RELATÓRIO DE ACTIVIDADES

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1 2009 RELATÓRIO DE ACTIVIDADES VALENÇA MONÇÃO MELGAÇO VN CERVEIRAP COURA BARCELOS ESPOSENDE MINHO E LIMA CÁVADO ARCOS CAMINHA VINHAIS PONTE DA BARCA MONTALEGRE BRAGANÇA PONTE DE LIMA CHAVES TERRAS DE BOURO VIANA DO CASTELO VILA VERDE BOTICAS AVE ALTO TRÁS-OS-MONTES AMARES VIEIRA DO MINHO VALPAÇOS P LANHOSO BRAGA CABECEIRAS RIBEIRA DE PENA VILA POUCA DE AGUIAR NORDESTE VIMIOSO MACEDO DE CAVALEIROS MIRANDELA GUIMARÃES P VARZIM FAFE MURÇA VN FAMALICÃO CELORICO MONDIM VIZELA ALFANDEGA DA FÉ VILA DO CONDE FELGUEIRAS MOGADOURO VILA FLOR TROFA SANTO TIRSO VILA REAL ALIJÓ P FERREIRALOUSADA AMARANTE MAIA TÂMEGA SABROSA SM PENAGUIÃO CARRAZEDA DE ANSIÃES MATOSINHOS VALONGO TORRE DE MONCORVO PAREDES M FRIO PORTO PENAFIEL MARCO BAIÃO PESO DA REGUA DOURO SJ PESQUEIRA GONDOMAR ARMAMARTABUAÇO RESENDE FREIXO DE ESPADA À CINTA VILA NOVA DE GAIA LAMEGO VN FOZ CÔA CINFÃES C PAIVA TAROUCA ESPINHO PENEDONO ENTRE DOURO E VOUGA MOIMENTA DA BEIRA FEIRA AROUCA SJ MADEIRA SERNANCELHE O AZEMÉIS VALE DE CAMBRA MIRANDA DO DOURO Uma Agricultura com Norte Direcção Regional de Agricultura e Pescas do Norte Direcção de Serviços de Planeamento e Controlo, 2009

2 2 RELATÓRIO DE ACTIVIDADES 2009 ÍNDICE LISTA DE SIGLAS... 3 INTRODUÇÃO... 5 MISSÃO... 6 VISÃO... 6 ATRIBUIÇÕES... 6 CLIENTES... 7 QUADRO DE AVALIAÇÃO E RESPONSABILIZAÇÃO (QUAR)... 9 RESULTADOS... 9 AUTO-AVALIAÇÃO APRECIAÇÃO QUALITATIVA E QUANTITATIVA AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLO INTERNO MECANISMOS DE PARTICIPAÇÃO E AUSCULTAÇÃO DE CLIENTES MECANISMOS DE PARTICIPAÇÃO E AUSCULTAÇÃO DE COLABORADORES GRAU DE REALIZAÇÃO DO PLANO DE FORMAÇÃO CONCLUSÕES PROSPECTIVAS E ACTUAÇÃO FUTURA RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCEIROS... 30

3 0BLISTA DE SIGLAS 3 LISTA DE SIGLAS SIADAP Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho PRACE - Programa de Reestruturação da Administração Central do Estado QUAR Quadro de Avaliação e Responsabilização DRAPN Direcção Regional de Agricultura e Pescas do Norte BSC Balanced Scorecard NV-CEVD Núcleo de Vitivinicultura Centro de Estudos Vitivinícolas do Douro NATCMA Núcleo de Apoio Técnico ao Coordenador da Medida Agris NDRP Núcleo de Documentação e Relações Públicas DSPC direcção de Serviços de Planeamento e Controlo DPE Divisão de Planeamento Estratégico DC Divisão de Controlo DSAGR Direcção de Serviços de Apoio e Gestão de Recursos DGR Divisão de Gestão de Recursos DivSIC Divisão de Sistemas de Informação e Comunicação NAJ Núcleo de Apoio Jurídico DSIC Direcção de Serviços de inovação e Competitividade DIM Divisão de Inovação e Mercados DAAP-BRAGA Divisão de Avaliação e Acompanhamento de Projectos de Braga DAAP VILA REAL Divisão de Avaliação e Acompanhamento de Projectos de Vila Real DSVAAS Direcção de Serviços de Valorização Ambiental e Apoio à Sustentabilidade DVAB Divisão de valorização Ambiental e Sustentabilidade DOI Divisão de Ordenamento e Infra-Estruturas DADR Divisão de Apoio ao Desenvolvimento Rural DSPA Direcção de Serviços de Agricultura e Pescas DPA Divisão de Produção Agrícola DEQAL Divisão de Experimentação, Qualificação e Apoio Laboratorial DV Divisão de Vitivinicultura DPCF Divisão de Protecção e Controlo Fitossanitário

4 4 RELATÓRIO DE ACTIVIDADES 2009 DRA - Delegação Regional do Ave DRC - Delegação Regional do Cávado DRT - Delegação Regional do Tâmega DREDV - Delegação Regional do Entre Douro e Vouga DRML - Delegação Regional do Minho-Lima DRD - Delegação Regional do Douro DRNT - Delegação Regional do Nordeste Transmontano DRATM - Delegação Regional do Alto Trás-os-Montes IFAP Instituto de Financiamento da Agricultura e Pescas, IP INA Instituto Nacional de Administração

5 1BINTRODUÇÃO 5 INTRODUÇÃO O presente documento constitui o Relatório de Actividades previsto nos Decretos Lei nº 183/96 de 27 de Setembro e 135/99 de 22 de Abril e na Lei n.º 66-B/2007 de 28 de Dezembro que estabelece o Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na Administração Pública (SIADAP). De modo a prosseguir as suas atribuições em consonância com o PRACE (Programa de Reestruturação da Administração Central do Estado) e com as Grandes Opções do Plano (DR, 1ª série-nº de Agosto de 2007), a Direcção Regional de Agricultura e Pescas do Norte definiu como orientação estratégica o alinhamento das actividades das Unidades Orgânicas segundo dois vectores estratégicos: Qualificação e Inovação do serviço A promoção da qualificação dos RH e a utilização das Tecnologias de Informação e Conhecimento, valorizando a imagem da DRAP-N, através da criação de um serviço público de excelência; Excelência na Implementação das Políticas A optimização da execução eficaz das políticas que garantam a qualidade dos serviços e produtos e o desenvolvimento sustentável do sector e do meio rural; Nos primeiros dois anos de existência da Direcção Regional de Agricultura e Pescas do Norte, a implementação da gestão estratégica era uma prioridade. Apesar de ao planeamento estratégico não terem sido alocados recursos humanos significativos em resultado do processo de fusão, a direcção transmitiu orientações precisas no sentido da participação de todas as Unidades Orgânicas no processo de construção da gestão estratégica. Há época, era entendimento que só com um planeamento estratégico sólido seria possível vencer a mudança e a implementação de práticas modernas de administração pública, a médio, longo prazo, iriam ter impacto na organização, canalizando as energias para a avaliação de desempenho. A aprovação da Lei do SIADAP veio dar razão à nossa antecipação e foi motor para que continuássemos a apostar no desenvolvimento da gestão estratégica na nossa organização. Vicissitudes várias, sobretudo relacionadas com as dificuldades de operacionalização do novo Programa de Desenvolvimento Rural, PRODER, alteraram de forma significativa a anterior opção estratégica. Em resultado da elevada pressão para executar o PRODER, a opção pela gestão estratégica foi colocada de parte, privilegiando opções tácticas que conduzissem à apresentação de indicadores mais favoráveis nas diversas medidas que compõem o eixo 1 daquele programa. O Balanced Scorecard que estava em implementação foi abandonado, assim como posta de parte a perspectiva de implementação da CAF nos serviços a curto-médio prazo.

6 6 RELATÓRIO DE ACTIVIDADES 2009 É neste contexto que se apresenta o relatório de actividades de Mais do que a elaboração de um documento que aponte pistas de reflexão para uma melhoria no desempenho organizacional, o objectivo principal deste documento prende-se com o cumprimento da legislação em vigor. A actividade da Direcção Regional de Agricultura e Pescas do Norte assenta numa estrutura formada por 22 unidades flexíveis de entre as quais oito Delegações Regionais e das cinco unidades nucleares de acordo com o organograma funcional/operacional (figura 1) estipulado no Despacho n.º 8500/2007 de 11 de Maio. A partir do exercício individual de cada unidade orgânica, a sua actividade foi quantificada e avaliada qualitativamente, bem como a sua prestação para os resultados globais da DRAPN. MISSÃO Promover o desenvolvimento sustentável das actividades agro-rurais e pescas através da formulação, dinamização, execução e avaliação das políticas dirigidas ao sector. VISÃO Uma Agricultura com norte Ser reconhecido pelos Agricultores em geral e pelas organizações do sector em particular como um serviço de excelência, imprescindível à competitividade e sustentabilidade da Agricultura e Pescas. ATRIBUIÇÕES Constituem atribuições da DRAP-Norte, (Decreto Regulamentar n.º 12/2007, D.R. n.º 41, Série I de ): Executar as medidas de política agrícola, agro-alimentar, de desenvolvimento rural e das pescas e as acções necessárias à recepção, análise, aprovação, acompanhamento e validação dos projectos de investimento apoiados por fundos públicos, bem como promover os trâmites necessários ao pagamento dos correspondentes apoios e apoiar os agricultores e as suas associações e as populações rurais no âmbito das atribuições prosseguidas por este organismo, proporcionando os serviços que lhes permitam cumprir as obrigações regulamentares para com o Ministério da Agricultura, do Desenvolvimento Rural e das Pescas (MADRP); Incentivar acções e projectos de intervenção no espaço rural e de programas ou planos integrados de desenvolvimento rural;

7 5BCLIENTES 7 Apoiar os agricultores e as suas associações e as populações rurais no âmbito das atribuições que prosseguem, proporcionando os serviços que lhes permitam cumprir as obrigações regulamentares para com o MADRP; Fomentar a criação e o desenvolvimento de parcerias estratégicas público-privadas numa óptica de desenvolvimento económico e de sustentabilidade social e ambiental dos territórios. CLIENTES As actividades inerentes às atribuições da Direcção Regional de Agricultura e Pescas do Norte são diversas e resultam da interacção de muitos organismos e entidades colectivas e individuais, o que implica a existência de um leque muito amplo de stakeholders. A cada um destes stakeholders encontra-se associada uma multiplicidade de interesses ou do que se pode considerar valor para os destinatários dos serviços prestados pela DRAPN. A DRAPN desenvolve as suas actividades em articulação com organismos dos Ministérios da Agricultura, do Desenvolvimento Rural e das Pescas (MADRP), onde se incluem as unidades homogéneas a estes serviços, DRAPs, da Economia, e do Ambiente, de acordo com as normas e orientações definidas pelos Serviços Centrais do MADRP. Enquanto entidade responsável pela aplicação de fundos públicos a projectos de investimento, a DRAPN presta serviços directamente aos Empresários Agrícolas, a título colectivo e/ou individual, às Associações e Agrupamentos de Produtores que os representam e às Autarquias que integram a sua área de jurisdição. Tem ainda múltiplas tarefas decorrentes de funções delegadas de organismos centrais do MADRP, nomeadamente IFAP, IVV, GPP, DGADR e de outros Ministérios, designadamente com o MAOT e com a Presidência do Conselho de Ministros através do Instituto Nacional de Estatística. A DRAPN participa em projectos de diversas áreas através da constituição de Parcerias múltiplas com outras organizações públicas e privadas. Às partes interessadas da DRAPN acrescem ainda os seus Fornecedores, os seus Colaboradores e o Cidadão enquanto contribuinte e não exclusivamente como utente dos seus serviços. A médio e longo prazo podem ainda ser apontados como stakeholders, os Potenciais Clientes destes serviços.

8 8 RELATÓRIO DE ACTIVIDADES 2009 Director Regional Adjunto Director Regional Director Regional Adjunto Delegação Regional do Ave Núcleo de Assessoria, Auditoria e Projectos Conselho Regional Delegação Regional do Cávado Núcleo de Vitivinicultura Dir. Serviços de Planeamento e Controlo Dir. Serviços de Apoio e Gestão de Recursos Dir. Serviços de Inovação e Competitividade Dir. Serviços de Val. Ambiental e Sustentabilidade Dir. Serviços de Agricultura e Pescas Delegação Regional do Tâmega Delegação Regional do Entre Douro e Vouga Núcleo de Apoio à Coordenação do AGRIS Divisão de Planeamento Estratégico Divisão de Gestão dos Recursos Divisão de Inovação e Mercados Divisão de Val. Ambiental e Biodiversidade Divisão de Produção Agrícola Delegação Regional do Minho-Lima Núcleo de Documentação e Relações Públicas Divisão de Controlo Divisão de Sistemas de Informação e Comunicação Divisão de Avaliação e Acompanhamento Projectos Vila Real Divisão de Ordenamento e Infra-estruturas Divisão de Experimentação, Qualificação e Apoio Laboratorial Delegação Regional do Douro Núcleo do Recenseamento Agricultura 2009 Núcleo de Apoio Jurídico Divisão de Avaliação e Acompanhamento Projectos Braga Divisão de Apoio ao Desenvolvimento Rural Divisão de Vitivinicultura Delegação Regional do Nordeste Divisão de Protecção e Controlo Fitossanitário Delegação Regional do Alto Trás-os-Montes

9 6BQUADRO DE AVALIAÇÃO E RESPONSABILIZAÇÃO (QUAR) 9 QUADRO DE AVALIAÇÃO E RESPONSABILIZAÇÃO (QUAR) Para a fixação dos seus objectivos operacionais, a DRAPN teve em linha de conta o facto de esta organização se encontrar estruturada em unidades orgânicas com atribuições específicas que, de acordo com as mesmas, definem objectivos que concorrem para o exercício das atribuições e dos objectivos estratégicos da DRAPN. Como objectivos de eficácia a DRAPN privilegiou objectivos associados ao aumento da satisfação dos seus clientes com os serviços prestados. As iniciativas desenvolvidas para assegurar o cumprimento destes objectivos contribuíram para a redução de custos de contexto no cliente através da redução dos tempos de resposta nos serviços prestados, para a melhoria do acesso à informação gerada na organização através da operacionalização do servidor cartográfico e para uma eficaz aplicação das políticas desenvolvidas para o sector. No que diz respeito aos parâmetros de eficiência a DRAPN apostou na desmaterialização de processos e no desenvolvimento de iniciativas que concorreram para a optimização dos seus recursos materiais, humanos e financeiros. Os objectivos associados aos parâmetros de qualidade expressaram a preocupação desta Direcção Regional de Agricultura com a qualidade dos serviços prestados e pelo desenvolvimento de uma política interna baseada na avaliação e monitorização de resultados conducente à promoção do mérito. A estas iniciativas a DRAP-Norte associou uma crescente qualificação do seu quadro de pessoal, de forma dirigida e adequada às necessidades identificadas, conducente à prossecução dos seus objectivos estratégicos. RESULTADOS A operacionalização do PRODER não correu de acordo com o programado, razão pela qual os resultados apresentados encontram-se muito aquém das metas estabelecidas. Este factor foi a principal causa pelo contraste de desempenho entre o ano de 2008 e 2009, uma vez que foi classificado como não cumprido o objectivo relevante de garantir a aplicação do PRODER e PROMAR na Região Norte. Para a determinação da expressão qualitativa da avaliação deste organismo considerou-se a classificação proposta pelo Conselho Coordenador de Avaliação de Serviços (CCAS) publicada em Para o efeito, foram considerados como objectivos mais relevantes aqueles que, somando os pesos por ordem decrescente de contribuição para a avaliação final, perfizeram uma percentagem superior a 50%, resultante do apuramento da totalidade dos objectivos. No quadro seguinte é possível fazer uma leitura resumida dos resultados obtidos pela DRAPN tendo por base a metodologia proposta pelo CCAS.

10 10 RELATÓRIO DE ACTIVIDADES 2009 peso dos parâmetros na avaliação final Eficácia 0,40 peso dos objectivos no respectivo parâmetro peso de cada objectivo na avaliação final Resultado Quant. Qual. O1. 0,20 0, Superado O2. 0,30 0,12-30 Não Cumprido O3. 0,15 0, Superado O4. 0,15 0,06 98 Cumprido O5. 0,20 0, Superado Eficiência 0,30 O6. 0,40 0, Superado O7. 0,30 0, Superado O8. 0,30 0, Superado Qualidade 0,30 O9. 0,30 0, Cumprido 10. 0,20 0,06 ND Não Disp ,20 0, Superado 12. 0,30 0, Superado Avaliação final 1,00 1,00 Objectivos mais relevantes sombreados a verde: 0,60 Ponderação Resultado Resultado ponderado Eficácia 40% 85,8 34,3 Eficiência 30% 136,5 41,0 Qualidade 30% 120,9 36,3 Global 100% 111,5 Avaliação qualitativa Superado De acordo com o Artigo 18.º da Lei n.º 66-B/2007 de 28 de Dezembro e face aos resultados apresentados, o desempenho da Direcção Regional de Agricultura e Pescas do Norte enquadra-se na alínea a) do n.º1, ou seja, Desempenho Satisfatório.

11 8BAUTO-AVALIAÇÃO 11 AUTO-AVALIAÇÃO Face ao estabelecido no seu Plano Anual de Actividades e no seu Quadro de Avaliação e Responsabilização, a DRAPN destaca os seguintes resultados: Garantir a aplicação do PRODER e PROMAR na Região Norte Eficácia na divulgação das medidas do Desenvolvimento Rural; A elevada adesão dos agricultores da Região Norte ao Programa Operacional da Região no anterior Quadro Comunitário de Apoio tem forte relação com o facto de ter sido a DRAP Norte e os organismos que lhe deram origem os coordenadores da Medida. 9% 6% 3% 42% 17% 5% 36% 19% 40% 23% NORTE CENTRO NORTE CENTRO ALENTEJO LISBOA E VALE DO TEJO ALENTEJO LISBOA E VALE DO TEJO ALGARVE ALGARVE. Figura 1 Percentagem no número de projectos AGRIS (esquerda) e ajuda pública (direita) por região. O Nove Regime de Apoio à Reestruturação e Reconversão de Vinhas é outro programa que demonstra o elevado esforço da DRAP Norte na sua divulgação. Só na campanha de 2009, os projectos da Região Norte totalizaram 74% do total. 8% 10% 0% 8% 74% NORTE CENTRO ALENTEJO LISBOA E VALE DO TEJO ALGARVE Figura 2 Repartição do Regime de Apoio à Reestruturação e Reconversão de Vinhas na campanha de 2009.

12 12 RELATÓRIO DE ACTIVIDADES 2009 Apesar de não ter sido possível atingir o tempo de resposta desejável para a conclusão da análise dos projectos do PRODER e PROMAR, durante 2009 a DRAP Norte teve forte empenho na divulgação das medidas, tendo a Região Norte apresentado cerca de 40% do total dos projectos recepcionados % 503 4% % Norte Centro LVT % Alentejo Algarve % Figura 3 Número de candidaturas apresentadas ao PRODER. Responder em tempo útil aos pedidos de apoio no âmbito do PRODER e PROMAR; Aquando da elaboração do QUAR para 2009 foi entendido possível encurtar o prazo médio de resposta das análises do PRODER para o tempo máximo legalmente estipulado. Apesar do esforço, com aumento significativo ao nível da disponibilização dos recursos para o PRODER, com consequentes prejuízos em outras actividades, facto que também justifica a entrega tardia do relatório, não foi possível atingir a meta desejável. Esta situação, em grande parte, é alheia à própria DRAPN, uma vez que foi uma situação sentida em todo o país, na proporção do número de candidaturas, e resultou de problemas de implementação de um novo sistema de informação que não tem dado respostas adequadas. Por outro lado, a necessidade de encerramento do Programa AGRO e da Medida AGRIS criou a necessidade de alocar um número significativo de recursos humanos para essas tarefas. Como é possível verificar na figura seguinte, a DRAP Norte tem implementado um esforço significativo de redução do prazo para análise dos projectos PRODER. Findo o encerramento da generalidade dos projectos do QCA anterior e retirando às Unidades Orgânicas com competências ao nível do PRODER da análise das candidaturas no âmbito do Regime de Apoio à Reestruturação e Reconversão de Vinhas, é previsível que, durante 2010, seja possível atingir os tempos de análise desejáveis.

13 8BAUTO-AVALIAÇÃO Modernização e Capacitação das Empresas Instalação de Jovens Agricultores Trim1 Trim2 Trim3 Trim4 Figura 4 Tempo médio de análise por trimestre dos projectos da 111 e 113. Honrar os compromissos; Grande parte dos serviços prestados pela DRAP Norte resulta de funções delegadas pelos organismos centrais, nomeadamente o GPP, o IFAP e o IVV. A aposta nos Sistemas de Informação Agrária tem grande impacto na qualidade do serviço prestado junto do GPP. No contexto das Direcções Regionais, a DRAP Norte é aquela que apresenta sempre um superavit significativo no número de contabilidades da RICA, suprindo deficiências de outras DRAP. Ao nível do SIMA, as metodologias adoptadas pela DRAP Norte são validadas pelo GPP e assumidas pelas outras DRAP, como no exemplo da recolha das cotações do azeite. A entrega atempada e em qualidade do ECPC e do QPV têm merecido a apreciação do INE, instituto protocolado connosco nessa área. Uma das mais importantes funções delegadas prende-se com o controlo. O ano de 2009 foi marcado por um acréscimo do esforço de controlo, em particular dos controlos de superfícies, solicitado à DRAP Norte, como resultado das exigências de intensificação das taxas de controlo, decorrentes dos elevados níveis de irregularidade verificados, e também da redução da possibilidade de recurso à execução em regime de outsourcing, por parte do IFAP. Apesar deste esforço adicional, a DRAPN soube dar a resposta adequada de acordo com as solicitações e com a sua capacidade decorrente do número de equipas de controlo existentes. Ao todo foram efectuadas no ano de 2009, sob responsabilidade da DVC, perto de acções de controlo, repartidas pelos tipos de controlo que se evidenciam na figura seguinte.

14 14 RELATÓRIO DE ACTIVIDADES % 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Norte Resto do país Figura 5 Comparação entre o número de controlos realizados pela DRAPN em comparação com o número de controlos efectuados nas outras 4 regiões juntas. Redução dos tempos de resposta às solicitações Para as áreas de intervenção contempladas neste objectivo (licenciamento agro-industrial, fraccionamento das explorações agrícolas, imposto municipal sobre transmissões de imóveis IMTI e reserva agrícola nacional) a DRAPN manteve a diminuição dos tempos de resposta que se vinha fazer sentir desde 2008, o que se traduziu em importantes benefícios para os seus clientes. A redução do tempo de resposta às solicitações continuou a ser uma preocupação constante de todas as unidades orgânicas que compõem a DRAPN, salientando-se ainda os prazos de resposta nos serviços relacionados com a inspecção e controlo fitossanitário, nos laboratórios na dependência da DRAPN e na análise de pedidos de pagamento no âmbito do PAN, 10 da Medida 1B e 1 da Medida 1C. Facto significativo prendeu-se com a melhoria da eficiência das equipas de controlo, o que permitiu à DRAPN recuperar algum atraso que se verificava na realização dos controlos, sobretudo de superfícies, que impedia os pagamentos atempados aos beneficiários sob controlo. Acessibilidade à informação No que respeita à acessibilidade à informação produzida interna e externamente à DRAPN, salienta-se o aumento significativo da informação constante no servidor cartográfico. O GeoPortal da DRAPN é composto por dois serviços que fornecem conteúdos distintos conforme o âmbito do acesso: Internet (acesso público) e Intranet (acesso rede DRAPN). Nos dois casos, o utilizador acede a uma página inicial onde pode escolher a área do GeoPortal que pretende consultar. Os endereços destas páginas são acedíveis directamente ou a partir da Intranet (Interno) e Internet (Externo) da DRAPN.

15 8BAUTO-AVALIAÇÃO 15 Os endereços Web do Geoportal são: Interno - Externo - Inédito a nível nacional, foi desenvolvido pela DRAP Norte um Sistemas de Informação ligado à base de dados nacional do PRODER. Este sistema, permite, de forma automática, calcular os principais indicadores de gestão e de acompanhamento do PRODER, fundamentais para acompanhar a performance da análise e, desta forma, dar um decisivo impulso na eficiência dos procedimentos cuja morosidade têm obstaculizado a garantia da aplicação do programa na Região Norte. Igualmente, a produção automática de relatórios de acompanhamento baseados nos indicadores de realização do PRODER é garantia de uma contínua avaliação do programa e permitirá, de forma atempada, eventuais correcções ao Plano Estratégico inicialmente definido. Esta iniciativa desenvolvida integralmente pela DRAPN durante dois mil e nove permitirá um sustentado acompanhamento territorial da evolução dos instrumentos de política. Aprendizagem e inovação Desde o surgimento da DRAP Norte que a aquisição de competências por parte dos colaboradores da organização era condição basilar para o seu desempenho, a nível do aumento da eficácia, da eficiência e da qualidade. Ciente desse facto, o plano de formação foi submetido a financiamento através do Programa Operacional do Potencial Humano. A sua aprovação e imediata execução permitiram que em 2009 fosse integralmente cumprido o Plano de Formação.

16 16 RELATÓRIO DE ACTIVIDADES 2009 APRECIAÇÃO QUALITATIVA E QUANTITATIVA De acordo com a informação expressa no QUAR e nos compromissos assumidos no plano anual de actividades apresenta-se o grau de cumprimento dos objectivos alcançado por esta Direcção Regional de Agricultura. Objectivo 1 Superado Reduzir custos de Contexto no cliente Indicador 1 - Média anual de tempo para emissão de parecer em dias, para cada tipo de parecer/tempo máximo legal estipulado para emissão de parecer, para cada tipo de parecer Duas tipologias de parecer, a RAN e o licenciamento industrial, contribuíram para este indicador, tendo-se utilizado como resultado final a média aritmética simples dos dois resultados. No caso da RAN foram decididos processos. Foram realizadas 48 reuniões da Comissão Regional / Entidade Regional da RAN, tendo-se decidido 28,5 processos por reunião. A determinação do resultado resultou de uma amostra aleatória de 92 processos, retirados ao acaso, decididos em 23 reuniões (48%), sendo 4 por reunião (14%), intercaladas em cada um dos meses, duas em cada mês, excepto no caso de Dezembro em que se considerou apenas uma por na outra se ter decidido um número muito baixo de processos. O prazo de resposta legalmente estabelecido é de 25 dias úteis. Na amostra, o número médio de dias de resposta verificado (recepção, análise administrativa e técnica, agendamento, decisão e comunicação aos requerentes): 21 dias por processo (84%) No caso do licenciamento industrial, os prazos fixados no recente quadro regulamentar do REAI, bastante apertados, exigem das Entidades Coordenadoras um grande esforço. Promover um encurtamento destes prazos, com os recursos humanos disponíveis era um objectivo bastante ambicioso. Duplamente ambicioso se considerar que estávamos a executar procedimentos no âmbito de uma nova legislação, sustentados numa nova metodologia de trabalho desenvolvida numa, também recente, plataforma informática interactiva. Objectivo 2 Não Cumprido Garantir a aplicação do PRODER e PROMAR na Região Norte Indicador 2 - Nº de pedidos de pagamento apresentados/nº de operações aprovadas nos avisos de 2008 Decorrente do elevado atraso verificado entre a conclusão da análise por parte da DRAP Norte e a contratação, realizada pelo IFAP, em finais de 2009 não existiam projectos da Medida Modernização e Capacitação das Empresas em condições dos respectivos proponentes apresentarem o respectivo pedido de pagamento. Pelo facto do incumprimento do indicador não ser da responsabilidade da DRAPN, o mesmo foi retirado, atribuindo-se peso zero.

17 9BAPRECIAÇÃO QUALITATIVA E QUANTITATIVA 17 Indicador 3 - Nº médio de dias para análise das operações¹, excepto Acção Os desvios verificados no tempo de análise de projectos apresentados à Medida Modernização e Capacitação das Empresas foram francamente negativos face à expectativa. No entanto, Consideramos que os atrasos registados na conclusão das análises, sobretudo na sua dimensão, não deverão ser de modo algum imputáveis à DRAPN, dado que a análise SIG sofreu atrasos decorrentes de tarefas que envolveram os serviços centrais GPP e IFAP. Indicador 4 - Nº médio de dias para análise da Acção Os desvios verificados neste indicador têm a mesma origem do referido para o indicador 3. Indicador 5 - Nº médio de dias para análise dos projectos PROMAR dos Eixos 1, 2 e 3 Foram analisados em 2009, 375 projectos sendo que a média de dias entre a recepção dos projectos e a conclusão da análise daqueles projectos foi de 128 dias. No entanto, razões alheias à DRAPN tiveram na origem deste resultado negativo, nomeadamente o atraso na elaboração pela EAT do PROMAR de formulários de análise. A implementação em simultâneo de várias medidas e a elevada concentração de projectos entrados num período curto, face à falta de recursos humanos, foram outros factores que contribuíram decisivamente para este resultado menos conseguido. Indicador 6 - Nº de relatórios de monitorização No âmbito do PROMAR foram realizados 2 relatórios de monitorização. A cooperação estabelecida com a actual Gestora do PRODER permitiu a implementação do sistema de informação que permite a elaboração automática dos relatórios de acompanhamento (Figura 6).

18 18 RELATÓRIO DE ACTIVIDADES 2009 Figura 6 Aplicação de elaboração automática dos relatórios de gestão e acompanhamento do PRODER Actualmente, a aplicação permite a produção automática dos seguintes relatórios de actualização semanal: Direcção; Divisão de Avaliação e Acompanhamento de Projectos de Vila Real; Divisão de Avaliação e Acompanhamento de Projectos de Braga; Delegação Regional do Alto Trás-os-Montes; Delegação Regional do Ave; Delegação Regional do Cávado; Delegação Regional do Douro; Delegação Regional do Entre Douro e Vouga; Delegação Regional do Minho-Lima; Delegação Regional do Nordeste; Delegação Regional do Tâmega, Relatório Geral e Relatório do técnico, onde este tem acesso automático a uma tabela dinâmica que lhe permite facilmente identificar as situações dos projectos da sua lista de tarefas. No entanto, não foi entendido superiormente tratarem-se de relatórios de monitorização, pelo que o resultado final do indicador relativamente ao PRODER é de zero. Indicador 7 - Nº de controlos PRODER executados/nº de controlos da amostra 2009 Em resultado de não ter existido amostra de controlo para 2009, não puderam ser realizados controlos pelo que o indicador foi eliminado, tendo-se lhe atribuído peso zero. Objectivo 3 Superado Aumentar a acessibilidade à informação e serviços Indicador 8 - Nº de dias para conclusão do desenvolvimento da plataforma tecnológica de suporte ao balcão multicanal Por decisão da Direcção, o caderno de encargos elaborado pela equipa de trabalho do projecto SAMA foi anulado. Pelo facto, não foi possível concluir até ao último dia do ano o desenvolvimento da plataforma tecnológica de suporte ao balcão multicanal.

19 9BAPRECIAÇÃO QUALITATIVA E QUANTITATIVA 19 Indicador 9 - Nº de U.O que disponibilizam informação cartográfica e alfanumérica no servidor cartográfico No final de 2009, as Unidades Orgânicas que disponibilizam informação no Geoportal são: Divisão de Planeamento Estratégico, Divisão de Protecção e Controlo Fitossanitário, Divisão de Produção Agrícola, Divisão de Sistemas de Informação e Comunicação, Divisão de Valorização Ambiental e Biodiversidade, Direcção de Serviços de Valorização Ambiental e Sustentabilidade (RAN), Divisão de Apoio ao Desenvolvimento Rural e a Divisão de Vitivinicultura. Indicador 10 - Nº de Bases de Dados Georeferenciadas As bases de dados georreferenciadas e publicadas no portal geográfico da DRAPN (Externo e/ou Interno) são: Estações Meteorológicas da DRAPN e Avisos Agrícolas (Meteorologia); Carta de Solos, Aptidão do Solo, Rede Natura, Zona Vulnerável, Sítios Arqueológicos e RAN (Solos); Gasóleo Agrícola, Recenseamento Agrícola e Cadastro Vitícola (Indicadores) e Distribuição Espacial das Organizações Agrícolas na DRAPN. Objectivo 4 Cumprido Garantir o encerramento do QCA III Indicador 11 - Execução financeira AGRIS e AGRO a 30 de Junho/Subsídio aprovado e registado em SIADRU na mesma data O resultado do indicador ficou muito perto da meta estabelecida, dentro do intervalo de tolerância estabelecido. Como é possível verificar na figura seguinte, o esforço para se concluir os projectos do QCA III foi muito significativo, sobretudo no 1º semestre de No mês de Junho houve mesmo um aumento significativo que fez com que se alcançasse o intervalo de tolerância. 95% 90% 85% AGRO 80% 75% AGRIS-TM AGRIS-EDM 70% Figura 7 Evolução da execução em SIADRU entre Julho de 2008 e Junho de 2009.

20 20 RELATÓRIO DE ACTIVIDADES 2009 Objectivo 5 Superado Assegurar a execução do Recenseamento Agrícola na Região Norte Indicador 12 - N.º de inquéritos realizados até 31 de Dezembro/ n.º de inquéritos programados para 2009 Indicador 13 n.º de inquéritos validados até 31 de Dezembro/ n.º de inquéritos realizados Em resultado do início tardio do Recenseamento da Agrícola, o resultado do indicador 12 ficou um pouco aquém do esperado. No entanto, a pronta validação dos inquéritos à medida que se iam registando no sistema permitiu que o indicador 13 apresentasse um resultado claramente elevado, originando uma superação clara no objectivo face ao peso idêntico dos respectivos indicadores. Objectivo 6 Superado Aumentar a eficiência na execução orçamental Indicador 14 - Despesa de funcionamento do ano n/despesa de funcionamento do ano n-1 Tendo em consideração a comparação dos resultados da Fonte de Financiamento 123 de 2008 e de 2009, houve uma diminuição nas despesas de funcionamennto na ordem dos 21%, pelo que o objectivo foi claramente superado. Objectivo 7 Cumprido Aumentar os níveis de produtividade das equipas de controlo Indicador 15 - Duração média dos controlos do Pedido Único 2009/Duração média dos controlos do Pedido Único 2008 Para este indicador, contribuíram dois factores: Os controlos de superfícies e os controlos animais, ponderados de acordo com a sua duração média. No caso dos controlos de superfície houve uma clara diminuição da sua duração média, o que aumentou significativamente a produtividade das equipas de controlo. Um resultado menos positivo no âmbito dos controlos animais, deveu-se, no essencial, à circunstância de o IFAP ter alterado no ano de 2009 os procedimentos e metodologias de emissão dos relatórios de controlo, tendo como consequência que os mesmos foram, na sua quase totalidade, emitidos com vários erros de informação. Por este motivo, as equipas de controlo foram forçadas a despender muito mais tempo na interpretação e preenchimento desses relatórios, prejudicando necessariamente a respectiva produtividade.

21 9BAPRECIAÇÃO QUALITATIVA E QUANTITATIVA 21 Objectivo 8 Cumprido Reduzir custos de contexto nos processos Indicador 16 - Nº de processos individuais desmaterializados ano n/nº de funcionários De acordo com os relatórios de monitorização efectuados, o objectivo foi cumprido, tendo-se desmaterializado 525 processos individuais, dos 654 processos a desmaterializar, que constituem o universo determinado. Tendo em consideração o elevado volume de documentos a desmaterializar para cada processo individual, devido ao tempo de serviço que a esmagadora maioria dos trabalhadores detém, para o cumprimento deste objectivo foram empregues recursos adicionais aos previstos, quer humanos quer materiais Face à métrica estabelecida o resultado apurado foi de 80%. Indicador 17 - Percentagem de actividades dos SIA suportada por aplicações sobre base de dados residentes no servidor O plano de desenvolvimento das aplicações de suporte aos Sistemas de Informação Agrária decorreu de acordo com o previsto. No entanto, o esforço foi superior ao que estava inicialmente previsto, uma vez que foi desenvolvido pela DRAP Norte, em conjunto com o GPP, um novo sistema de informação de suporte ao SIMA para todo o país. De todas as actividades SIA, apenas a elaboração das VPP, por serem recentes, ainda não estão alicerçadas em aplicações residentes no servidor. Entendendo os SIA em sentido restrito, das 4 actividades (SIMA, RICA, ECPC/QPV e VPP) 3 estão já suportadas por aplicações sobre bases de dados residentes no servidor. Indicador 18 - Volume de formação em e-learning/ Volume de formação total Pelo facto da formação interna ter sido organizada por uma entidade externa no âmbito do POPH, deixou de estar na dependência da DRAP Norte o resultado deste indicador, pelo que o mesmo foi anulado. Objectivo 9 Cumprido Assegurar a liderança por resultados Indicador 19 - Taxa média de cumprimento de objectivos das UO (%) De uma forma geral, todas as unidades orgânicas cumpriram ou superaram os objectivos propostos no seu plano, tal como se reflecte no QUAR da DRAP Norte. Indicador 20 - Nº de dias para conclusão dos planos anuais das Unidades Orgânicas Em resultado da data das eleições legislativas, o orçamento para 2010 foi preparado fora do seu tempo normal, pelo que deixou de ser possível à DRAPN obter resultados com este indicador. Pelo facto, o mesmo foi suprimido, atribuindo-se-lhe um peso de zero.

22 22 RELATÓRIO DE ACTIVIDADES 2009 Indicador 21 - Nº de dias para conclusão dos relatórios anuais das Unidades Orgânicas A grande maioria das Unidades Orgânicas entregou os relatórios anuais dentro dos prazos de cumprimento e/ou superação. A entrega tardia, em alguns casos, alterou de forma significativa a média final do indicador que se situou para além da data de cumprimento. Objectivo 10 Não Cumprido Assegurar a satisfação dos clientes Indicador 22 - Índice de satisfação dos clientes (a medir através de inquérito anual à satisfação dos clientes da DRAPN sobre o atendimento prestado) Apesar de terem sido realizados os inquéritos, a Unidade Orgânica responsável não teve oportunidade para a realização do conveniente tratamento estatístico, pelo que não foi possível avaliar o objectivo. Em todo o caso, foram realizados inquéritos em diversas unidades orgânicas para os seus clientes específicos. A Divisão de Planeamento Estratégico teve uma avaliação francamente positiva por parte do GPP e do INE, organismos clientes desta unidade orgânica. Também foi positivo o resultado dos inquéritos realizados aos serviços de laboratório pela Divisão de Experimentação, Qualificação e Apoio Laboratorial, tal como os inquéritos de satisfação realizados pela Divisão de Inovação e Mercados. Objectivo 11 Superado Avaliar o desempenho da DRAPN com recurso à Auto-avaliação Indicador 23 - Nº de dias para conclusão do processo Inicialmente, a quando da preparação do QUAR para 2009, estava subjacente a este objectivo a realização da CAF. No entanto, em resultado do calendário estabelecido no âmbito do projecto SAMA, foi entendido que o número de dias para conclusão do processo passaria a referenciar a data de envio ao GPP da auto-avaliação exigida no âmbito da lei do SIADAP. O relatório de actividades de 2008, contendo a auto-avaliação, foi remetido para o GPP a 31 de Março de Objectivo 12 Superado Aumentar as competências técnicas Indicador 24 - Média ponderada das horas de formação por área temática e nível dos formandos/nº de horas previsto no plano de actividades Indicador 25 - Média ponderada do nº de formandos por área temática e nível/nº de formandos previsto no plano de actividades Ambos os indicadores foram valorados a 100% pelo facto de, usando como referencial o POPH, toda a formação prevista ter sido realizada.

23 10BAVALIAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLO INTERNO 23 AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLO INTERNO Face à ausência de um sistema integrado de gestão que possibilitasse gerir a complexidade funcional das DRAP e considerando os programas informáticos identificados na DRAPN, adoptou-se o Sistema SIGF- Sistema Integrado de gestão Financeira como instrumento de gestão analítica, sendo o sistema obrigatório SIC Sistema de Informação contabilística o instrumento de prestação de contas e controlo orçamental. O sistema SIGF é alimentado através de outros sistemas de controlo analítico de informação, centrando toda a informação: SIC; SIGF; Gestão de viaturas e custos associados; Gestão de despesas de estrutura e Gestão de aprovisionamento e armazém. Relativamente à gestão global e individual de resultados a DRAPN e as unidades orgânicas que a compõem monitorizaram o grau de cumprimento dos objectivos definidos global e individualmente através de relatórios intercalares e dispõem das respectivas fontes de verificação conforme explicitadas no plano anual de actividades e no QUAR. As dificuldades sentidas na determinação dos indicadores relacionam-se com o acesso a informação externa, que pela reduzida interoperabilidade entre organismos do MADRP e de outros ministérios, se torna difícil de obter. Face à dificuldade de criar um sistema de controlo interno credível, acessível e transparente, era objectivo da DRAPN desenvolver uma operação no âmbito do Sistema de Apoios à Modernização Administrativa de forma a facilitar a qualidade, a acessibilidade ao exterior e a própria gestão da informação resultante dos serviços prestados pela organização. Era objectivo da DRAP Norte o reconhecimento ao primeiro nível de excelência da EFQM (European Foundation for Quality Management) que, para além do reconhecimento por uma entidade independente, constituiria um incentivo à manutenção e à melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade. A implementação de um sistema de monitorização dos indicadores de desempenho baseados no Balanced Scorecard, seria uma garantia para a obtenção dos níveis de excelência seguintes. A Figura 8 ilustra a arquitectura desejada com a implementação do projecto.

24 24 RELATÓRIO DE ACTIVIDADES 2009 Figura 8 Arquitectura do projecto de modernização administrativa aprovado. Por decisão da direcção, foi contratado um consultor de modo ao projecto se articular com a rede Após a reformulação do projecto a ser realizada pela análise de consultor externo, espera-se que seja retomado novamente o sentido do projecto com vista à implementação na organização de um sistema de controlo interno que dê resposta às necessidades das três dimensões do Sistema de Avaliação de Desempenho da Administração Pública. MECANISMOS DE PARTICIPAÇÃO E AUSCULTAÇÃO DE CLIENTES Para auscultar e conhecer as percepções dos seus clientes, algumas unidades orgânicas recorreram à utilização de questionários para avaliação do grau de satisfação dos seus clientes. A Divisão de Planeamento Estratégico no âmbito dos serviços prestados junto do GPP e do INE realizou inquéritos para avaliar os níveis de satisfação desses organismos. Também a Divisão de Inovação e Mercados e a Divisão de Experimentação, Qualificação e Apoio Laboratorial desenvolveram inquéritos dirigidos aos seus clientes. Todos os anos é realizado inquérito dirigido aos restantes serviços que têm contacto directo com os agricultores e suas associações. Neste ano, apesar de realizado, não foi possível apurar os resultados por falta de recursos humanos para o tratamento estatístico.

25 12BMECANISMOS DE PARTICIPAÇÃO E AUSCULTAÇÃO DE COLABORADORES 25 A participação dos clientes processa-se, designadamente, no âmbito dos serviços prestados pela DRAPN através da utilização de canais de comunicação abertos ao exterior, como é o caso das caixas de reclamações ou de sugestões, recorrendo a espaços próprios para o efeito na sua página electrónica as quais são posteriormente encaminhadas e respondidas pelas unidades orgânicas competentes. Relativamente aos clientes externos, Institucionais, o feedback é efectuado através do resultado de auditorias, de controlos de qualidade e de cumprimento dos prazos para a realização das várias actividades. MECANISMOS DE PARTICIPAÇÃO E AUSCULTAÇÃO DE COLABORADORES Durante o mês de Junho de 2009 foi realizado o inquérito ao índice de satisfação dos colaboradores, cuja metodologia utilizada e resultados se apresentam em anexo ao presente relatório. Uma primeira nota relativamente aos resultados do inquérito prende-se com o reduzido número de respondentes, mesmo com todas as garantias de anonimato. Este indicador deve levar-nos a reflectir porque razão a generalidade dos colaboradores da organização se autoexcluem de emitir opinião, sabendo que essa opinião poderá proporcionar uma melhoria da organização com certeza desejada por todos. Mais surpreendente é o facto de esse alheamento ser transversal a toda a organização, incluindo os dirigentes intermédios cujo exemplo teria sido importante. Apesar do número reduzido de respostas poder enviesar os resultados, sobretudo quando analisado em detalhe, ao nível da Unidade Orgânica, julgamos pertinente a apresentação de resultados para que um colaborador que eventualmente não se reveja nos dados da sua carreira/cargo e/ou unidade orgânica se sinta motivado para responder em futuras organizações do inquérito. Por outro lado, seria injusto não valorizar as respostas daqueles que sentiram a importância de transmitir a sua opinião. Exceptuando os trabalhadores da Divisão de Planeamento Estratégico com 72% de respondentes e da Direcção de Serviços de Inovação e Competitividade, com 2 respondentes em 3 possíveis, todas as Unidades Orgânicas tiveram percentagem de respostas inferiores a 50%, incluindo as restantes Unidades Orgânicas da Direcção de Serviços de Planeamento e Controlo em que não existiu qualquer respondente. Ressalve-se ainda a Delegação Regional do Cávado que, com 44% de respondentes, foi a Unidade Orgânica em que mais trabalhadores responderam: catorze. Em relação aos dirigentes intermédios, apenas os Delegados Regionais atingiram metade de respondentes (4 em 8). Dos 14 Chefes de Divisão responderam apenas 4 (29%) e nos Directores de Serviços apenas respondeu 1 em 5 (20%).

26 26 RELATÓRIO DE ACTIVIDADES 2009 Em relação aos resultados gerais, pode-se afirmar que os trabalhadores têm uma satisfação ligeiramente positiva do organismo (média geral igual a 3,18). No entanto, existem diferenças significativas entre carreiras/cargos e entre serviços. À excepção da Direcção de Serviços de Planeamento e Controlo (que reflecte exclusivamente as respostas da Divisão de Planeamento Estratégico), as respondentes do sexo feminino apresentam médias de satisfação superiores aos do sexo masculino, que poderá estar mais associado ao perfil de competências diferenciado do que propriamente ao género. De uma maneira geral, quanto maiores são as habilitações necessárias para o desempenho da actividade menores são os índices de satisfação: Por ordem crescente de satisfação aparecem os técnicos superiores, os assistentes técnicos e os assistentes operacionais. Quanto aos dirigentes intermédios, existe um grande contraste entre o índice de satisfação dos Delegados Regionais e dos Chefes de Divisão, facto que deverá levar à reflexão sobre as razões porque estes dois grupos encaram de maneira muito distinta a prestação da organização. Analisando a média de respostas por grupo de questões, verifica-se um valor comparativamente elevado nos níveis de motivação, o que é um aspecto positivo de extrema importância para o desempenho da organização já que, porventura, é mais fácil e de visibilidade mais rápida a adopção de iniciativas que corrijam questões menos favoráveis nos outros grupos do que inverter índices de motivação reduzidos. O capital humano é o principal motor do desempenho de qualquer organização. Quer a agregação se realize por carreira/cargo quer por serviço existe um maior índice de satisfação do estilo de liderança do dirigente intermédio do que da direcção superior, o que deverá reflectir sobre a organização hierárquica e sobre a forma como as orientações estratégicas da Direcção são difundidas pela organização. Excepção feita para os Núcleos em dependência directa da Direcção que, apesar de um índice de satisfação geral comparativamente reduzido, apresentam uma maior satisfação pelo estilo de liderança de direcção superior. Paradoxalmente, o que motiva os trabalhadores da organização não é o desenvolvimento da carreira, já que este grupo de questões apresenta o valor mais baixo. Esta menor satisfação dos trabalhadores com o desenvolvimento da carreira deverá levar a reflectir sobre a forma como o SIADAP, nas suas três dimensões, está a ser implementado na organização.

27 13BGRAU DE REALIZAÇÃO DO PLANO DE FORMAÇÃO 27 Figura 9 Índices de satisfação por sexo e por carreira/cargo. GRAU DE REALIZAÇÃO DO PLANO DE FORMAÇÃO A aprovação de candidatura ao POPH da DRAP Norte, permitiu a concretização na sua globalidade do plano de formação previamente aprovado Horas Nível 3 Nível Gestão e Administração Informática na Óptica do Utilizador Figura 10 Volume de formação por nível de instrução dos formandos e grupo de acção.

28 28 RELATÓRIO DE ACTIVIDADES Gestão e Administração Informática na Óptica do Utilizador Nível 3 Nível 4 Figura 11 Número de formandos por nível de instrução dos formandos e grupo de acção. CONCLUSÕES PROSPECTIVAS E ACTUAÇÃO FUTURA O desaparecimento contínuo de postos de trabalho, sem o correspondente rejuvenescimento do quadro de pessoal, mais fortemente sentido em zonas de interior, tem criado dificuldades ao desempenho da organização. Na sequência do PRACE foram delegadas por parte dos organismos centrais do MADRP novas atribuições ao organismo, cujos parcos recursos materiais, sobretudo de viaturas, e humanos, sobretudo de técnicos especializados, têm vindo a dar resposta às solicitações com alguma dificuldade. É neste cenário de dificuldade, agravada pela actual crise económica mundial, que a DRAP Norte tem de encontrar soluções para desenvolver a sua estratégia. A situação actual poderá ser olhada como uma oportunidade para se reflectir internamente na estratégia a adoptar face aos parcos recursos existentes e aproveitar os conceitos da moderna gestão pública para melhorar a eficiência da organização face aos crescentes desafios. Tal como referido no Relatório de 2008, o desenvolvimento tecnológico, a colaboração intra e inter-organizacional, a partilha de informação e a cultura da excelência deveriam continuar a ser vectores a valorizar para a nossa visão ambiciosa de construirmos Uma Agricultura Com Norte.

29 15BRECURSOS HUMANOS 29 RECURSOS HUMANOS Afectação de Unidades Equivalentes de Recursos Humanos por Unidade Orgânica OUTRO PESSOAL 06-INFORMÁTICO 05-ASSISTENTE OPERACIONAL 04-COORDENADOR TÉCNICO 04-ASSISTENTE TÉCNICO 03-TECNICO SUPERIOR 02-DIRIGENTE INTERMÉDIO 01-DIRIGENTE SUPERIOR

30 30 RELATÓRIO DE ACTIVIDADES 2009 RECURSOS FINANCEIROS Execução Orçamental do Exercício de 2009 Orçamento de Funcionamento da DRAPN (P000/M000) Rubrica Descrição FF_111 FF_ Despesas com Pessoal Remunerações Certas Permanentes Abonos variáveis e eventuais Segurança Social Aquisição de bens e serviços Aquisição de bens Aquisição de Serviços Transferências correntes Outras despesas correntes Aquisição de bens de capital Total: Programa Projectos Co-financiados Descrição Comparticipação Nacional Componente Comunitária FF_131 FF_221 FF_252 FF_280 P000/M000 Não Atribuído P022/M001 Agr. Desenvi.to Rural/D. A. R. e ambiental P026/M001 Agr. Desenvi.to Rural/Assist. Técnica P030/M001 Feder - Cooperação Transfronteiriça Total: