DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEIDE DIREITO AUTORAL

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU A RESISTÊNCIA ÁS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES Rafaella Gomes Rocha Rio de Janeiro 2017 ORIENTADOR: Prof. Vinicius Calegari DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEIDE DIREITO AUTORAL

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU A RESISTÊNCIA ÁS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial. Por: Rafaella Gomes Rocha Rio de Janeiro

3 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus e aqueles que disponibilizaram uma parte do seu tempo para me orientar e motivar. 3

4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus pais por toda base acadêmica que sempre se esforçaram para me proporcionar e ao meu companheiro pelo apoio. 4

5 RESUMO A necessidade de adaptação das organizações às mudanças no contexto em que estão inseridas tem sido tema de grande interesse dos gestores contemporâneos. Essa adaptação impõe ao gestor a necessidade de conhecimento e a busca do entendimento dos aspectos que influenciam diretamente a organização como o ambiente, as resistências existentes, os processos de comunicação e os fatores culturais inseridos nesse processo. Este trabalho teve como objetivos identificar as teorias que abordam o tema mudança organizacional, identificar as possibilidades de planejamento e gerenciamento das mudanças organizacionais, descrever a natureza do fenômeno, os aspectos envolvidos na sua gestão e seu planejamento, além de apresentar a questão da resistência as mudanças e a influência da cultural organizacional no processo de mudança. O objetivo não é resolver as questões do empresariado, mas apresentar um conteúdo significativo e informativo que visa conduzir a um pensamento mais evolutivo a respeito da importância de um bom plano de ação para a transição das mudanças. Palavras-chave: Mudança organizacional, resistência e cultura organizacional. 5

6 METODOLOGIA A base da metodologia deste trabalho será fundamentada em levantamentos bibliográficos e assuntos publicados em livros, revistas e sites. A metodologia escolhida para o estudo foi baseada em temas que agregam na melhoria das organizações em relação a sua cultura e a gestão de mudanças. 6

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I Mudanças organizacionais - aspectos gerais 10 CAPÍTULO II Resistência ás mudanças 19 CAPÍTULO III A importância da Cultura Organizacional 28 CONCLUSÃO 38 BIBLIOGRAFIA 40 ÍNDICE 43 7

8 INTRODUÇÃO Quando se fala em mudanças, o que mais causa ansiedade e, por conseguinte, resistência, é a falta de explicações e definições para onde se irá mudar. Não existe uma forma única de administrar o processo de mudança e as resistências decorrentes da mesma. É fundamental, sim, estabelecer, com a melhor exatidão possível, aonde se quer chegar, como vai chegar e o que cada um ganha e perde nesse processo. É preciso entender que as organizações devem ser organismos vivos, com culturas e valores compatíveis a sua missão, centradas no desenvolvimento das competências de seus colaboradores, indicando claramente o quanto estes são importantes para o sucesso da empresa. Mudanças e transições, quando mal conduzidas, acabam levando muito mais tempo e envolvendo mais gastos do que qualquer um poderia prever, além de desgastes desnecessários nas pessoas envolvidas. As pessoas vão lidar melhor com a transição se entenderem isto claramente. Grandes líderes de mudança, sejam eles empresários, executivos, políticos ou outros quaisquer, terão em comum a qualidade de conseguir motivar e encorajar pessoas e organizações a desvencilhar-se do velho e aceitar novos desafios. Desde quando é criada, uma organização passa por mudanças que servem para ajustar o bom funcionamento do sistema. Estas transformações podem ser tanto no aprimoramento dos equipamentos e máquinas, adoção de novas tecnologias ou no comportamento dos colaboradores. Essa constante adaptação das organizações contemporâneas é um processo natural e fundamental para que os ajustes possam ser feitos e sempre haja o alcance das metas. Segundo Meston, Francis (2001), mudança é movimento. Movimento ocorre sempre de algum lugar para outro lugar. É preciso entender o 8

9 contexto atual das empresas (de algum lugar) e do salto de competitividade que precisa ser dado (outro lugar) que é a essência da mudança. É preciso dominar o processo de difusão e contágio dessa visão pela organização, os passos e cuidados para sua efetiva implementação e seus impactos. No Capítulo 1, a pesquisa abrangeu uma visão global dos aspectos gerais sobre o tema, possibilitando uma visão abrangente das incertezas e preocupações dos executivos e principais patrocinadores com relação à estratégia perfeita para implementação de mudanças contínuas, levando em consideração o aspectos gerais sobre o tema, visando a sobrevivência da organização no panorama mercadológico atual. Os fatores em relação ao gerenciamento das resistências as mudanças, são comentadas no capítulo 2, assim como as diferentes formas de resistência e como lidar com elas. No capítulo 3, será comentado sobre como a cultura organizacional influencia no processo de mudança, onde se percebe que culturas e segmentos estruturais enraizados por ausência de uma gestão coerente, influenciam diretamente na resistência a mudança. 9

10 CAPÍTULO I MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS - ASPECTOS GERAIS. Em geral, mudança organizacional é o ato de se adequar às exigências do mercado causadas pelas influências do ambiente externo ou do ambiente interno. Pode ser uma mudança planejada ou não, e vai buscar sempre a satisfação do cliente, a superioridade competitiva e a geração de lucros e perduração da empresa ao longo do tempo. Chiavenato (1996) relata que os fatores geradores de uma mudança organizacional podem ser internos ou externos. Entre os fatores externos estão as condições tecnológicas, econômicas, políticas, sociais, culturais e legais. Entre os fatores internos destacam-se novos objetivos organizacionais, novas políticas gerenciais, diferentes tecnologias, aquisição de novos equipamentos e sistemas, novos produtos, normas ou serviços e insatisfações dos servidores. As forças externas e internas provocadoras de mudanças se inter-relacionam, não ocorrendo isolada ou individualmente. Assim, as empresas devem administrar as mudanças de forma positiva e proativa. A mudança deve ser encarada como um processo permanente, contínuo, uma necessidade de atualização que gera atualização. A reprodução de modelos passados representa a contradição de uma cultura a ser sustentada pela inovação e, portanto, voltada para o futuro. (VIEIRA, 2003) O fundamental para mudar com sucesso é envolver todos os colaboradores nas decisões, no planejamento e na implementação da mudança. O processo de mudança com participação, não depende apenas da boa vontade das pessoas, chefes e subordinados. Seu sucesso depende da maneira como é conduzido, o que exige competências específicas: técnicas de análise e resolução de problemas, de trabalho em equipe, de modelagem de sistemas, de mudança de atitudes e comportamentos, de gerenciamento da cultura organizacional. Estas competências definem o perfil profissional dos agentes de mudança. 10

11 As mudanças organizacionais envolvem reestruturação do processo de negócio, terceirização, gestão da qualidade total, reengenharia, produção enxuta, Just-in-time, redução do tempo de ciclo, foco no cliente, envolvimento dos colaboradores, equipes autogerenciadas e estruturas organizacionais inovadoras. A mudança é o principal desafio que toda sociedade, grupo humano e especialmente as empresas têm que enfrentar constantemente (QUINTELLA, 1998, p.19) O autor qualifica o ambiente mercadológico e social como um sensor mobilizador de estratégias, projetos e operações comerciais que rege o cotidiano da sobrevivência organizacional e pessoal. Atualmente a visão de uma plataforma de processos sólidos desapareceu e deu lugar a um processo de projeções constantes, adequadas às configurações de um mercado diversificado. Mudanças são planejadas e implementadas a partir do momento em que as organizações percebem que as estratégias, até então aplicadas, não irão levá-las ao sucesso. Também buscam mudanças àquelas organizações que percebem a importância de se manter à frente da competição do mercado, trazendo obsolescência precoce para seus próprios produtos e serviços, antes que a concorrência o faça. Sobrevivência, competição e excelência no mercado são fatores determinantes na decisão de mudanças. São esses fatores que geram a energia para mudança e fornecem o senso de direção. Assim, a análise do ambiente de competição, considerando concorrentes diretos e similar é, quase sempre, a melhor maneira de se justificar comercialmente a mudança. Em seguida, é necessário identificar seus pontos fracos e os perigos para o seu contínuo sucesso e sobrevivência. (QUINTELLA, 1998, p. 55). 11

12 Para motivar a mudança, é importante desenvolver uma mentalidade de começar, tornando mais fácil criar novos designs e sistemas para uma organização, considerando as principais mudanças em tecnologia e novos locais físicos, como uma grande oportunidade para redesenhá-la e se mover em direção a performances cada vez mais altas. A reengenharia é uma das ferramentas gerenciais favoritas para implementar a mudança. Este modelo de estratégia refere-se ao redesenho dos processos centrais da organização, começando, basicamente, do zero, de uma folha de papel em branco. Ela implica ignorar o modo como as coisas têm sido tradicionalmente feitas e a reformulação completa de tudo o que a organização faz do desenvolvimento do produto até o atendimento ao cliente. As enormes mudanças que normalmente a acompanham encontrarão resistência. Isto é real. É ingênuo supor que mudanças dessa magnitude possam ser introduzidas sem problemas. Dada essa realidade, as habilidades da administração de superar essa resistência tendem a ser testadas. Com base em uma avaliação dos sucessos e dos fracassos da reengenharia, dois fatores parecem ser importantes para se obter aceitação para as mudanças. Em primeiro lugar, a participação é crucial. Quando os gerentes e funcionários que serão afetados forem envolvidos no esforço de reengenharia, eles poderão criticar de dentro, em lugar de resistir do lado de fora. Em segundo lugar, é necessário recorrer à formação de equipes para se conseguir que as pessoas trabalhem juntas na implementação das mudanças. (ROBBINS, 2003, p. 472) Compreender o processo de implementação de estratégias de mudanças, implica diretamente em provocarmos mudanças internas na organização. Essas pesquisas levam ainda, a uma reflexão de como analisar e gerenciar processos de mudança nas organizações. Ao definir uma estratégia adequada, automaticamente a organização muda de rumo e, conseqüentemente, o desempenho e os resultados serão diferentes. Contudo, esses processos não ocorrem de forma tão linear e previsível como imaginávamos, e os resultados podem ser confusos, conflitantes e aquém das expectativas. 12

13 Definições teóricas sobre mudança organizacional. DEFINIÇÃO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL REFERÊNCIA Qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes organizacionais (pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura) ou nas relações entre a organização e seu ambiente, Lima & Bressan que possa ter consequências relevantes, de natureza positiva ou negativa, para a (2003) eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade organizacional; Toda alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrente de fatores internos e/ou externos à mesma que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações Bruno-Faria (2000) entre as pessoas no trabalho; Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da Wood Jr (2000) organização; São atividades intencionais, proativas e direcionadas para a obtenção as metas organizacionais; Resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e cultura); Robbins (1999) Nadler, Shaw, Walton e cols. (1995) É um acontecimento temporal estritamente relacionado a uma lógica, ou ponto de vista individual, que possibilita às pessoas pensarem e falarem sobre a mudança que Ford e Ford (1995) percebem; Sequência de eventos que se desdobram durante a existência da entidade organizacional Van de Vem & Poole e que relatam um tipo específico de mudança. (1995) Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cientificamente embasadas objetivando mudança planejada do ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o desenvolvimento individual e o desempenho organizacional; Porras e Robertson (1992) Abstração de segunda ordem, ou seja, trata-se do registro de impressões sobre a relação entre variáveis dinâmicas; Woodman (1989) Alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio e a supervisão da administração superior, e atinja integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico; Araújo (1982) É uma resposta às crises, considerando como principais elementos da mudança organizacional, a tecnologia, o comportamento social e as instituições e estruturas; Basil e Cook (1974) Fonte: Adaptado de BRESSAN (2004). 13

14 1.1. Objetivos da mudança organizacional. Deve-se buscar de forma clara e transparente a definição de objetivos de mudança, seja em que nível for, deve ser buscada de forma a mais clara e transparente possível, seja na sua motivação seja em termos do que se espera em termos de mudança para as pessoas e de resultados do processo. Além disso, os objetivos devem ser definidos através de metas claras. Quanto mais longo o período de mudanças, mais se deve ter clareza quanto à natural diminuição do compromisso inicial dos envolvidos. Como em projetos, os objetivos devem ser viáveis, considerando tanto os recursos disponíveis (tempo, finanças, capacidades e conhecimentos necessários) quanto a motivação e resistências envolvidas no processo. Iniciar um processo coordenado de mudanças pode, muitas vezes, obrigar a se adotar a máxima do "um passo de cada vez". Há algumas décadas, as organizações mecanísticas exigiam um comportamento burocrático, repetitivo e reprodutivo das pessoas. O foco se concentrava na eficiência: Fazer as coisas exatamente de acordo com as regras, métodos e procedimentos da organização. As pessoas não podiam pensar, mas apenas executar e seguir ordens dadas. Agora, as organizações orgânicas estão impondo um novo e diferente padrão de comportamento das pessoas: Um comportamento criativo e inovador. Já não basta a eficiência. Nem a repetição continuada na execução das tarefas. Se o mundo mudou, as empresas também estão mudando... (CHIAVENATO,2004,p.363 e364) Dar saltos muito grandes, ou de modo simultâneo e generalizado na organização, geram perturbações na mesma proporção, além de demandar grandes doses de certezas, identidade, experiência e capacidade de gestão Tipos de mudança organizacional. A emergência da sociedade do conhecimento motivou transformações nas relações entre as empresas, otimizando os processos de terceirização e 14

15 reestruturações do tipo takeover (aquisição de uma empresa estrangeira), joint-venture (empresas conjuntas internacionais), fusões e aquisições, dentre outras. As organizações, para se manterem competitivas, encontram-se, portanto, sujeitas a mudanças cada vez mais desafiadoras. Vergara (2000) aponta três dimensões de mudanças pelas quais as organizações vêm passando nos últimos anos: a) tecnológica: diz respeito às alterações no fluxo e tratamento das informações, principalmente em função do acesso e velocidade delas, desfocando o controle sobre pessoas e tempo para focar em resultados; b) humana: refere-se ao novo pacto estabelecido entre capital e trabalho ou acionista e empregado, em que, ao primeiro cabe oferecer oportunidades de desenvolvimento e participação aos seus empregados e a esse último a responsabilidade com a sua própria performance, de forma a agregar resultados para a empresa; c) organizacional: significa a substituição da estrutura hierárquica pela estrutura horizontalizada e trabalho em rede inter e intra-organizacões. Inclui-se, aqui, a ampliação de equipes multifuncionais e a proposta de busca de compartilhamento de poder. Em todas as três dimensões de análise mostra o novo paradigma da questão da mudança organizacional: as relações entre as pessoas envolvidas e os objetivos a serem alcançados. A análise que antes era feita no âmbito do campo da objetividade, incorpora o espaço da subjetividade, realçando a importância das relações entre as pessoas no processo de mudança (DAVEL; VERGARA, 2001). A seguir é representada a síntese dos trabalhos de ROBBINS et al (2010), NADLER et al (1995) e PETTIGREW (1987) que descrevem um conjunto de fatores internos e externos à organização e que podem atuar como causadores ou triggers dos diferentes tipos de mudança organizacional. 15

16 Causadores de mudança organizacional. Autor(es) Causadores / triggers ROBBINS (2010) Natureza da força de trabalho Tecnologia Choques econômicos Concorrência Tendências sociais Política Mundial NADLER e COLS Descontinuidade na estrutura organizacional (1995) Inovação tecnológica Crises e tendências macroeconômicas Mudanças legais e regulamentação Forças do mercado e competição Crescimento organizacional PETTIGREW Recessão econômica Mudanças no ambiente de negócio (1987) Fonte: Adaptado de BRESSAN (2004) Ao observar o quadro a cima, os causadores ou triggers de mudança organizacional possuem, de modo geral, duas fontes específicas: o ambiente externo e as necessidades da própria organização. Por aspectos baseados no ambiente externo entende-se: política internacional, crises e tendências macroeconômicas, mudanças legais e regulamentação, recessão econômica, competição e inovação tecnológica; e pelos aspectos ligados à própria organização entende-se: desempenho, características pessoais dos gerentes, natureza da força de trabalho, crescimento organizacional e descontinuidade na estrutura organizacional (BRESSAN, 2004). ACUÑA e FERNÁNDEZ (1995) ressaltam que os diferentes tipos de mudança organizacional irão precisar de diferentes tipos de liderança. As mudanças incrementais, de um modo geral, podem ser realizadas no contexto da estrutura e dos processos de gestão existentes na organização, sendo necessário, em alguns casos, combiná-las com estruturas temporárias de transição. Já quando as mudanças são de caráter estratégico, elas não podem apoiar-se nas estruturas e processos existentes, pois os mesmos são objetos de mudança. A liderança é fator crucial na administração da mudança, sendo ela dotada de carisma, permitindo-lhe desenvolver e comunicar um 16

17 sentido de futuro para a organização, motivar o pessoal, criar condições para uma liderança eficaz na equipe gerencial que a assessora e, por fim, institucionalizar a mudança na cúpula em toda a organização (NADLER e TUSHMAN, 1990). LIMA e BRESSAN (2003) apresentam várias classificações, mas destacam que a tipologia de mudança organizacional amplamente divulgada refere-se à mudança transformacional versus mudança incremental. A seguir, são apresentadas algumas tipologias de mudanças. Alguns tipos de mudança organizacional. Tipo de mudança Referência Contínua - Mudança constante, cumulativa e Episódica - Mudança pouco frequente, evolutiva. Podem ser pequenos avanços que descontínua e intencional, que ocorre WEICK e ocorrem cotidianamente em toda organização, durante períodos de divergência, cujo acúmulo pode propiciar uma mudança quando as empresas saem de sua QUINN (1999) significativa na organização. condição de equilíbrio. Descontínua - Mudança do padrão Incremental / Contínua - Continuidade do existente, que ocorre em períodos de padrão existente. Pode ter dimensões desequilíbrio e envolve uma ou várias NADLER et al d diferentes, mas é realizada dentro do contexto reestruturações de características a (1994) atual da empresa. empresa. Incremental / Organizacional - Aumento da Transformacional / Institucional - eficiência e do uso dos recursos, mudança na Questionamento e mudança da missão, SILVA (1999) arquitetura da empresa. natureza e objetivo da organização. Primeira ordem - É uma mudança linear e Segunda ordem - É uma mudança PORRAS e contínua, que envolve alterações nas multidimensional, multinível, radical e ROBERTSON características dos sistemas, sem causar quebras descontínua, que envolve quebra de (1992) em aspectos-chave para a organização. paradigmas organizacionais. Intencional - Quando um agente de mudança Não intencional - Não é gerada estabelece condições e circunstâncias diferentes deliberadamente ou conscientemente. das atuais e então busca realizá-las por meio de Manifestam-se como efeitos colaterais, FORD e FORD um conjunto de ações e intervenções, com ou acidentes, efeitos secundários o u (1995) sem a colaboração de outras pessoas. consequências inesperadas da ação. Micromudança - Focalizada dentro da Macromudança - Visa à organização MINTZBERG, organização. Exemplo: redefinição de cargos em inteira, incluindo suas relações com o AHLSTRAND e uma fábrica ou desenvolvimento de um novo ambiente. Exemplo: reposicionamento LAMPEL produto. no mercado ou alteração de todas as (1998) suas instalações físicas. Fonte: Adaptado de PINTO e LYRA (2009). 17

18 Vale ressaltar que as mudanças são realizadas de forma espontânea, planejada e dirigida. A espontânea não é gerada nem controlada pelos dirigentes das organizações. É oriunda das ações do dia a dia e é guiada por pessoas que não ocupam posição de autoridade. A planejada acontece de maneira programada, sendo regida por um conjunto de procedimentos que devem ser seguidos. Por fim, a dirigida precisa de um guia com posição de autoridade para supervisionar a mudança e garantir sua implementação (PINTO e LYRA, 2009). ROBBINS (2010) a seguir descreve as seis forças que atuam como desencadeadoras de mudança. Natureza da força de trabalho, tecnologia, choques econômicos, concorrência, tendências sociais e política mundial. Segundo o autor, esses aspectos estariam presentes no cotidiano organizacional, de forma mais ou menos presente em determinados momentos, mas constantemente exerceriam pressão sobre a organização. Forças para a mudança. Forças Natureza da força de trabalho Exemplos Maior diversidade cultural Envelhecimento da população Imigração e terceirização crescentes Tecnologia Computadores mais rápidos Surgimento e crescimento das redes sociais Decifração do código genético humano Altas repentinas de juros para combater a inflação Choques Colapso do sistema financeiro internacional econômicos Recessão global Concorrência globalizada Competição Fusões e consolidações Maior regulação governamental do comércio Consciência ambiental crescente Tendências Liberação das atitudes para com funcionários gays, lésbicas sociais e transexuais Mais tarefas múltiplas e conectividade Políticas anticapitalistas na Venezuela, na Bolívia e no Política Equador internacional Abertura de mercados na China Embargos a nações árabes, como o Irã e o Iraque Fonte: Adaptado ROBBINS (2010). 18

19 CAPÍTULO II RESISTÊNCIA AS MUDANÇAS O termo resistência à mudança foi adotado pelas teorias de estudo das organizações na mesma vertente proposta inicialmente pela psicanálise. Segundo Lewin (1965), as organizações sofrem a influência de um conjunto de forças opostas que seriam de mesma intensidade, gerando assim o equilíbrio de forma constante, mostrando oscilação em volta de um determinado nível. O deslocamento para um novo patamar é que ocasiona a mudança. Nesse contexto, a resistência à mudança seria o resultado da tendência de um grupo ou de um indivíduo de se opor a essas forças sociais que levariam o sistema a transferência para um novo nível de equilíbrio. Assim, tanto os indivíduos como os grupos seriam pontos de aplicação e de resistência às forças sociais. A cultura seria o elemento que permitiria maior ou menor adesão aos padrões do grupo, de modo a exigir uniformidade de comportamento dos seus elementos e permitir, em parte, a expressão da resistência individual. De forma metafórica, Lawrence (1986) afirmou que os sinais da resistência à mudança na organização são usados na mesma proporção que a dor é vista para o corpo. A resistência, como a dor, não diz o que está errado, mas sinaliza as dificuldades. Uma vez que a mudança possui dois aspectos, sendo um do tipo técnico, que consiste na modificação das rotinas físicas de trabalho, e outro do tipo social, que engloba as mudanças que alteram os relacionamentos do indivíduo na organização, o autor estende à resistência os reflexos dos aspectos técnico e social. Há que se respeitar a sensibilidade das pessoas, as quais, em essência, constituem a organização. Isso deveria levar os gestores à óbvia conclusão de que todos os atingidos por uma mudança devem ser previamente informados e ouvidos, de forma a que se constituam em parte integrante do processo. E isso se aplica a qualquer mudança no trabalho, pois não existe nas organizações nenhum item, do maior ao menor, que não envolva pessoas, direta ou indiretamente. 19

20 Consultar e ouvir os colaboradores com o sincero desejo de obter comprometimento é uma das formas mais recomendáveis de respeitar e motivá-los e assim minimizar ou mesmo eliminar as temidas resistências a mudanças. Isto implica permitir que os envolvidos participem, na medida do possível, fazendo com que eles percebam, com fatos e não por pressão, duvidosas argumentações ou ameaças veladas, que o resultado final tem em mente os objetivos da organização, mas sem deixar de considerar a necessidade de preservar o bem-estar, a segurança e o entusiasmo de cada funcionário. A participação dos Trabalhadores na gestão da empresa pode trazer mudanças positivas no ambiente de trabalho, tais como maior motivação, melhoria na qualidade do trabalho e no relacionamento entre áreas da empresa e maiores perspectivas de crescimento. (DELLA ROSA, 1999, p. 31). A mudança muitas vezes é vista como uma ameaça para os grupos que controlam recursos consideráveis. A mudança significará, por exemplo, redução nos orçamentos ou corte no pessoal. Aqueles que mais se beneficiam com a atual alocação de recursos, muitas vezes se sentem ameaçados por possíveis mudanças A resistência à mudança é uma reação natural e inevitável de qualquer pessoa numa organização em relação à quebra de suas expectativas e à sensação de perda de controle. Quanto mais aberta for, melhor. Mais facilmente pode ser administrada pela empresa. No nível individual, manifesta-se pela perda do equilíbrio psicológico, pelo stress e pelo comportamento disfuncional. No nível organizacional, tende a se disfarçar em discussões técnicas, dificuldades operacionais, argumentos econômico-financeiros, etc. Todo gerente que promove uma mudança numa organização deve esperar um impacto: ocorre sempre uma queda previsível no desempenho, como conseqüência da implementação de novos processos, sistemas e tecnologias. Esta é uma reação natural a uma mudança que as pessoas estão julgando importante. O desempenho anterior só é atingido mais tarde, pois é necessário um tempo para que as pessoas se adaptem ao processo de transição. (QUINTELLA, 1998, p. 30). A gestão da mudança é fundamental que seja bem executada pois o que causa grande desgaste não são as mudanças em si, mas longos períodos de transição e adaptação, freqüentemente mal lideradas. Mudanças e transições, quando mal conduzidas, acabam demandando muito mais tempo e envolvendo mais gastos do que 20

21 qualquer orçamento poderia prever, além de desgastes desnecessários da estrutura organizacional, bem como das pessoas envolvidas. MASLOW (1968) formulou um modelo de motivação humana que exerce grande influência sobre o pensamento administrativo até os dias atuais. Esse modelo considera que as necessidades humanas organizam-se segundo uma hierarquia, na qual as necessidades de nível mais baixo prevalecem sobre as de nível mais alto. Apesar disso, são exatamente as aspirações do nível mais alto que levam a realização do potencial dos seres humanos, à vida feliz e aos momentos de plenitude. As necessidades se dividem em fisiológicas, segurança, necessidades sociais, autoestima e auto realização. Esta teoria se torna um pouco complicada quando se está trabalhando com os níveis superiores da pirâmide de Maslow, pois estes são bastante subjetivos e dificilmente quantificáveis. Motivo pelo qual Clayton Alderfer propôs uma simplificação para o modelo, que contem apenas três níveis hierárquicos. Nível 1. Necessidade de Existência: são as necessidades que devem ser satisfeitas para assegurar a sobrevivência do indivíduo, as necessidades básicas. Equivale aos elementos fisiológicos e de segurança de Maslow. Nível 2. Necessidade de Relacionamento: são as necessidades de contato, sentido a proximidade dos outros e sendo estimados pelos mesmos. É desejo de relacionamentos interpessoais significativos. Equivale aos fatores sociais e ao componente social da auto-estima de Maslow. Nível 3. Necessidade de Crescimento: são as necessidades de destacarse dos outros, diferenciando-se dos demais e conseguindo influência para mudar a situação. É desejo de desenvolvimento pessoal. Inclui aspectos intrínsecos da auto-estima mais a realização de si mesmo de Maslow. Várias necessidades podem operar ao mesmo tempo. Quando uma pessoa é bloqueada na satisfação de um nível mais alto, ela regride aumentando 21

22 necessidades de nível mais baixo. Por exemplo, se o crescimento profissional é frustrado ela vai se preocupar mais com o salário. De uma forma geral, as receitas para se superar a resistência à mudança podem ser resumidas nas estratégias genéricas apontadas por ROBBINS et al (2010). O autor relaciona oito táticas para ajudar os agentes da mudança a lidarem com as resistências: 1. Educação e comunicação. Comunicar o processo de mudança pode reduzir a resistência dos funcionários envolvidos em dois níveis. Em primeiro, elimina-se os efeitos da falta de informação e da comunicação ineficiente. Há a possibilidade de os funcionários conhecerem os fatos relevantes do processo e esclarecerem qualquer mal entendido, diminuindo a resistência. Em segundo, a comunicação realizada de uma maneira apropriada, facilita a compreensão da necessidade de mudança. 2. Participação. A resistência anula-se quando o funcionário participa de sua decisão. Levando em consideração a capacidade do funcionário em agregar ao processo de mudança, seu envolvimento reduzirá significativamente a resistência, gerando compromisso e melhora na decisão final do processo. Vale ressaltar que esta tática pode acarretar em uma solução de baixa qualidade e grande consumo de tempo. 3. Apoio e comprometimento. Quando os funcionários, e principalmente os gestores, demonstram baixo comprometimento emocional com a mudança, eles favorecem o status quo e resistem à mudança. Buscar o apoio dos funcionários facilita o comprometimento emocional e auxilia na desconstrução do status quo. 4. Desenvolver relações positivas. As pessoas, de um modo geral, aceitam melhor as mudanças se confiam nos gerentes ou gestores que as implementam. 22

23 5. Implementando mudanças de forma justa. Uma das formas da organização reduzir os impactos negativos do processo de mudança é assegurar aos funcionários que a implementação da mesma ocorrerá de forma justa. Sendo assim, o funcionário precisa reconhecer a razão da mudança e percebê-la como coerente e justa. 6. Manipulação e cooptação. A manipulação compreende as tentativas de influenciar os funcionários de maneira disfarçada. A organização distorce os fatos para torná-los mais atraentes, sonega informações e cria falsos rumores no intuito de obter dos funcionários todo o apoio nas mudanças sugeridas. A cooptação seria uma mistura de manipulação com participação, ou seja, busca-se subornar as pessoas que lideram os grupos de resistência oferecendo-lhes papeis de destaque nas decisões oriundas das mudanças, na intenção de obter seu apoio. O risco consiste quando esses funcionários percebem a manipulação e perdem total credibilidade na organização. 7. Selecionando pessoas que aceitam mudanças. Algumas pesquisas sugerem que a habilidade de aceitar as mudanças está intimamente relacionada à personalidade de alguns indivíduos. De um modo geral esses grupos de pessoas estão abertos a experiências, apresentando comportamento positivo e flexível em relação a mudanças e, dispostas a assumir riscos. 8. Coerção. Consiste no uso de ameaças diretas ou de força sofre o grupo resistente. Exemplos: ameaça de transferência, perda de promoção, avaliação negativa de desempenho, etc. As vantagens e desvantagens se assemelham a tática da manipulação e cooptação. Manipulação e cooptação. A manipulação englobam as tentativas de influenciar os funcionários de maneira oculta. A organização manipula os fatos para torná-los mais atraentes, sonega informações e cria falsos rumores no intuito de obter 23

24 dos funcionários todo o apoio nas mudanças sugeridas. A cooptação seria uma misto de manipulação com participação, ou seja, busca-se subornar as pessoas que lideram os grupos de resistência oferecendo-lhes papeis de destaque nas decisões. Na revisão crítica de Hernandez e Caldas (2001, p. 37), surgem alguns pressupostos e contra pressupostos fundamentais para a avaliação da resistência a mudanças, expostas a seguir: Pressupostos e contra-pressupostos de Hernandez e Caldas(2001). Pressupostos Contra-pressupostos A resistência a mudança é um fato da A resistência é escassa/ somente acontecerá vida e deve acontecer durante qualquer em circunstâncias excepcionais; intervenção organizacional Ao tentar preveni-la os agentes de mudança acabam contribuindo para a sua ocorrência e agravamento; A resistência é um comportamento alardeado pelos detentores de poder e pelos agentes de mudança quando são desafiados em seus privilégios ou ações. A resistência à mudança é maléfica aos A resistência é um fenômeno saudável e esforços de mudança organizacional contributivo; A resistência é usada como uma desculpa para processos de mudanças fracassados ou inadequadamente desenhados. Os seres humanos são naturalmente Os seres humanos resistem a perda, mas resistentes às mudanças desejam a mudança: tal necessidade tipicamente se sobrepõe ao medo do desconhecido. Os empregados são os atores A resistência quando ocorre pode organizacionais com maior probabilidade acontecer entre os gestores, agentes de de resistir à mudança mudança e empregados (derivado da proposição original de Lewin). A resistência a mudança é fenômeno A resistência é tanto individual quanto grupal/ coletivo. coletiva a resistência vai varia de uma pessoa para outra, em função de muitos fatores situacionais e de percepção. Fonte: Revista de Administração de Empresas, São Paulo, 2001 Para estes autores a discussão sobre resistência ainda está muito longe de ser esgotada, dado que ainda não se conhece suas verdadeiras causas e sua verdadeira essência. Além disso, muitas das afirmações defendidas estão calcadas em suposições feitas por volta dos anos 40, e que praticamente não foram testadas, e ainda assim foram difundidas pelo âmbito gerencial como verdades universais, estando presentes até os dias atuais. Além disso, a resistência tem sido amplamente tratada como uma das principais barreiras à implantação de processos de mudanças, e têm sido propostas inúmeras receitas de como vencê-la a fim de obter sucesso com as mudanças. 24

25 2.1. Causas e tipos de resistência às mudanças. Entender a resistência à mudança na sua essência, identificando as causas, indicadores de existência e conseqüências, ainda constitui um desafio, uma incógnita, quando não a principal barreira à transformação organizacional, conforme afirma Caldas e Hernandez (2001). Judson (1980) aponta que as pressões da organização e do grupo, em conjunto com as características individuais da personalidade é que definem o comportamento do indivíduo frente a um processo de mudança, conforme apresentado na FIG. 2: FIGURA 2 - Atitudes, pressões da organização e comportamento relativos a uma mudança Fonte: JUDSON, 1980, p

26 Lobos (1979) concorda com Judson, caracterizando também as causas de resistência em dois níveis: a) nível individual: o indivíduo busca o equilíbrio psicológico, mantém o costume do comportamento, salvo a incentivos de reconhecimento, e possui os objetivos prefixados. Para ele, as forças que atuam na personalidade são: homeostase, hábito, prioridade, percepção seletiva e retenção, dependência, superego, autoconfiança, insegurança e regressão; b) nível de grupo ou organizacional: a resistência ocorre mediante o acúmulo de normas administrativas, interesses prefixados do grupo e como proteção à homeostase. Complementando, Lobos (1979) e Nogueira (1991) afirmam que essas causas de resistência à mudança não são divergentes, mas complementares. Assim, ele elenca a personalidade do indivíduo, a natureza da mudança, o próprio grupo e o ambiente da organização como formas de resistência individual. As resistências individuais podem ser expressas com um comportamento agressivo a si próprio, agressivo em relação ao outro, ou um comportamento regressivo. Em todos esses casos, as conseqüências são diversas, podendo chegar ao nível psicossomático. Já Kilimnik (1998) relaciona a resistência em dois tipos: o individualismo excessivo e a defesa dos direitos por parte dos empregados. Assim, a vertente de análise da resistência em nível individual e em nível coletivo, se expressa através da vontade, às vezes inconsciente e pelas necessidades de sobrevivência ao processo de mudança, respectivamente. Não se trata de atribuir à organização todas as formas de responsabilidade por processos que possam resultar em distúrbios psíquicos em nível individual. Há de se considerar que a história familiar e pessoal de cada um encontrase na origem de comportamentos que expressem individualismo excessivo. 26

27 Com outra perspectiva, Lima (1995) afirma que o ambiente organizacional pode ser um facilitador ou desencadeador de estratégias de defesa frente às pressões exercidas pela organização, mas as pressões individuais e grupais podem ser mais fortes. Pelo fato de pertencerem a um grupo, o comportamento das pessoas ficaria sujeito, de forma mais intensa, ao sentimento de reconhecimento e aceitação pelo grupo do que aos controles hierárquicos, salários e promoções propostas pela organização. Fica claro e evidente que a resistência à mudança é um fenômeno a ser considerado com cuidado na implementação de uma mudança organizacional. Os estudos que tratam desse assunto são vastos e em ebulição na criação de novas teorias. Para que a gestão da mudança se dê, de forma menos traumática, é necessário conhecer essa gama de pensamentos apresentados anteriormente, a fim de auxiliar no planejamento adequado do processo de mudança, mitigando a probabilidade de fracasso de mudança e também ajudar a evitar indesejáveis consequências. 27

28 CAPÍTULO III A IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura determina as regras da empresa, desempenhando funções como definição de fronteira entre as empresas, transmite um sentido de identidade para os funcionários, facilita a geração de comprometimento e intensifica a estabilidade do sistema social, mecanismo de fazer sentido e controle que guia e molda as atitudes dos funcionários (ROBBINS, 1999). Alem de assumir o termo cultura organizacional como sendo o conjunto de valores compartilhados por um grupo de indivíduos, responsável por influenciar seu comportamento, uma abordagem mais moderna divide Seus comportamentos em dois grupos: formais e informais. Os componentes formais da cultura organizacional são, muitas vezes, difíceis de entender devido a importância que estes elementos tem em definir o que é ou não aceitável dentro da organização. Os principais elementos deste conjunto são: missão, visão, políticas, procedimentos, regras e normas. A missão é a mais ampla definição da razão pela qual a organização existe justificando sua criação e seus propósitos. Segundo CHIAVENATO (1999), a missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem são?, O que fazem? e Por que fazem o que fazem?. Cabe ressaltar que a missão está normalmente focada fora da empresa, ou seja, nas demandas que ela pretende saciar, nos clientes que serão atendidos, etc e que é extremamente importante que esta missão esteja clara para todos os membros da organização, comunicando seus objetivos, valores e estratégia organizacional. Muitas vezes confundida com a missão, a visão é a imagem que a organização tem sobre si mesma e seu futuro, sobre os recursos que dispõe, sobre seus relacionamentos com clientes e mercados, oportunidades e desafios. A visão, muitas vezes, está focada naquilo que a empresa quer ser, e não no que ela é. Ela 28

29 estabelece a identidade da organização, comum a todos os seus membros, educandoos quanto aos seus propósitos e orientando seus comportamentos quanto ao destino do que se pretende construir e/ou atingir. A cultura organizacional pode ser barreira para mudança, pois pode existir resistência para o novo. Pode também ser barreira para diversidade, dificultando a entrada de novos funcionários que sejam diferentes dos que lá já trabalham e também pode ser um dificultador para fusões e aquisições pela diferença cultural das organizações (ROBBINS, 1999). Segundo Robbins (1999) grande parte das grandes organizações possui uma cultura dominante e subculturas. A cultura dominante promulga valores centrais, dominantes, macros, que dão à organização a personalidade distinta. Subculturas desenvolvem-se para refletir problemas, experiências ou situações comuns enfrentadas pelos membros. Na maioria das vezes podem ser definidas geograficamente e carregam, além dos valores centrais, os valores adicionais daqueles membros daquela área. O primeiro problema que se coloca em termos de cultura é se ela pode ou não ser objeto de estudo. Segundo Edward Tylor, é possível estudar a cultura, já que ela é um fenômeno natural que possui causas e regularidades, permitindo um estudo objetivo e uma análise capaz de proporcionar a formulação de leis. A partir desse pressuposto, o passo seguinte é entender como a cultura se desenvolve, como evolui e se transforma. Na visão da antropologia social, a cultura é o conjunto de significados compartilhados por um grupo, que permite a seus membros interpretar e agir sobre seu ambiente. Esse conceito, bastante simples em sua definição, revela dois elementos importantes: coletividade e comunicação. O primeiro exprime a necessidade de grupos humanos como meio propício ao desenvolvimento da cultura, enquanto o segundo refere-se à transmissão da informação como elemento chave de sua evolução. Na verdade, para o desenvolvimento da cultura é necessário que, alem dos grupos, existam as interações sociais entre seus membros. Dessas interações surgem os 29

30 sistemas ideacionais que se expressam através dos valores, das crenças, dos mitos, das religiões, dos folclores etc. São esses sistemas de idéias, desenvolvidos no âmbito grupal e expressos por representações simbólicas, que classificam e dão sentido ao mundo natural das pessoas. A cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. As pessoas acreditam que a mudança seja possível? Lembre-se de que as culturas variam acerca de convicções sobre sua capacidade para controlar o ambiente. Em culturas, nas quais as pessoas acreditam que podem dominar o ambiente, os indivíduos assumirão uma visão antecipadora da mudança. É o que caracteriza a Dinamarca, o Canadá e os Estados Unidos. Em outros países, como o Irã, o Japão e a Arábia Saudita, as pessoas encaram-se como subjugadas por seu ambiente e, dessa forma, tenderão a assumir uma abordagem passiva da mudança. (ROBBINS, 2003, p. 470). Robbins (2003) menciona a caracterização do ambiente organizacional, onde a cultura é compreendida ou tratada como um arquétipo de mudança. As pessoas quando consideram a cultura como aliada e controladora de pensamentos organizacionais, podem flexibilizar suas opiniões quanto às decisões deliberadas em torno das mudanças. Tornam-se passíveis ou não, conforme o peso da importância que sustenta a cultura na organização. Pode ainda existir culturas fortes e culturas fracas. A cultura forte tem um conflito maior sobre o comportamento do empregado e está mais diretamente arrolada com a diminuição de rotatividade, pois demonstra alta concordância entre os membros, coesão, lealdade e compromisso organizacional (ROBBINS, 1999). As mudanças organizacionais passaram a ser vistas como processo de melhoria contínua, influenciados pelo boom das teorias de qualidade total e os processos de produtividade. 30

31 O tema ganhou importância principalmente pela velocidade das mudanças gerando conseqüentemente um aumento no grau de preocupação e atenção das organizações com este tipo de processo. Acontece que quando a estrutura organizacional não atende mais aos propósitos da organização a mudança se faz necessária. Mudanças podem ser evolucionárias, ou seja, mudanças graduais, incrementais e com foco específico, ou revolucionárias, ou seja, mudanças súbitas, drásticas e de grande escopo organizacional. A organização pode selecionar diferentes abordagens para implantar mudanças revolucionárias para obter resultados rápidos. A expectativa é que a mudança cause uma evolução na organização como um todo, mas em muitos casos problemas relacionados à resistência e perda de identidade social podem ocorrer e o administrador deve estar atento para este fato. Resistências são comuns, pois além de estarem migrando para uma situação nova e desconhecida, pode haver perda de poder e influências psíquicas. Normas e regras podem ser usadas como esconderijos, máscaras que o indivíduo usa para exercer uma personalidade que ele só revela no trabalho. Para PARSONS o tipo de processo característico de sistemas sociais é a interação. Para interagir o indivíduo utiliza uma linguagem que é um sistema de símbolos que têm sentido em um código, que funciona como uma estrutura normativa. O processo de comunicação que conduz a uma resposta está um pouco relacionado a uma ou mais recepções comunicativas que podemos denominar de decisão. PARSONS (1966) diz que este processo ocorre dentro da personalidade do ator. Uma decisão é a combinação de fatores e todos os processos sociais podem ser concebidos como a combinação e recombinação de fatores variáveis e comunicáveis. Muitos processos complexos são necessários para manter um sistema societário. A nível teórico geral não existe diferença entre processos que servem para manutenção ou mudança de um sistema. (PARSON, 1966) Entre os processos de mudança, o tipo mais importante para a perspectiva evolutiva é o aumento de capacidade adaptativa, seja pelo surgimento 31

32 interno de uma nova estrutura, seja pelo surgimento externo desta ou através da difusão cultural e da interferência de outros fatores em combinação com o novo tipo de estrutura. O componente final do processo de mudança refere-se a relação com o sistema de valor da sociedade. Quando se institucionaliza um padrão, estabelece-se a conveniência de um tipo geral de sistema social. Seguindo esta mesma linha de pensamento, Freitas (1997) critica pesquisadores e consultores organizacionais que tendem a autonomizar a cultura organizacional, desconsiderando as organizações como formatos sociais inseridos em uma sociedade mais ampla e que estabelecem uma relação de influência recíproca com esse meio. Este autor defende que, no mundo gerencial, a influência da cultura nacional sobre a cultura organizacional adquire maior importância, por exemplo, quando se analisam os modelos de gestão importados que frequentemente são implementados nas organizações. Para Freitas (1997, p. 38/39): (...) Por esses modelos e práticas gerenciais serem concebidos em suas culturas natais, muitas vezes trazem pressupostos e valores culturais diferentes e até conflitantes com os nossos. Como muitos deles pressupõem mudança significativa nas organizações, mexem, por uma reação natural de autodefesa, com valores e pressupostos culturais de indivíduos e de sua organização. Muitos desses modelos e práticas gerenciais, portanto, podem fracassar ou ser tímidos em seus resultados, justamente por não terem respaldo em alguns traços básicos de nossa cultura. No que diz respeito à cultura brasileira, vários autores, entre os quais Hofstede (1993), apontam que o Brasil tem características típicas de país latino, como: grande distância do poder, afeição, demonstração de emoções e sentimentos, importância das relações pessoais e dificuldades para administrar conflitos de força aberta (TANURE, 2004). Com isso, a cultura passa a ser um mecanismo de controle que orienta e proporciona forma às atitudes e comportamento dos funcionários. Robbins (1999) embasado nos estudos de O Reilly, Chatman e Caldwell, enfatiza que a cultura 32

33 organizacional como uma variável interveniente capaz de afetar o desempenho da organização. Os funcionários formam uma percepção subjetiva da organização com base em fatores percebidos na forma de histórias, rituais, símbolos e a própria linguagem, estes por sua vez formarão a personalidade da organização. Estas percepções favoráveis ou não afetam o desempenho e a satisfação dos funcionários, sendo o impacto maior quanto mais forte é a cultura. Herzog salienta com muita propriedade que: A mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano, dos padrões de trabalho e nos valores em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia. Considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nível de motivação e evitando desapontamentos. O grande desafio não é mudança tecnológica, mas mudar pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva. (HERZOG apud ROSSI, 2000, p. 36). Para este autor, a resistência às mudanças não é advinda somente por parte das pessoas a nível individual, a própria organização também resiste. As questões culturais, sejam elas organizacionais ou sociais, influenciam na resistência, em função de que as transformações poderão afetar diretamente o equilíbrio, ou o status quo, mantido até então. A cultura organizacional tem fundamental relevância no que tange a resistência e segundo Fleury: Cultura organizacional é um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, e construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de comunicação e consenso, assim como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação. (FLEURY apud FISCHER, 2001, p. 38). Notadamente os aspectos culturais da organização contribuem com a resistência, sendo que a cultura propõe identidade organizacional, aspectos que irão conduzir a uma aprovação em caso de mudanças. Naturalmente as pessoas tendem a resistir, isso já é fato. O maior problema está em como lidar com esta resistência e se esta pode impedir um processo planejado e bem implantado de mudanças. Segundo a observação a seguir: 33