Integração de Sistemas de Gestão: Dados preliminares no desenvolvimento de uma metodologia para avaliação do nível de maturidade

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1 Integração de Sistemas de Gestão: Dados preliminares no desenvolvimento de uma metodologia para avaliação do nível de maturidade José Pedro T. Domingues *+, Paulo Sampaio *, Pedro M. Arezes * * Departamento de Produção e Sistemas, Escola de Engenharia, Universidade do Minho, Campus de Azurém, Guimarães, Portugal + Laboratório Químico Marques Ferreira, Complexo Delphi-Bosch, Ferreiros, Braga, Portugal pedrodomin@sapo.pt, paulosampaio@dps.uminho.pt, parezes@dps.uminho.pt 1 Introdução A integração de sistemas de gestão foi o caminho escolhido pela maioria das organizações com o objectivo de dar resposta aos requisitos colocados pelas novas partes interessadas associadas aos sub-sistemas emergentes, ambiente e higiene e segurança ocupacionais. As razões apontadas para esta orientação por parte das organizações foram enumeradas em vários artigos, bem como as resistências à integração, os factores críticos de sucesso e as condicionantes inerentes ao facto de diversas partes interessadas estarem envolvidas (Domingues, Sampaio e Arezes, 21a,b); Domingues, Sampaio e Arezes, 211a,b,c,d; Sampaio, Saraiva e Rodrigues, 21). Actualmente, duas questões permanecem e prevalecem sem resposta: Como comparar níveis de maturidade de sistemas de gestão integrados (SGI) em diferentes organizações? e Como identificar qual o SGI mais eficiente?. É pois necessário desenvolver metodologias e ferramentas que permitam dar respostas a estas questões e que, de forma objectiva, avaliem as organizações relativamente a estes parâmetros. O presente artigo pretende rever as metodologias existentes de avaliação do nível de maturidade e apontar as linhas mestras no sentido do desenvolvimento de uma metodologia que permita averiguar o nível de maturidade dos SGI. 2 Dados ISO Survey 29 Os dados mais recentes a nível mundial, publicados pelo ISO Survey 21, revelam que continuam a aumentar quer o número de países com organizações certificadas pelas normas ISO 91 e ISO 141, quer o número de certificados ISO 91 e ISO 141 emitidos a nível mundial. Dados relativos à penetração da norma OHSAS 181 nas organizações não são disponibilizados pela ISO, mas tudo leva a crer que seguem uma tendência similar aos dos restantes sub-sistemas de gestão mencionados. Alguns destes dados referem-se, certamente, a organizações possuindo mais do que um sistema de gestão, pelo que, este contínuo incremento de organizações certificadas quer pela ISO 91 quer pela ISO 141, implicará um incremento, também, de SGI. Assim, é possível utilizar o rácio número de certificados ISO 141/número de certificados ISO 91 como indicador de integração de sistemas. Da análise das Figuras 1 a 6, pode concluir-se que, à excepção da América Central e Sul, se regista um crescimento do rácio nº de certificados ISO 141/ISO

2 Figura 1 Figura Ano Ano 28 Figuras 1 e 2: (nº de certificados) a nível mundial (Figura 1) e a nível Europeu (Figura 2) Figura 3 Figura Ano Ano 28 Figuras 3 e 4: (nº de certificados) América Cen. e Sul (Figura 3) América do Norte (Figura 4) Figura 5,3 Figura Ano Ano 28 Figuras 5 e 6: (nº de certificados) África e Ásia Oriental(Figura 5) Ásia (Figura 6) 122

3 De acordo com o rácio definido anteriormente, verifica-se que são os países onde se registam maiores pressões a nível ambiental (Suécia, Finlândia, Dinamarca e Japão) que lideram o Top 5 (Tabela 1). Este facto vai ao encontro de estudos publicados anteriormente (Jonker e Karapetrovic, 24). Tabela 1: Top 1 (Países) relativamente ao rácio ISO 141/ISO 91 (29) # País 1 Suécia,78 2 Japão,58 3 Dinamarca,56 4 Finlândia,49 5 Roménia,43 6 Noruega,41 7 Filipinas,36 8 República Checa,34 9 República da Coreia,33 1 Grécia,32 Considerando o crescimento relativo do rácio ISO 141/ISO 91 (Tabela 2) é possível concluir que a Roménia lidera claramente, destacando-se também a China, a República da Coreia e o Reino Unido como países particularmente envolvidos na integração de sistemas, segundo este indicador. Tabela 2: Top 1 (Países) ao nível do crescimento relativo do rácio ISO 141/ISO 91 ( ) # País Crescimento relative do rácio ISO 141/ISO 91 (%) 1 Roménia China República da Coreia Reino Unido Itália Belgica USA República Checa Grécia Arábia Saudita 723 As figuras 7 e 8 apresentam a evolução do rácio ISO 141/ISO 91 ( ) para vários países Europeus. Em todos os países analisados o rácio aumentou destacando-se os países nórdicos e os países de leste, nomeadamente, a República Checa, Roménia e Hungria. 123

4 ISO 141 to ISO 91 ratio ISO 141/ISO 91 ratio,9,8,7,6,5,4,3 Suécia Finlândia Dinamarca Alemanha Portugal Espanha Holanda França RU Italia Turquia Fed. Russia Suiça Bélgica Polónia Aústria Noruega Grécia Irlanda República Checa Roménia Hungria Eslováquia Ucrânia Croácia Bielorússia Bulgária Figure 7: Rácio ISO 141 para ISO 91 em número de certificados no ano 1999 (Europa),9,8 Suécia,7,6 Dinamarca,5 Finlândia,4,3 Alemanha Portugal Espanha França RU Itália Fed. Russa Holanda Turquia Suiça Bélgica Polónia Aústria Noruega Grécia Irlanda República Checa Roménia Hungria Ucrânia Eslováquia Croácia Bielorússia Bulgária Figura 8: Rácio ISO 141 para ISO 91 em número de certificados no ano 29 (Europa) 124

5 Software Desenvolvimento produtos Pessoal Qualidade Segurança Minas Segurança Geral (Software) Percentagem (%) Percentagem (%) 3 Metodologias para Avaliação do Nível de Maturidade 3.1 Revisão de Modelos de Maturidade A noção de maturidade está para a avaliação de sistemas tal como a noção de equilíbrio químico está para as reacções químicas. Trata-se de um estado em que, sendo favorável a algo em particular, não é aconselhável prosseguir para mais qualquer acção. Não representa um término, pois trata-se de um objectivo móvel (Tonini, Carvalho e Spínola, 28), mas antes um estado em que, dadas as condicionantes, se entende não continuar mais qualquer acção. Definições mais formais foram também apresentadas. Paulk et al. (1993) definem maturidade como processo específico para, explicitamente, definir, gerir, medir e controlar o crescimento evolucionário de uma entidade. Por sua vez, Anderson e Jessen (23) definem maturidade como um estado no qual uma organização está perfeitamente capaz de atingir os objectivos que se propõe, Fitterer e Rohner (21) sugerem que a maturidade está associada a um critério de avaliação ou o estado de estar completo, perfeito ou pronto e Sen, Ramammurthy e Sinha (211) como sendo um conceito ao qual está implícito um progresso desde um estado inicial até um estado final mais avançado, isto é, níveis de maturidade mais elevados. No mesmo sentido, Mettler (29) relaciona maturidade com o progresso evolutivo na demonstração de uma capacidade especifica ou na prossecução de um determinado objectivo desde um estado inicial até um estado final desejável. Ainda assim, Amaral e Araújo (28), com propriedade, enfatizaram o facto de este estado de perfeição poder ser atingido de variadas formas. A distinção entre empresas com mais ou menos maturidade prende-se não só com os resultados dos indicadores utilizados mas também com o facto de as organizações maduras medirem diferentes indicadores relativamente ás empresas com menor maturidade (Cook-Davies, Schlichter e Bredillet, 21). Para a avaliação de maturidade utilizam-se modelos de avaliação organizacional. Estes modelos apresentam a sua origem na área da qualidade (Sen, Ramammurthy e Sinha, 211). Organizational Project Management Maturity Model OPM3 (23) classifica um modelo de maturidade como um conjunto estruturado de elementos que descrevem as características de um processo ou produto efectivos (OPM3, 23). Todos os modelos de maturidade apresentam as seguintes características comuns (Sen, Ramammurthy e Sinha, 211; Koshgoftar and Gosman, 29): - o estado de desenvolvimento de uma entidade é descrito através de um número limitado de níveis de maturidade (habitualmente de 4 a 6) (Figuras 9 e 1) Figura 9 4 Níveis 5 Níveis 6 Níveis Figura 1 Figuras 9 e 1: Percentagem de ocorrência de modelo de avaliação de maturidade tendo em conta o número de níveis utilizados (Figura 9) e tendo em conta o domínio de aplicação do recurso (Figura 1) (adaptado de Franz, 29) - cada nível de maturidade é caracterizado por certos requisitos que a entidade deve atingir. - os níveis de maturidade são ordenados sequencialmente, desde um nível inicial até um nível final, que será representativo de um estado de excelência. 125

6 Ao nível da integração de sistemas de gestão a avaliação de maturidade permite concluir as acções tendentes à integração dos sub-sistemas ou continuar para níveis mais elevados se o nível máximo não tiver sido atingido. Franz (29) na sua tese de Doutoramento e posteriormente em vários artigos, como por exemplo em (Franz, Arezes e Amaral, 28), sumariou os modelos e metodologias para avaliação do estado de maturidade de sistemas genéricos tais como de empresas, como por exemplo, o Quality Management Maturity Grid (Crosby, 1979), gestão da qualidade, desenvolvimento de software (Burnstein, Suwanassart e Carlson, 1996; Sen, Ramammurthy e Sinha, 211), relação com fornecedores, desenvolvimento de produtos (Quintella e Rocha, 27; Bing et al., 21), inovação, desenvolvimento de projectos (Supic, 25), avaliação de níveis comunicacionais em actividades colaborativas (Maier, Eckert e Clarkson, 26), gestão de risco por processo em segurança IT (Mayer e Fagundes, 29) e desenvolvimento de business intelligence (Chuah, 21). Posteriormente, os modelos de avaliação de maturidade integrados foram sendo desenvolvidos a partir de pontos comuns dos já descritos, como por exemplo o modelo CMMI (Capability Maturity Model Integration/ed) sendo utilizados em diversas áreas (Tyson, Albert e Brownsword, 23; Cheng, Chang e Kuo, 211). Koshgoftar e Gosman (29) sintetizaram as principais características de vários modelos de maturidade (Tabela 3). Em resumo, podemos citar Salviano, Jino e Mendes (24) bem como Tonini, Carvalho e Spínola (28) que, revelando a importância actual dos modelos de maturidade para desenvolvimento de produtos afirmaram que A adoção de um modelo de maturidade se tornou uma exigência e um passaporte para comercialização internacional de produtos de software. Tabela 3: Comparação entre modelos de maturidade (adaptado de Koshgoftar and Gosman, 29) Critério OPM3 P3M3 Prince Kerzner PMMM Barkeley Anderson CMMI BPMM FAA-CMM Editor PMI OGC OGC ILL Ibbs SEI OMG SEI Objectivo PM* PM* PM* PM* PM* PM* Software Business Nível de maturidade Discreto ou contínuo Continuo Discreto Discreto Discreto Discreto Continuo Discreto Discreto Discreto Nº factores considerados Extre/Alto Alto Médio Alto Alto Baixo Alto Alto Alto Data Relativo a que modelo padrão PMBOK + MSP Prince PMBOK PMBOK Definição de maturidade Sim Sim Média Média Média Média Média Sim Média Leva em consideração a estratégia organizacional Foca o processo gestão de projectos Foca o processo gestão de programa Foca o processo gestão de portfolio Sim Sim Média Sim Média Sim Sim Média Média Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Não Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Não Não Não Sim Não Não Não Abrangência de aplicação Média Baixa Baixa Alta Média Baixa Média Média Média Extensão das dificuldades Baixa Alta Alta Baixa Média Desc. Alta Alta Alta Custos associados Baixo Alto Alto Baixo Alto Desc. Médio Médio Médio Resultados quantitativos Sim Não Não Sim Sim Sim Desc. Desc. Desc. Resultados tangíveis Sim Desc. Desc. Sim Sim Sim Desc. Desc. Desc. Identificação de pontos fortes e fracos Sim Desc. Desc. Sim Sim Sim Sim Sim Sim Avaliação contínua Sim Desc. Desc. Média Sim Não Sim Sim Sim Dificuldade de formação Baixa Alta Alta Média Alta Extre/ Alta Alta Alta Alta Comprometimento com melhoria contínua Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim 126

7 Procura de soluções externas Determina prioridades ás oportunidades de melhoria Existe apoio por parte do editor do modelo Apresenta continuidade entre diferentes edições Sim Sim Sim Sim Desc. Não Sim Sim Sim Média Baixa Baixa Média Desc. Não Média Média Média Alto Alto Alto Alto Baixo Não Alto Médio Médio Sim Sim Sim Sim Desc. Não Sim Sim Sim Facilidade de execução Sim Sim Sim Sim Não Não Sim Sim Sim Simplicidade de interpretação Sim Média Média Sim Não Média Média Média Média *PM- Project Management; + PMBOK- Project Management Body of Knowledge; P3M3- Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model; BPMM- Business Process Management Maturity Model; FAA-CMM- Federal Aviation Administration-Capability Maturity Model; Desc.- desconhecido/a Para além dos modelos já citados, algumas áreas específicas foram contempladas com o desenvolvimento de modelos de maturidade. Um modelo para incremento da eficácia e eficiência de sistemas organizacionais na área da saúde baseados no conceito de networkability foi reportado por Fitterer e Rohner em 21. Franz, Arezes e Amaral (28) reportaram um modelo para avaliação de maturidade no contexto da Higiene e Segurança ocupacionais. Previamente, e no mesmo contexto, o Safety and Security Extensions for CMMI, o Safety Culture Maturity Model (SCMM), o MINEX e o +SAFE já haviam sido desenvolvidos (Franz, Arezes e Amaral, 28). Para Koshgoftar e Gosman (29), os modelos de maturidade são particularmente importantes pois permitem identificar os pontos fracos e fortes do sistema organizacional ao qual são aplicados bem como a recolha de informação através de metodologias associadas ao benchamarking, concluindo que o modelo mais apropriado era o OPM3. Prado (24) citado por Franz (29) concluiu que a grande vantagen dos modelos de maturidade reside no facto de mostrarem que a maturidade deve evoluir por diferentes dimensões e, uma vez alcançado um nível de maturidade, é necessário algum tempo para que realmente seja mantido. Jamaluddin, Chin e Lee (21) concluíram que a performance de projectos em empresas com um nível de maturidade (PMMM) superior era significativamente incrementada. Actualmente, a inexistência de uma norma genérica e global relativa a modelos de maturidade tem sido apontada como a causa da fraca disseminação deste conceito. 3.2 Modelos de Maturidade para Sistemas Integrados de Gestão Os modelos de maturidade no contexto de SGI não se encontram, actualmente, reportados na literatura nem existem evidências que estejam a ser aplicados em contexto organizacional. Do que foi exposto no presente artigo, nomeadamente, a crescente evidência do incremento de SGIs a nível mundial e a aplicação bem sucedida de modelos de maturidade nos mais diversos campos organizacionais, parece ser apropriado e fazer sentido o desenvolvimento de um modelo de avaliação de maturidade para SGIs. A metodologia a adoptar contemplará várias fases que se podem resumir nos seguintes passos: - Revisão bibliográfica exploratória. - Revisão bibliográfica sobre modelos de maturidade e SGI envolvendo as bases de dados científicas mais relevantes bem como instituições de claro domínio nestas áreas. - Definição de áreas/factores chave de processo de um SGI (Key process areas-kpas). Estas área chave de processo são definidas por Franz (29) como um grupo de práticas relacionadas que, quando executadas colectivamente, satisfazem a um grupo de metas consideradas importantes para significativas melhorias na área da gestão. - Comparação matricial entre as áreas chave associadas aos modelos de maturidade e as áreas chave associadas aos SGIs. Para a prossecução desta fase será realizado um survey tendo por base opiniões de profissionais das empresas e de peritos académicos, com o intuito de:. identificar os factores críticos para uma integração de sistemas bem sucedida. 127

8 . identificação de características intrínsecas das organizações que podem criar enviesamento nos resultados (dimensão, actividade, cultura organizacional, evolução do processo de integração, etc). A Tabela 4 apresenta os resultados preliminares da identificação dos factores/áreas chave em SGI s com base na bibliografia disponível e consultada e sua disposição preliminar de acordo com uma classificação de 5 níveis (a mais reportada em termos de maturidade de acordo com a Tabela 4). Tabela 4: Áreas chave identificadas até ao momento e classificação preliminar num modelo de 5 níveis Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Incerteza* Despertar* Esclarecimento* Sabedoria* Certeza* KPAs-Áreas Chave.Politicas da qualidade, ambiente e segurança e higiene ocupacionais não integradas..motivações externas para implementação do SGI..Apenas integração documental..autoridade residual dada aos responsáveis da área do ambiente e OHS..Falta de formação aos líderes da organização sobre como lidar com os responsáveis do ambiente e OHS..Existência ou referência a um factor integrador.. Auditorias sequenciais..sistema de Gestão da Qualidade massivo..existência de objectivos integrados..alinhamento de ferramentas, metodologias e objectivos..auditorias simultâneas.. Visão integrada por parte da gestão de topo..processo integração sequencial..integração de procedimentos de gestão..motivações internas para implementação do SGI.. Auditorias overlapping..existência de um Responsável de SGI..Implementação All-in.Percepção de que um SGI gera interacções organisacionais..identificação de pecularidades organisacionais susceptiveis de não serem integradas..existência de Indicadores Integrados..Medição das interacções organisacionais..auditorias integradas..integração em função de uma guideline e/ou framework de referência (Ex: PAS 99).Aplicação de indicadores CPI, MPI e OPI. *Nomenclatura segundo Crosby (1979) 4 Conclusões Do que foi referido no presente artigo merecem particular atenção os seguintes itens: - A integração de sub-sistemas de gestão num único sistema holístico, focando diversos requisitos das diferentes partes interessadas, é uma realidade que pode ser intuída com base nos recentes resultados apresentados no ISO Survey Não existe actualmente uma metodologia que permita comparar e classificar os diferentes SGI implementados e existentes nas mais variadas organizações, sendo que, o benchamarking nesta área se realiza com dificuldade e se baseia em percepções e não em dados objectivamente contrastados. - Os modelos de maturidade, cuja génese se encontra na área da Qualidade, são uma solução viável de modo a colmatar a lacuna detectada. - A realização de uma survey entre organizações dispondo de um SGI irá permitir enquadrar as áreas chave de processo identificadas na bibliografia. 5 Referências. Amaral, A. and Araújo, M. (28). The organizational maturity as a conducive field for germinating business sustainability. Proceedings of Business Sustainability I Conference, Póvoa Varzim, Portugal.. Anderson, E. S. e Jessen, S. A. (23). Project Maturity in Organizations. International Journal of Project Management Accounting, 21, Bing, C., Shan, L., Tao, F. and Gang, W. (21). Product maturity and its fuzzy evaluation model with entropy-ahp weight.. Burnstein, I., Suwanassart, T. and Carlson, R. (1996). Developing a testing maturity model for software test process evaluation and improvement. Proceedings of IEEE International Test Conference, paper 21.3,

9 . Cheng,C.-H., Chang, J.-R. and Kuo, C.-Y. (211). A CMMI appraisal support system based on a fuzzy quantitative benchamarks model. Expert Systems with Applications, 38, Chuah, M.-H., (21). An enterprise business intelligence maturity model (EBIMM): conceptual framework Cooke-Davies, T. J., Schlichter, F. J. e Bredillet, C. (21). Beyond the PMBOK guide. Proceedings de 32 nd Annual Project Management Institute 21 Seminars and Symposium, Philadelphia, USA.. Crosby, P. (1979). Quality is free. New York. McGraw-Hill.. Domingues, J. P. T., Sampaio, P. and Arezes, P. M. (21a). IMS: a synergistic approach. Proceedings of 13 th Toulon-Verona Conference, Coimbra, Portugal, published on CD.. Domingues, J. P. T., Sampaio, P. and Arezes, P. M. (21b). Management systems integration: An organizational milestone. Proceedings of Semana de Engenharia 21, Guimarães, Portugal, published on CD.. Domingues, J. P. T., Sampaio, P. and Arezes, P. M. (211a). Integrated Management Systems: The vision from the perspective of the OH&SMS. Proceedings of SHO 211, Guimarães, Portugal.. Domingues, J. P. T., Sampaio, P. and Arezes, P. M. (211b). Management Systems Integration: A 3-dimensional organisational perspective. Proceedings of 12 th International Symposium on Quality, Osijek, Croatia, Domingues, J. P. T., Sampaio, P. and Arezes, P. M. (211c). Beyond audit definition: A framework proposal for integrated management systems. Accepted for publication on the Proceedings of 61 st IEEE Annual Conference and Expo, Reno, Nevada, USA.. Domingues, J. P. T., Sampaio, P. and Arezes, P. M. (211d). Management Systems Integration: should Quality be redefined?. Accepted for publication on the Proceedings of 55 th EOQ Congress, Budapest, Hungary.. Domingues, J. P. T., Sampaio, P. and Arezes, P. M. (211) e). Management systems integration: should Quality be redefined?. Accepted for publication on the Proceedings of EOQ 211, Budapeste, Hungary.. Fitterer, R. and Rohner, P. (21). Towards assessing the networkability of health care providers: a maturity model approach. Information Systems E-business Management, 8, Franz, L. A., Arezes, P. M. and Amaral, F. G. (28). Maturity evaluation in Health and Safety management systems: a proposal model towards the adoption of sustainable practices. Proceedings of Business Sustainability I Conference, Póvoa Varzim, Portugal.. Jamaluddin, R., Chin, C. M. M. and Lee, C. W. (21). Understanding the requirements for project management maturity models: awareness of the ICT industry in Malaysia. Proceedings of the 21 IEEE IEEM, Jonker, J. and Karapetrovic, S. (24). Systems thinking for the integration of management systems. Business Process Management Journal, 1(6), Koshgoftar, M. and Osman, O. (29). Comparison between maturity models. Proceedings of 2 nd IEE International Conference on Computer Science and Information Technology, 5, Maier, A. M., Eckert, C. M. and Clarkson, P. J. (26). Identifying requirements for communication support: a maturity grid-inspired approach. Expert Systems with Applications, 31, Mayer, J. and Fagundes, L. L. (29). A model to assess the maturity level of the risk management process in information security. IFIP/IEEE International Symposium on Integrated Network Management, Mettler, T. (29). A design science research perspective on maturity models in information systems. OPM3, 23. Organizational Project Management Maturity Model. Newtown Square, Pensylvania, USA, Project Management Institute.. Paulk, M., Curtis, B., Chrissis, M. E Weber, C. (1993). Capability Maturity Model for software. Version 1.1 CMU/SEI-93-TR-24, Pittsburg, Pennsylvania, USA, Carnegie Melon University.. Quintella, H. L. M. M. and Rocha, H. M. (27). Nível de maturidade e comparação dos PDPs de produtos automotivos. Produção, 17(1), Salviano, C. F., Jino, M., Mendes, M. J. (24). Towards an ISO/IEC Based Process Capability Profile Methodology for Process Improvement (PRO2PI). Prooceedings of SPICE 24. The 4 th International Spice Conference on Process Assessment and Improvement, April,Lisbon, Portugal, Sampaio, P., Saraiva, P. e Rodrigues, A. G. (21). A classification model for prediction of certifications motivations from the contents of ISO 91 audit reports. Total Quality Management, 21(12), Sen, A., Ramammurthy, K. (Ram) and Sinha, A. P. (211). A model of data warehousing process maturity. Future publication on IEEE Transactions of Software Engineering.. Supic, H. (25). Project management maturity of selected organizations in Croatia. Proceedings of 8th International Conference on Telecommunications, June 15-17, Zagreb, Croatia, Tonini, A. C., Carvalho, M. M. and Spínola, M. M. (28). Contribuição dos modelos de qualidade e maturidade na melhoria dos processos de software. Produção, 18(2), Tyson, B., Albert, C. and Brownsword, L. (23). Implications of using the Capability Maturity Model Integration (CMMI ) for COTS-based systems. ICCBSS 23. LNCS 258, Os autores agradecem a colaboração das empresas Bosch e Delphi. 129