recursos-Chave O primeiro bloco do lado esquerdo é o de recursoschave, que são os ativos fundamentais para fazer o negócio funcionar. Aliás, todo o lado esquerdo está relacionado à parte operacional do negócio. Engenharia do Produto 19

20 Business Model Canvas Recursos-Chave Esse bloco deve ser limitado a descrever o que realmente importa dentro dos ativos de sua empresa. Por exemplo, em uma siderúrgica os recursoschave são o forno (caldeira) e o laminador. Engenharia do Produto 20

21 Business Model Canvas Recursos-Chave Alguns exemplos de recursos são: ativos físicos, como máquinas ou instalações, intelectuais, como patentes, recursos humanos, como equipe de programadores ou atendimento, etc. Engenharia do Produto 21

22 Business Model Canvas Atividades-Chave De forma complementar aos recursos-chave, as atividades devem tratar das atividades mais importantes que a empresa deve fazer de forma constante para que o negócio funcione corretamente. Engenharia do Produto 22

23 Business Model Canvas Atividades-Chave Se uma empresa possui uma plataforma web como recurso-chave, muito provavelmente terá como atividade-chave a manutenção desta plataforma. Engenharia do Produto 23

24 Business Model Canvas Atividades-Chave Alguns exemplos de atividades são: Produção de Bens, Resolução de Problemas, Gestão de Plataformas, Vendas Consultivas, Desenvolvimento de Produtos, etc. Engenharia do Produto 24

25 Business Model Canvas Parcerias-Chave Parceiros-chave no Business Model Canvas refere-se primordialmente a terceirizações (fornecedores). Engenharia do Produto 25

26 Business Model Canvas Parcerias-Chave Como dito anteriormente, o lado esquerdo trata de quesitos operacionais, portanto o bloco parcerias lista outras empresas que ajudam seu negócio a entregar a oferta de valor. Engenharia do Produto 26

27 Business Model Canvas Parcerias-Chave Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e que garante o funcionamento do negócio deve ser listada neste bloco. Engenharia do Produto 27

28 Business Model Canvas Estrutura de Custos O último bloco do modelo descreve todos os principais custos que têm peso no financeiro e são derivados da operacionalização do negócio. Engenharia do Produto 28

29 Business Model Canvas Estrutura de Custos Eles serão provavelmente oriundos dos blocos de recursos, atividades e parcerias-chave. Porém, também será possível que custos de canais sejam considerados como, por exemplo, comissão de vendedores. Engenharia do Produto 29

30 Business Model Canvas Engenharia do Produto 30

31 No auge das.com Webvan uma das startup mais promissoras. Ideia que atingiria todos os lares. Levantou U$ 800 milhões. Revolução no varejo de U$ 450 bilhões. Entrega de pedidos de compra no mesmo dia. Investiu em armazéns automatizados e frota de caminhões para entrega. Tinha CEO e investidores experientes. Os clientes iniciais gostaram da ideia. 24 meses após a oferta pública inicial a Webvan faliu. O que aconteceu? Seguiram o modelo tradicional de desenvolvimento de produtos. Inclusive o get big fast mantra da época. Engenharia do Produto 31

32 Sua falha em perguntar "Onde estão os clientes? Como um modelo testado e comprovado pode levar até mesmo a inicialização mais bem-financiada e melhor gerenciada ao desastre? Engenharia do Produto 32

33 O diagrama parece coerente e ilustra o processo de obtenção de um novo produto, a ser entregue nas mãos de consumidores que esperam por isto. Ironicamente o modelo funciona para o lançamento de um produto em um Mercado estabelecido, bem definido, com competição definida e consumidores conhecidos. Engenharia do Produto 33

34 Concept / Seed As questões que envolvem o produto precisam ser definidas: Qual é o conceito de produto ou serviço? É possível construir? Mais pesquisas técnicas são necessárias para garantir que o produto possa ser construído? 1) Quais são os recursos e benefícios do produto? 2) Quem serão os clientes e onde eles serão encontrados? Pesquisa estatística e de mercado. Os dados e as entrevistas com potenciais clientes determinam se as ideias têm mérito. 3) Como o produto alcançará o cliente e o potencial canal de distribuição. Nesta fase, as empresas começam a pensar em quem são seus concorrentes, e como eles diferem. Engenharia do Produto 34

35 Concept / Seed Se a inicialização deve ser apoiada por capitalistas de risco, o modelo financeiro tem que ser atraente e também acreditável. Se é uma nova divisão dentro de uma empresa maior, as previsões falam sobre o retorno do investimento. A Webvan fez tudo isso extremamente bem. Fundada em dezembro de 1996, com uma história convincente e uma fundadora com um histórico, a Webvan levantou US $ 10 milhões de investidores do Vale do Silício. Nos próximos dois anos, rodadas adicionais totalizaram inacreditáveis $ 393 milhões, antes do IPO da empresa (oferta pública inicial). Engenharia do Produto 35

36 Desenvolvimento do Produto No estágio dois, desenvolvimento de produtos, todos param de falar e começam a trabalhar. Engenharia se concentra na construção do produto; projeta o produto, especifica o primeiro lançamento e contrata uma equipe para construir o produto. "desenvolvimento de produto" faz gráficos detalhados de métodos de caminhos críticos, marcos-chave. Com essa informação em mãos... Engenharia calcula datas de entrega e custos de desenvolvimento. Engenharia do Produto 36

37 Desenvolvimento do Produto Enquanto isso, o Marketing refina o tamanho do mercado definido no plano de negócios e começa a segmentar os primeiros clientes. No caso da Webvan, a Engenharia avançou em duas frentes: construindo os armazéns automatizados e projetando o site. Os armazéns automatizados eram uma maravilha tecnológica, muito além do que qualquer cadeia de supermercados existentes tinha. Transportadores e carrosséis automatizados transportavam os itens alimentares, prateleiras de armazém e trabalhadores as embalavam para entrega. Engenharia do Produto 37

38 Desenvolvimento do Produto A Webvan também projetou seu próprio sistema de gestão, gestão de armazéns, gestão de rotas e sistemas de manuseamento de materiais e software para gerenciar todo o processo de pedidos e fluxo de entrega ao cliente. Ao mesmo tempo, o planejamento começou com um programa de marketing e promoções projetado para fortalecer o nome da marca Webvan. O plano era construir a marca Webvan e fidelizar o cliente por meio de programas de relações públicas, campanha publicitária e atividades promocionais. Engenharia do Produto 38

39 Teste Alfa / Beta No estágio três, teste alfa / beta, a engenharia trabalha com um pequeno grupo de usuários externos para garantir que o produto funcione conforme especificado e o testa contra erros. Marketing desenvolve um completo plano de comunicações, fornece à Vendas todo o material de suporte. Vendas assina com os primeiros clientes beta (que se oferecem para pagar pelo privilégio de testar um novo produto), começa a construir o canal de distribuição selecionado e organiza e dimensiona as vendas Engenharia do Produto 39

40 Teste Alfa / Beta Os investidores de risco começam a medir o progresso em número de pedidos. A Webvan começou a testar seu serviço de entrega de produtos em maio de 1999 para aproximadamente pessoas. Ao mesmo tempo, o marketing começou com uma blitz. Investidores privados despejados centenas de milhões de dólares na empresa. Engenharia do Produto 40

41 Lançamento de produto e primeiro cliente O lançamento do produto e o primeiro envio ao cliente é a etapa final deste modelo. Com o produto funcionando (mais ou menos), a empresa entra em gastos. As vendas estão construindo e criando uma organização nacional de vendas, o canal de vendas tem cotas e metas de vendas. O marketing está no auge. A empresa tem um grande evento de imprensa e Marketing lança uma série de programas para criar a demanda do usuário final (feiras, seminários, publicidade, e assim por diante). Engenharia do Produto 41

42 Lançamento de produto e primeiro cliente O conselho começa a medir o desempenho da empresa nas vendas, execução contra seu plano de negócios (que normalmente era escrito um ano ou mais antes, quando o empresário estava à procura de investimentos iniciais). Construir o canal de vendas e apoiar o marketing pode consumir muito dinheiro. A Webvan lançou sua primeira loja virtual regional em junho de 1999 (apenas um mês após ter iniciado o beta teste) e apresentou sua oferta pública 60 dias depois. A empresa arrecadou US $ 400 milhões e teve uma capitalização de mercado de US $ 8,5 bilhões no dia de seu IPO - maior do que as três principais redes de supermercados combinadas. Engenharia do Produto 42

43 What s wrong? A primeira sugestão está em seu nome, este é um modelo de desenvolvimento de produto. Não é um modelo de marketing, não é um modelo de vendas, não um modelo de desenvolvimento de clientes, nem mesmo um modelo de financiamento. Por vezes somente após o primeiro envio aos cliente, as startups descobrem que seus primeiros clientes não são os clientes principais, ou que o produto não entrega um valor necessário, ou que o custo de distribuição é muito alto. Engenharia do Produto 43

44 What s wrong? Nesta fase essas startups estão sobrecarregadas com uma organização de vendas cara e em grande escala, que está ficando frustrada tentando executar uma estratégia de vendas incompatível e uma organização de marketing tentando desesperadamente criar demanda sem um verdadeiro entendimento das necessidades dos clientes. E enquanto Marketing e Vendas se debatem em busca de um mercado sustentável, a empresa está queimando seu bem mais precioso - o dinheiro. Engenharia do Produto 44

45 What s wrong? Na Webvan, a mania das pontocom pode ter intensificado o seu esforço inexorável para o primeiro cliente, mas seu foco único era típico da maioria das startups. Na primeira leva de cliente, a Webvan tinha 400 funcionários. Contratou mais de 500 durante os próximos seis meses. Em maio de 1999, a empresa abriu seu primeiro centro de distribuição de US $ 40 milhões, construído e dimensionado para uma base de supostos clientes, e havia se comprometido com outros 15 centros de distribuição do mesmo tamanho. Por quê? O plano de negócios dizia que essa era a meta - independentemente de os resultados dos clientes serem aceitos. Engenharia do Produto 45

46 What s wrong? Para começar, o diagrama de desenvolvimento de produto ignora completamente a verdade fundamental sobre startups e todos os novos produtos. O maior risco e portanto, a maior causa de falha em startups não está no desenvolvimento do novo produto, mas no desenvolvimento de clientes e mercados. As startups não falham porque não têm um produto, elas falham porque lhes faltam clientes e um modelo financeiro comprovado. Isso por si só deve ser uma boa pista sobre o que há de errado em usar o diagrama de desenvolvimento de produto como o único guia para o que uma startup precisa fazer. Olhe para a modelo de desenvolvimento de produto e pergunte "onde estão os clientes?" Engenharia do Produto 46

47 What s wrong? Os marcos apropriados que medem o progresso de uma startup respondem: Quão bem entendemos quais são os problemas dos clientes? Quanto eles vão pagar para resolver esses problemas? Nossas características do produto resolvem esses problemas? Entendemos o negócio dos nossos clientes? Nós entendemos a hierarquia das necessidades do cliente? Nos encontramos clientes visionários, aqueles que vão comprar nosso produto no primeiro momento? O nosso produto é imprescindível para esses clientes? Nós entendemos o caminho das vendas? Engenharia do Produto 47

48 What s wrong? Nosso plano de vendas é bom o suficiente para vender de forma consistente o produto? Nós entendemos onde precisamos ser rentáveis? As vendas e os planos de negócios são realistas, escalonáveis e realizáveis? O que fazemos se o nosso modelo se mostrar errado? Engenharia do Produto 48

49 What s wrong? A Webvan não tinha marcos que diziam para parar e avaliar os resultados (2.000 pedidos por dia versus previstos) do lançamento de seu produto. Antes que qualquer feedback significativo do cliente estivesse em mãos, e apenas um mês após o lançamento do produto, a Webvan assinou um acordo de um bilhão de dólares (sim, US $ ) com a Bechtel. A empresa se comprometeu com a construção de até 26 centros de distribuição nos próximos três anos. Engenharia do Produto 49

50 What s wrong? Existe uma grande diferença entre um processo que enfatiza a obtenção de respostas para as questões fundamentais listados acima e um processo que usa o modelo de desenvolvimento de produto para manter as vendas e atividades de marketing em sincronia com o primeiro cliente. Portanto, considere o diagrama de desenvolvimento a partir da perspectiva das pessoas de vendas e marketing. Engenharia do Produto 50

51 What s wrong? Seis meses após o lançamento da Webvan em junho de 1999, o volume médio diário de pedidos era de dia. Soa muito bem? Nada mal para uma startup? Infelizmente, o plano de negócios da Webvan tinha previsto pedidos por dia, um número que era necessário para a empresa alcançar rentabilidade. Isso significava que seu centro de distribuição (projetado para processar volumes de produtos equivalentes aproximadamente 18 supermercados) estava operando com menos de 30% da capacidade. Engenharia do Produto 51

52 What s wrong? A Webvan precisava de mais clientes novos e precisava reduzir o número de clientes que solicitavam uma vez e nunca mais usavam o serviço novamente. Esses fatos contradizem as premissas de marketing no plano de negócios original. Como acontece em a maioria das startups, as suposições estavam erradas. No entanto, a Webvan escalou seus gastos (particularmente construção e operação de grandes centros de distribuição) com base em estimativas não verificadas. Engenharia do Produto 52

53 What s wrong? O escalonamento prematuro é a causa imediata da Espiral da Morte. Engenharia do Produto 53

54 What s wrong? Ao invés de perceber que o modelo era irreal a Webvan continuou a investir pesadamente em marketing e promoção (para obter mais clientes e manter os que tinha) e instalações da rede de distribuição (construindo novas em novas partes do país para alcançar mais clientes). Até o final de 2000, a Webvan acumulou um déficit de US $ 612,7 milhões e estava com hemorragia de dinheiro. Sete meses depois, estava falida. Engenharia do Produto 54

55 What s wrong? Uma verdade fundamental sobre startups que é completamente ignorada no modelo de desenvolvimento de produto é que eles não são todos iguais. Um dos insights radicais é que as startups caem em uma das quatro categorias básicas: Trazer um novo produto para um mercado existente; Trazer um novo produto para um novo mercado; Trazer um novo produto para um mercado existente e tentar ressegmentar esse mercado como participante de baixo custo; Trazer um novo produto para um mercado existente e tentar ressegmentar esse mercado como participante de nicho. Engenharia do Produto 55

56 What s wrong? Resumindo o modelo de desenvolvimento de produto leva a erros fundamentais e freqüentemente fatais no primeiro ou segundo ano de vida de uma startup. Podemos resumir esses erros em termos de três expectativas irreais: Que o diagrama de desenvolvimento de produto possa ser usado para orientar atividades que nada tem a ver com o desenvolvimento de produtos, ou seja, encontrar clientes, um mercado e um modelo de negócio; Que o Desenvolvimento do Cliente seguirá o mesmo cronograma do desenvolvimento do produto; Que todos os tipos de startups e todos os novos produtos alcançarão aceitação e implantação na mesma velocidade, começando com a premissa do First Customer Ship. Engenharia do Produto 56

57 What s wrong? Além desses três erros, há mais um. Startups enfrentam enorme pressão de seus investidores para se tornarem rentáveis. Às vezes, para obter financiamento, esses novos empreendimentos tomam por base irrealistas hipóteses financeiras sobre o tamanho do mercado, crescimento ou características do mercado escolhido. Construa e os clientes virão, não é uma estratégia de sucesso. Engenharia do Produto 57

58 So What s the Alternative? O diagrama de desenvolvimento de produto não é apropriado para Startups, o que é? Desde o início de 1990 as atividades de vendas e marketing em Startups adotam a Curva de adoção do ciclo de vida da Tecnologia e a noção de abismos. Engenharia do Produto 58

59 So What s the Alternative? A tecnologia é adotada em fases por grupos distintos: entusiastas da tecnologia, visionários, pragmatistas, conservadores e céticos. Os dois primeiros grupos, os entusiastas da tecnologia e visionários, são o mercado inicial. Os dois grupos seguintes, os pragmatistas e conservadores, são o mercado principal. A forma do mercado global para qualquer produto se aproxima de uma curva de sino. O mercado precoce começa pequeno e cresce exponencialmente no mercado principal. Existe um abismo entre cada um dos diferentes grupos, sendo o maior abismo entre o mercado inicial e o mercado principal. Esses abismos são causados pela diferentes necessidades de produtos e hábitos de compra de cada grupo. Engenharia do Produto 59

60 So What s the Alternative? O maior problema em atravessar o abismo é que poucos dos trabalhos de marketing e lições de venda e sucesso podem ser aproveitadas no mercado principal, no mercado principal os clientes não confiam nos clientes iniciais como referências. Portanto, novas estratégias de marketing e vendas são necessárias para conquistar este grupo muito maior de clientes. Engenharia do Produto 60

61 So What s the Alternative? Não há processo reconhecido com marcos mensuráveis, para encontrar clientes, desenvolver o mercado e validar o modelo de negócio. O modelo de Desenvolvimento do Cliente de uma startup começa com uma premissa simples: aprender e descobrir quem serão os clientes iniciais de uma empresa e em que mercados ela está, processo separado e distinto do desenvolvimento de produtos. Antes que qualquer uma das funções tradicionais de venda e marketing possa acontecer, a empresa tem que provar que um mercado poderia existir, verifique se alguém pagaria dólares reais pelas soluções que a empresa prevê, e depois sair e criar o mercado. Além disso, o modelo baseia-se na ideia de que cada startup tem um conjunto de marcos definíveis que nenhuma quantia de financiamento pode acelerar. Engenharia do Produto 61

62 So What s the Alternative? A bolha da Internet foi o maior experimento científico nessa área. Você não pode criar um mercado ou demanda do cliente onde não há interesse do cliente. A boa notícia é que os marcos do cliente e do mercado podem ser definidos e medidos. A má notícia é que o estabelecimento destes marcos são uma arte. É uma arte incorporada na paixão e visão dos indivíduos que trabalham para tornar sua visão uma realidade. É isso que torna as startups tão empolgantes. Engenharia do Produto 62

63 So What s the Alternative? O irônico da história da Webvan é que outra empresa, a Tesco, também foi uma das pioneiras como a Webvan, tornando-se o maior mercado online do mundo. A Tesco não levantou grande caixa para lançar seu serviço. Eles aprenderam e descobriram o que os clientes queriam, e eles encontraram um modelo financeiro que funcionou. Eles começaram seu serviço de mercearias on-line usando suas lojas de varejo no Reino Unido como plataforma de lançamento. Em 2002, eles criaram uma linha on-line lucrativa, negócio que estava lidando com pedidos por semana e acumulou mais de US $ 559 milhões em vendas. Engenharia do Produto 63

64 So What s the Alternative? A Tesco montou seu negócio de mercearia on-line por uma fração do investimento da Webvan, porque foi capaz de utilizar sua infra-estrutura de mais de 929 lojas. Em junho de 2001 a Tesco entrou no mercado dos Estados Unidos com a compra de 35% dos serviços on-line da Safeway. De forma explícita ou implícita, a Tesco entendeu o processo de modelo de Desenvolvimento de Clientes. Engenharia do Produto 64

65 So What s the Alternative? Engenharia do Produto 65

66 Atividade 4 a) Faça o Modelo canvas da sua empresa; b) Estabeleça algumas hipóteses de modelos de negócio; c) Refine o modelo de negócio participando de uma atividade colaborativa com os colegas. EP_201x_x_Atividade4_nome dos alunos.ppt Engenharia do Produto 66