Planejamento Estratégico. Pós Graduação em Finanças e Controladoria Profa. Aline Castro

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1 Planejamento Estratégico Pós Graduação em Finanças e Controladoria Profa. Aline Castro

2 Justificativa e Objetivos Mudanças no mercado empresarial, aumento da concorrência, a necessidade da conquista de posições sustentáveis reforçam a importância do planejamento estratégico para as organizações. Entendimento da relação entre o planejamento do composto de produto e o planejamento estratégico Propiciar uma visão sistêmica das organizações, como também habilitar o aluno a entender o processo de planejamento estratégico de um negócio e suas interfaces com o desenvolvimento de novos produtos.

3 AGENDA 1. Perspectivas em Administração Estratégica e a necessidade do Planejamento Estratégico 1.1 Os mercados mutantes e os imperativos organizacionais 1.2 Estratégia, Administração Estratégica e Planejamento Estratégico 1.3 Os tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional 2. Fases do Planejamento Estratégico 2.1 Fase I Diagnóstico Estratégico 2.2 Frase II Estabelecimento do Perfil Estratégico da Organização 2.3 Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos 2.4 Fase IV Controle e avaliação 3. Diagnóstico Estratégico 3.1 Avaliação da Estratégia Vigente 3.2 Análise das oportunidades e ameaças do ambiente externo 3.3 Análise do ambiente interno

4 AGENDA 4. Estabelecimento do perfil estratégico da organização 4.1 Análise de cenários 4.2 Modelos de análise de cenários: ciclo de vida do produto, SWOT, BCG, McKinsey/GE 4.3 Formulação de Estratégias empresariais e vantagens competitivas 5. Instrumentos prescritivos e quantitativos 5.1 Objetivos e metas (importância, hierarquia, interações verticais e horizontais, processo de estabelecimento) 5.2 Planejamento departamental 5.3 Projetos e plano de ação 6. Controle e avaliação 6.1 Fases do processo de controle e avaliação 6.2 Verificação da consistência do planejamento estratégico Revisões do planejamento estratégico

5 Os mercados mutantes e os imperativos organizacionais A globalização da economia eleva, sobremaneira, o nível de competição organizacional, faz surgir novos mercados, produtos, serviços e ideias; novas economias emergem e abocanham parcelas de investimentos internacionais que competem por taxas de retorno cada vez mais atraentes em diferentes partes do globo; empresas globais se consolidam em distintos mercados, fazendo uso de estratégias sinérgicas dos mais variados tipos, como mega-fusões, aquisições e consórcios; acordos bi e multilaterais são construídos por empresas e governos para exploração de novas possibilidades de negócios, abertas pelos processos de privatização ocorridos nas últimas décadas em todo o mundo; O avanço científico e tecnológico, por sua vez, descobre novas possibilida-des de vida e conforto; intensifica as trocas e intercâmbios econômicos e culturais;acelera a transmissão de informações, dados e imagens; eleva de maneiraexponencial a movimentação de capitais; derruba as barreiras espaciais e tempo-rais; promove a interação constante entre países, economias, povos e culturas,através de novos instrumentos e meios de comunicação (satélites, www, celula-res, vídeoconferência, notebooks); estimula a pesquisa coletiva; propõe um novoparadigma que considere o complexo, o flexível, o mutante, o renovável e o diver-so como intrínsecos ao modelo; reforça e valoriza a diferenciação de pessoas,organizações e sociedades por meio da aprendizagem, criatividade e inovaçãopermanentes.

6 Decisões são consideradas a essência do processo de planejar

7 PLANEJAMENTO É UM PROCESSO QUE OPORTUNIZA: - maior eficiência do processo decisório; - estimula o envolvimento do nível gerencial; - facilita a integração de informações; - proporciona a formação de um espírito de equipe; - permite coordenação de esforços; - estimula a produção de idéias.

8 Diferentemente de sua utilização mais comum, em que estratégico denota o que é importante, aqui o termo assume o significado de tudo o que se refere às relações entre a organização e o seu ambiente

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10 Modelo de Planejamento Estratégico Análise Externa Ambiente Análise Interna Cenários Valores Visão Missão FCS Diretrizes Gerais Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Acompanhamento e Verificação

11 Ambiente Externo - Fatores Econômicos Tecnológicos, Políticos, Sociais, Ecológicos, Demográficos, Culturais, Legais. Ambiente Interno - Aspectos Organizacionais - Imagem da Organização - Produtos e Serviços - Recursos Tecnológicos - Recursos Humanos - Recursos Financeiros - Recursos Materiais - Comunidade - Usuários - Clientes - Fornecedores - Instituições Congêneres - Relações Internacionais - Disponibilidade de mão-de-obra - Outras Entidades

12 Os mercados mutantes e os imperativos organizacionais A evolução da estratégia: Década de 70 Plano Estratégico Anual, departamento especializado Década de 80 Porter define que a estratégia é o ajuste das competências de uma organização ao mercado Década de 90 Gary Hamel diz que estratégia é definir o futuro de um mercado e depois definir como obter vantagens dele Estratégias são as ações ou caminhos mais adequados a serem executados para alcançar os objetivos, desafios e metas da empresa. (OLIVEIRA, 2007:84). (...) tema unificador que dá coerência e direção às ações e decisões de uma organização. (CRAIG, 1999:4). Cada empresa terá uma estratégia específica, de acordo com os seus objetivos, competências e recursos disponíveis.

13 Estratégia, Administração Estratégica e Planejamento Estratégico ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA: Sistema escolhido de administração que enfatiza sua própria flexibilidade, isto é, que provoca o aparecimento de programas inovadores que buscam a mudança da própria política, que valoriza mais o desenvolvimento do potencial para mudanças futuras do que o desenvolvimento a curto prazo e que entende os fundamentos do poder e das características culturais dentro da organização porque aí estão os principais geradores de sua própria flexibilidade. (Ansoff) Conscientização da mudança como sendo o estado natural; Adequação na busca de uma atuação em condições de risco e incerteza; Adaptação para iniciar experiências cujos resultados são difíceis de controle no curto prazo; Pré-disposição para aceitar novos modelos administrativos com suas consequências sócio-políticas; Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os custos da mudança; Priorizar a acumulação de potencialidades em detrimento do lucro imediato e adesão ao potencial de mudanças ;

14 Estratégia, Administração Estratégica e Planejamento Estratégico

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16 Planejamento Estratégico Planejamento estratégico: - processo de elaborar a estratégia a relação pretendida da organização com seu ambiente Compreende a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento que a organização pretende seguir: - produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir. Análise da situação estratégia A estratégia de uma organização pode ser analisada segundo duas perspectivas principais: As decisões tomadas no passado que afetam a situação presente, chamada posição estratégica ou situação estratégica. As decisões tomadas no presente e que afetam o futuro da organização.

17 Diagnóstico Estratégico Análise da situação estratégia Para analisar o passado ou o definir o futuro, os componentes da estratégia são: Escopo da organização: produtos e mercados Vantagens competitivas Desempenho Uso dos recursos

18 Análise do Ambiente Externo

19 Ambiente Externo } Variáveis Ambientais } Variáveis Culturais/Sociais } Variáveis Demográficas } Variáveis Econômicas } Variáveis Jurídicas/Políticas } Variáveis Psicológicas } Variáveis Tecnológicas

20 Ambiente Externo Ambiente Demográfico Ambiente Econômico Ambiente Tecnológico Ambiente Político Ambiente Legal Ambiente Sociocultural

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22 BARREIRAS DE ENTRADAS ECONOMIA DE ESCALA DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS PATENTIADOS IDENTIDADE DE MARÇA MARCA POLITICA GOVERNAMENTAL ACESSO A DISTRIBUIÇÃO VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS CUSTOS DE MUDANÇA RETALIAÇÃO ESPERADA PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES FORNECEDORES DETERMINANTES RIVALIDADE DE CRESCIMENTO RIVALIDADE INDÚSTRIA CUSTOS CRESCIMENTO FIXOS DOS DA INDÚSTRIA VALORES AGREGADOS CUSTOS FIXOS DOS VALORES EXCESSO AGREGADOS DE CAPACIDADE NOVOS INTERMITENTE;DIFERENÇAS EXCESSO DE CAPACIDADE DE PARTICIPANTES PRODUTOS; INTERMITENTE; IDENTIDADE DIFERENÇAS DE DE MARCA;CUSTOS PRODUTOS; IDENTIDADE DE MODIFICAÇÃO;DIVERSIDADE DO RISCO DE MARCA; CUSTOS DE MODIFICAÇÃO; CONCORRENTE; DIVERSIDADE DO RISCOS CONCORRENTE; DE NOVOS CORPORAÇÃO RISCOS DE CORPORAÇÃO PARTICIPANTES PODER DE BARGANHA DOS CONCORRENTES COMPRADORES NO SETOR COMPRADORES DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR DIFERENCIAÇÃO DE DE ENTRADAS CUSTO DE MUDANÇA DE DE FORNECEDORES E E EMPRESA CONCENTRAÇÃO DE DE FORNECEDORES FORNECEDORES A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE FORNECEDORES A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE FORNECEDORES IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE CUSTOS IMPACTO OU DE DIFERENCIAÇÃO ENTRADAS SOBRE CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO PRESENÇA DE ENTRADAS SUBSTITUTAS PRESENÇA DE ENTRADAS SUBSTITUTAS RISCO DE SUBSTITUTOS PRODUTOS SUBSTITUTOS DETERMINANTES DE RISCOS DE SUBSTITUIÇÃO DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS SUBSTITUTOS CUSTO DE MUDANÇA TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM SUBSTITUIR DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES CONCENTRAÇÃO VOLUME DO COMPRADOR DE COMPRADORES X CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM VOLUME RELÇÃO AOS DO COMPRADOR CUSTOS DE MUDANÇAS DE EMPRESAS CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM RELÇÃO PRODUTOS AOS CUSTOS SUBSTITUTOS DE MUDANÇAS DE EMPRESAS SER BEM SUCEDIDO PRODUTOS SUBSTITUTOS INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES SER BEM SUCEDIDO CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X INFORMAÇÕES CONCENTRAÇÃO DOS DE COMPRADORES EMPRESAS SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL TOTAL DE COMPRAS;DIFERENÇAS DE DIFERENÇAS DE PRODUTOS;LUCROS DE DO LUCROS COMPRADOR;INCENTIVOS INCENTIVOS AOS TOMADORES AOS DE TOMADORES DECISÃO DE DECISÃO

23 Análise do Ambiente Interno

24 Técnica SWOT } As informações devem ser recentes e isentas } As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés } Todos os participantes devem conhecer os conceitos envolvidos } Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de fora da organização } Pode-se utilizar brainstorming, focus groups, entrevistas, pesquisas, etc } Deve sempre estar baseado nas percepções dos consumidores, não nas percepções dos gerentes } Deve servir como catalisador para estruturar a geração das estratégias de marketing que produzirão os resultados desejados

25 Técnica SWOT } Os conceitos SWOT não devem ser considerados em termos absolutos } Uma oportunidade também pode ser uma ameaça } Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro contexto } Quatro Tarefas Principais } Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas } Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades } Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de Ameaças em Oportunidades } Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças que não podem ser transformadas

26 Ameaças e oportunidades Esta análise deve levar em conta não somente As tendências que afetam a organização, Mas também a probabilidade desta tendências tornarem-se eventos reais. As ameaças e oportunidades sempre afetam de forma homogênea todas as organizações que concorrem num mesmo mercado-alvo.

27 Ameaças e oportunidades Contudo as organizações que Perceberem as mudanças e Tiverem agilidade para se adaptarem, serão aquelas que Tirarão melhor proveito das oportunidades Terão menores danos das ameaças.

28 Oportunidades Potenciais } Rápido crescimento de mercado } Mudanças nas necessidades dos usuários } Abertura aos mercados estrangeiros } Empresa rival enfrenta dificuldades } Desregulamentação } Novas tecnologias } Mudanças demográficas } Outras empresas procuram alianças } Declínio de vendas em decorrência de um produto substituto } Novos métodos de distribuição } Encontrados novos usos do produto

29 Ameaças Potenciais } Aumento da } Entrada de concorrentes regulamentação estrangeiros } Recessão } Nova tecnologia } Mudanças demográficas } Barreiras ao comércio exterior } Mal desempenho das empresas associadas } Introdução de novos substitutos } Ciclo de vida do produto em declínio } Mudanças das necessidades } As empresas rivais adotam novas estratégias

30 Forças e Fraquezas A outra parte da análise SWOT Quando percebe-se um ponto forte, deve-se Ressaltá-lo ainda mais e Quando percebemos um ponto fraco, deve-se Agir para corrigi-lo ou pelo menos para minimizar seus efeitos.

31 Forças e Fraquezas O primeiro passo é criar uma relação de variáveis que devem ser monitoradas, por exemplo: Reputação da empresa Participação de mercado Qualidade do produto Qualidade do serviço Eficácia do preço Boa comunicação Poder de venda Inovação tecnológica Cobertura geográfica Fluxo de caixa Instalações Força de trabalho etc

32 Forças e Fraquezas Como a organização raramente pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo, Os itens fraquezas importantes e forças importantes devem ser priorizados ao se traçar estratégias

33 Forças Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes. } Competência distintiva } Líder de mercado } Economia de escala } Tecnologia própria } Processos patenteados } Custos mais baixos } Boa imagem } Talento gerencial } Habilidades de marketing } Qualidade de produto } Parcerias } Distribuição } Comprometida com os funcionários

34 Fraquezas Potenciais } Falta de direção estratégica } Poucos gastos em P&D } Linha de produtos muito reduzida } Distribuição limitada } Custos altos } Produtos desatualizados } Problemas operacionais internos } Imagem de mercado fraca } Experiência da administração limitada } Funcionários mal treinados

35 Análise do Ambiente Interno

36 Análise do Ambiente Interno

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38 Resultados Deve-se priorizar os esforços na busca de solução para aqueles pontos que mais afetam negativamente o negócio. A empresa poderá identificar seus Fatores Críticos de Sucesso, isto significa: Precisar quais são as características dos produtos ou dos serviços aos quais os usuários dão maior importância

39 Resultados Associar cada Ponto Forte ou Fraco a um departamento ou área da empresa. Desta forma a empresa pode aproveitar as suas oportunidades e evitar as ameaças às estratégias.

40 Análise de Cenários É um exercício de prospecção que analisa a influência no presente, de futuros alternativos, e os impactos no futuro, de decisões atuais de atuação

41 Ambiente Análise Externa Análise Interna Cenários Valores Visão Missão FCS Diretrizes Gerais Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Valores Preferências, pontos de vista, deveres, inclinações internas, preconceitos... Conjunto de Crenças e Princípios que orientam as atividades e operações de organização Valores de uma instituição de ensino Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justiça, Consciência Ética, Educação e Respeito, Identidade, Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade, Integração e Criatividade.

42 Ambiente Análise Externa Análise Interna Cenários Valores Visão Missão FCS Diretrizes Gerais Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Visão de Futuro A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos da Instituição - estado que a organização deseja atingir no futuro. VISÃO De uma instituição de ensino Ser reconhecida como referencial de excelência no ensino, pesquisa e extensão, pela comunidade científica e pela sociedade em geral.

43 Ambiente Análise Externa Análise Interna Cenários Valores Visão Missão FCS Diretrizes Gerais Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Missão A Missão responde a pergunta: Por que existimos? A Missão define a razão de ser da Instituição. MISSÃO De uma instituição de ensino Promover ensino, pesquisa e extensão, formando lideranças capazes de desenvolver a sociedade.

44 Ambiente Análise Externa Análise Interna Cenários Valores Visão Missão FCS Diretrizes Gerais Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Fatores Críticos do Sucesso Condições Fundamentais que precisam ser satisfeitas para que a organização tenha sucesso no ambiente Os FCS estão diretamente relacionados às capacidades e recursos existentes ou necessários à organização. Exemplo de FC para uma instituição de ensino Otimização dos Recursos Humanos

45 Ambiente Análise Externa Análise Interna Cenários Valores Visão Missão FCS Diretrizes Gerais Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Diretrizes Gerais São princípios orientadores e canalizadores das decisões e do desencadeamento das ações. EXEMPLO DE DIRETRIZ Manutenção do Ensino Público e Gratuito.

46 Ambiente Análise Externa Análise Interna Cenários Valores Visão Missão FCS Diretrizes Gerais Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Objetivos Intenções claras e bem definidas Os objetivos expressam O que uma situação que a Instituição a instituição quer Representam o que será deseja atingir no futuro. realizado para construir a visão Objetivos e cumprir a missão O que se quer EXEMPLO DE OBJETIVO O que a instituição pode atingir Ampliar oferta de vagas na Instituição.

47 Definição de Objetivos e Metas Após efetuar a análise ambiental (identificação de oportunidades e ameaças) e a análise interna (pontos fortes e fracos), devem ser definidos os objetivos da empresa. Trata-se da principal etapa do planejamento. Fontes: COSTA, E. A. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, WESTWOOD, J. Como preparar um plano de marketing. São Paulo: Clio, 1996.

48 Definição de Objetivos e Metas Objetivos: São os alvos almejados pela organização. Determinam aonde a empresa quer chegar. É algo que se deseja atingir ou manter. Desafios a serem superados. Objetivo é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende atingir através de esforço extra. (OLIVEIRA, 2001:161). Futur o OBJETIVO Hoje Fontes: COSTA, E. A. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, WESTWOOD, J. Como preparar um plano de marketing. São Paulo: Clio, LAS CASAS, A. L. Plano de marketing para micro e pequena empresa. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2001.

49 Definição de Objetivos e Metas Objetivos são os resultados operacionais, financeiros ou qualquer outro que a empresa deseja atingir em determinado período com seu plano estratégico, podendo ser quantitativos ou qualitativos e determinados a curto, médio e longo prazo. Objetivos são os resultados que se quer atingir e estratégias são as formas de aí chegar. (LAS CASAS, 2005:90). Fontes: LAS CASAS, A. L. Plano de marketing para micro e pequena empresa. São Paulo: Atlas, 2005.

50 Objetivos x Metas Diversos autores consideram Objetivos e Metas como sinônimos. Quando diferenciados, podem ser adotados diferentes conceitos para Metas: (OLIVEIRA, 2001:161) 1. Meta é a quantificação do objetivo. OU 2. Meta é a etapa ou passo intermediário para se alcançar determinado objetivo.

51 Objetivos x Metas 1. Meta é a quantificação do objetivo. (OLIVEIRA, 2001:161) Exemplo: Objetivo: Aumentar o market-share. Meta: Ampliar o market-share de 5% para 7% até o final de 2010.

52 Objetivos x Metas 2. Meta é a etapa ou passo intermediário para se alcançar determinado objetivo. (OLIVEIRA, 2001:161) Alcançada em menor tempo em comparação ao objetivo (períodos menores). Serve para verificar se a empresa está caminhando corretamente em direção ao objetivo almejado. As metas possuem um valor claro e uma data específica para serem atingidas. Exemplo: Objetivo: Alcançar saldo de R$ 5.000,00 na Poupança até dezembro de Meta: Depositar R$ 300,00 em outubro de Fontes: OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2007.

53 Definição de Objetivos e Metas Os objetivos devem ser: Claros. Específicos. Mensuráveis. Coerentes entre si. Apresentados por escrito. Desafiadores (gerando motivação para os colaboradores), porém, viáveis. Realistas (atrelados aos pontos fortes e fracos da organização, bem como alinhados com a análise ambiental). Fonte: CHURCHILL, G. A. Marketing. São Paulo: Saraiva, OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2001.

54 Definição de Objetivos e Metas Importante: A prioridade de cada um dos objetivos deve estar clara (são apresentados em ordem de importância). Apresentar parâmetros que servirão de base para a formulação de estratégias. Possibilitar o controle. Definir ferramentas para acompanhamento. Evitar termos amplos e genéricos (ampliar, aumentar, crescer) pois são de difícil verificação. Fonte: CHURCHILL, G. A. Marketing. São Paulo: Saraiva, OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2001.

55 Cumprimento de Objetivos e Metas } A chave para o sucesso no cumprimento das metas e objetivos da empresa depende de sua habilidade em transformar forças importantes em capacidades, que são equiparadas às oportunidades do ambiente de marketing. } As capacidades podem tornar-se vantagens competitivas, se proporcionarem maior valor para os consumidores do que as ofertas concorrentes } O desafio é administrar } Capacidades Reais X Capacidades Percebidas

56 Cumprimento de Objetivos e Metas } As empresas podem converter fraquezas em forças, e mesmo em capacidades, ao investir estrategicamente em áreas-chaves e ao vincular áreas-chaves mais efetivamente. } Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em P&D, em localização, etc } Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser transformadas em oportunidades, se os recursos corretos estiverem disponíveis. } Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de mercado é uma melhor base para as decisões de alocação de recursos } Devemos identificar passivos importantes } Um passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaça } Transformação de passivos é prioritária

57 Estratégias Estratégias são as ações ou caminhos mais adequados a serem executados para alcançar os objetivos, desafios e metas da empresa. (OLIVEIRA, 2007:84). (...) tema unificador que dá coerência e direção às ações e decisões de uma organização. (CRAIG, 1999:4). Cada empresa terá uma estratégia específica, de acordo com os seus objetivos, competências e recursos disponíveis.

58 Estratégias Futuro Objetivos Estratégias Hoje

59 Formulação de Estratégias Propósito da Organização: O que queremos ser? Estratégias: O que nós vamos fazer? Capacitação: O que sabemos fazer? Ambiente Externo: O que nos é permitido fazer? COSTA (2007:40)

60 Formulação: Estratégias x Táticas Tática: meio pelo qual uma estratégia é implementada. (ETZEL, 2001:55). Tática é a ação, procedimento e manobra - conjunto de elementos que entram nas batalhas competitivas vencedoras. As decisões táticas referem-se a toda variedade de decisões funcionais cotidianas que os gerentes tomam na organização. (CRAIG e GRANT, 1999:17). Volta-se a um período menor e é específica. Exemplo: (adaptado de ETZEL, 2001:55) Objetivo: Ampliar as vendas em 10% até Estratégia: Concentrar os esforços de vendas para mulheres entre 30 e 45 anos. Tática: Investir em anúncios na revista Cláudia.

61 Decisões Estratégicas x Táticas Estratégicas: Muito relevantes para a organização. Envolve maior quantidade de recursos. Difíceis de serem revertidas. Período de tempo maior. Implementação complexa. Ex.: Ampliar as atividades para o mercado externo. Táticas: Visa melhorar uma estratégia. Menor quantidade de recursos envolvidos. Implementação mais simples. Revertida mais facilmente. Ex.: Aumentar o preço do produto para um segmento.

62 Formulação de Estratégias As estratégias são decorrentes da avaliação de: Missão, Visão e Valores da empresa. Análise ambiental (ameaças e oportunidades). Análise interna (pontos fortes e fracos). Concorrentes. Cenários. Objetivos e Metas. Considerar os recursos disponíveis. Exige criatividade e intuição. Questionar: Que destino devo dar para a empresa e como devo estabelecer este destino? (OLIVEIRA, 2001:193).

63 Formulação de Estratégias As estratégias mais adequadas são aquelas que: Ofereçam vantagem competitiva. Sejam adequadas aos interesses da Alta Administração. Levem ao alcance dos objetivos. Gerem grandes resultados, com os menores riscos. Empreguem os recursos da empresa de maneira eficiente. Forneçam sinergias entre si. AS ESTRATÉGIAS DEVEM SER INOVADORAS.

64 Ambiente Análise Externa Análise Interna Cenários Valores Visão Missão FCS Diretrizes Gerais Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Estratégias Estratégias são as escolhas. Decisões que caracterizam um conjunto integrado de ações, destinadas a viabilizar os objetivos organizacionais Como atingir o objetivo - indicam os meios EXEMPLO DE ESTRATÉGIA Estimular o desenvolvimento de projetos alternativos de ensino.

65 Ambiente Análise Externa Análise Interna Cenários Valores Visão Missão FCS Diretrizes Gerais Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Metas As metas serão referencias para avaliação do desempenho Metas do processo são os alvos de planejamento quantificados, derivados dos objetivos Base para construção de INDICADORES Quando e Quanto fazer EXEMPLO DE META Ampliar oferta de vagas em 10% até 2007.

66 Ambiente Análise Externa Análise Interna Cenários Valores Visão Missão FCS Diretrizes Gerais Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Quem Onde O que Quando Porque Como 5W - 2H Planos de Ação É o conjunto de atividades planejadas claramente o que deve ser feito, quando, e quem é que indicam o responsável. EXEMPLOS DE AÇÕES Projeto de novos cursos noturnos, Programas de ensino a distância, etc.

67 Ambiente Análise Externa Análise Interna Cenários Valores Visão Missão FCS Diretrizes Gerais Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback QuemOndeO quequandoporquecomo Planos de Ação 5W - 2H What O que será feito (etapas) Why Por que será feito (justificativa) Where Onde será feito (local) When Quando será feito (tempo) Who Por quem será feito (responsabilidade) How Como será feito (método) How much Quanto custará fazer (custo)

68 Ambiente Análise Externa Análise Interna Cenários Valores Visão Missão FCS Diretrizes Gerais Objetivos Estratégias Metas Planos de Ação Implantação e Controle Feedback Implantação Analisar causas e efeitos dos e Controle desvios entre o programado e o Aprovação realizado do Plano em função de indicadores Conselho Universitário pré-estabelecidos Programação de Implantação Cronograma, Distribuição Divulgação Comunicação Controle e Verificação Avaliação

69 Implementação de estratégias Acompanhamento e controle da estratégia A formulação e a implementação da estratégia são complementadas pelas atividades de monitoramento. O monitoramento, que consiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia, deve ser feito com base nos mesmos indicadores utilizados para elaborar o plano estratégico.

70 Implementação de estratégias Reinício do ciclo A administração estratégica é um processo contínuo, não um procedimento mecânico com datas certas para começar e terminar. A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado, com base nas informações de controle. Reinício do ciclo de planejamento Preparação do Plano estratégico Implementação do Plano estratégico Acompanhamento e controle da execução

71 Análise Faz parte do planejamento estratégico da organização Usa-se o SWOT apenas após a determinação da missão, das metas e objetivos da organização Pode ser feita por indivíduos ou por equipes Inicia-se a partir dos dados da análise ambiental

72 Análise É um método para conhecer melhor e planejar o futuro É uma ferramenta para analisar uma organização e seu entorno É uma ferramenta para contextualizar em nível local, regional, nacional e internacional a posição da organização É um método para conhecer a posição de partida antes de definir uma estratégia de atuação

73 Análise É usada: Na análise da empresa Na análise da cadeia produtiva Na análise do contexto

74 Diretrizes Manter-se Focado: Uma análise única e ampla leva à generalizações significativas. Análises separadas para cada combinação produto/mercado são recomendadas. Para facilitar a análise, uma organização pode realizar diversos SWOT s menores, para unidades operacionais (Marketing, finanças, operações, etc), por exemplo, de forma a reduzir a complexidade do problema.

75 Diretrizes Colabore com outras áreas funcionais: A análise SWOT promove o compartilhamento de informações e as perspectivas interdepartamentais. Esse cruzamento de idéias permite soluções mais criativas e inovadoras. } Examine os assuntos com base na perspectiva dos consumidores: } As crenças dos consumidores sobre a empresa e seus produtos são criticamente importantes na análise SWOT. O termo consumidores deve ser amplamente definido para incluir clientes, funcionários, acionistas e outros públicos relevantes. } Impressões e expectativas da alta administração podem afetar o SWOT, alterando as percepções dos analistas frente ao ambiente real, resultando em análise mais conservadoras ou mais ousadas

76 Bibliografia O Imperativo Intercultural na Vida e na Gestão Contemporânea. FREITAS, M. Disponível em: OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial & vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, ETZEL, M. J. Marketing. São Paulo: Makron Books, HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson, OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, CRAIG, J. GRANT, R. Gerenciamento estratégico. São Paulo: Littera Mundi, HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson, CRAIG, J. Gerenciamento estratégico. São Paulo: Littera Mundi, WRIGHT, Peter L. KROLL, Mark. PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. Atlas. São Paulo, OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico: conceitos metodologias e práticas. Atlas. São Paulo, PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000

77 OBRIGADA Profa. Aline Castro