Insper Instituto de Ensino e Pesquisa Certificate in Financial Management - CFM. Valter Nakashima IMPACTO DA FRAUDE NO MERCADO DE CARTÃO DE CRÉDITO

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1 Insper Instituto de Ensino e Pesquisa Certificate in Financial Management - CFM Valter Nakashima IMPACTO DA FRAUDE NO MERCADO DE CARTÃO DE CRÉDITO São Paulo 2014

2 1 Valter Nakashima IMPACTO DA FRAUDE NO MERCADO DE CARTÃO DE CRÉDITO TCC apresentado ao CFM, como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gestão de Finanças do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. São Paulo 2014

3 2 Resumo Nakashima, Valter. Título do TCC: Impacto da fraude no mercado de cartão de crédito. São Paulo, TCC Certificate in Financial Management. Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. O presente trabalho tem como objetivo expor uma situação real vivida numa reunião executiva durante a apresentação de resultados. Neste caso, é apresentada uma preocupação sobre os indicadores de fraude da carteira de cartões e o desenvolvimento da gestão do banco para identificar os pontos falhos, propor melhorias e avaliar os impactos na gestão e no planejamento estratégico. Palavras-chave: Fraude. Cartão de Crédito. Investimento. Custo

4 3 Sumário Reunião Executiva: Abril de 2013:... 4 Reunião Executiva: Maio de 2013:... 5 Introdução:... 5 Visão Operacional:... 7 Visão Financeira:... 8 Decisão:... 9 Anexos:... 10

5 4 Reunião Executiva: Abril de 2013: Numa reunião executiva com os gestores do Banco Popular, Ewerton Castro, executivo responsável para gestão de riscos e fraude apresentou dados preocupantes quanto ao indicador de fraude. Preocupado com a situação exposta, Osvaldo Silva, diretor presidente, questionou sobre alternativas para que a situação fosse normalizada. Em sua defesa, Ewerton pontuou que a justificativa era decorrente do aumento da clonagem de cartões da operação e que este efeito foi gerado pela migração dos fraudadores dos outros bancos para a nossa carteira, pois vários concorrentes haviam tomado ações para mitigação. Imediatamente, Osvaldo solicita um trabalho com alternativas para redução da fraude para ser apresentado no próximo mês.

6 5 Reunião Executiva: Maio de 2013: Introdução: Ewerton iniciou a reunião executiva, apresentando um breve histórico da carteira. O Banco Popular é um banco em start-up e foi construído para absorver uma carteira de cartões e 142 promotoras de vendas adquiridas do Banco Fortuna, um dos maiores bancos do mercado brasileiro que atua em diversos setores bancários. Esta mesma carteira, foi comprada do Banco Varejo no ano de 2008, após a crise financeira mundial. Neste período, pela dificuldade de captação de recursos, diversos bancos de pequeno e médio porte, optaram por vender seus ativos para bancos maiores, afim de evitar um problema de insolvência. Esta carteira, comparada com o total de ativos do Banco Fortuna, apresentada um percentual irrisório, além de possuir um modelo de negocio muito diferente do seu. Neste contexto, seus gestores não conseguiram dar o foco necessário para que esta carteira passasse por melhoria. Outro fator que contribuiu para a desatualização foi que a carteira passou por 2 aquisições num curto período de tempo, não havendo tempo hábil para que fizessem investimentos necessários para modernização e ações de melhorias. Atualmente a carteira é composta em sua totalidade com a tecnologia de tarja magnética, onde os dados do portador são identificados pela máquina de captura e a verificação da transação é realizada por meio de assinatura. Neste processo é que surge a possibilidade de fraude através da clonagem. No anexo 1 e 2, é possível verificar os dados anuais de crescimento, vencimento, cancelamento, novas emissões e crescimento da fraude. Apos esta introdução, Osvaldo concordou com a questão de diversos processos de aquisição num curto período de tempo, mas questionou sobre a falta de sinergia entre as operações com o Banco Fortuna, uma vez que cartão é bem primário de qualquer banco. Ewerton justificou a argumentação, explicando o modelo de negocio de cada um dos bancos. Primeiramente, o Banco Fortuna, possui o modelo de

7 6 atendimento bancário padrão, isto é, possui uma gama de produtos e são oferecidos em sua rede própria denominada de agencias bancarias e regulamentadas pelo Banco Central. Já a carteira adquirida possui um distinção clara entre o Banco que realizada toda a gestão do produto e as promotoras de venda, que por sua vez não são regidas pelo Banco Central, muito menos fazem parte dos ativos do banco. A promotora é um parceira comercial do banco, mas realiza venda de diversos produtos voltados ao varejo, o credito é apenas um deles. Como neste modelo, há uma grande exposição trabalhista, o banco Fortuna optou por segregar esta carteira internamento, por isso, qualquer investimento realizado não contemplava os cartão adquirido pelo Banco Popular. Diante da justificativa, Osvaldo mostrou-se confortável com a explicação.

8 7 Visão Operacional: Na sequencia, foi apresentada a alternativa para o problema exposto. Como a grande fragilidade da operação estava na tarja magnética, foi proposto a alteração dos cartões para a tecnologia de CHIP. Na tecnologia de tarja, a autenticação do pagamento é feita de forma instantânea, com conferencia posterior por meio de assinatura manual, onde o estabelecimento solicita o documento do portador para confrontar dados e a própria assinatura. Já na tecnologia de CHIP, a assinatura manual é dispensada, sendo utilizada a eletrônica de varia de 4 ou 6 dígitos. Neste último, não é possível a clonagem, pois o CHIP é composto por microprocessadores e os dados do cartão são criptografados e só são decifrados por meio de uma senha pessoal. A expectativa é que a utilização dos novos cartões represente uma redução de 80% do total de despesa com fraude na modalidade clonagem. Antes de ser questionado sobre a redução apresentada, Ewerton, ressalta que o indicador não é 100%, pois há uma pequena parcela da carteira com a funcionalidade internacional e que em alguns países, ainda não são utilizadas a transação por meio do CHIP. Osvaldo questiona se podemos considerar este novo indicador como meta para o mês seguinte da implantação. Neste momento, Adilson Bastos, responsável por operações ressalta que é operacionalmente inviável pela estrutura atual qualquer migração da base, sendo assim, os cartões deveriam passar por uma migração natural, ou seja, pelas novas vendas (anexo 3). Ewerton reforça a tese de migração da fraude para a carteira do Banco Popular apresentando dados do Banco Central do Brasil referente um mapeamento de transações com a tecnologia CHIP durante os anos de 2007 a 2010 (anexo 4).

9 8 Visão Financeira: Após a explanação operacional, Helio Souza, executivo de finanças apresentou o investimento necessário para a realização do projeto. Primeiro, será necessário um investimento em CAPEX para atualização do parque tecnológico de 142 impressoras de cartão compatíveis com a tecnologia CHIP, uma para cada loja promotora de venda ao valor de R$7.500,00. Osvaldo questionou se seria necessário as 142 impressoras ou se poderia concentrar a emissão com apenas 1 impressora. Adilson respondeu que pelo modelo de negocio atual, os cartões são emitidos instantaneamente e que cada loja precisa de pelo menos 1 impressora. Helio retomou o raciocínio explicando que haverá impacto também no OPEX da operação, pois há uma diferença de custo entre o plástico somente com tarja e com a tecnologia CHIP (anexo 6). Outro ponto que foi considerado no estudo foi de que o banco encontra-se num período de start-up e com altos investimentos em toda sua infraestrutura, principalmente para o atendimentos de questões regulatórias do Banco Central. Sendo assim, para dar continuidade ao projeto, seria necessária a redução de investimento na frente de expansão comercial, o que resultaria numa redução do crescimento de 20% aa para 15,5% aa, gerando impactos no resultado, conforme (anexo 7). Considerando todos os pontos levantados, Helio concluiu que o resultado final das iniciativas traria um resultado marginal para a operação (anexo 8).

10 9 Decisão: Com todos os pontos apresentados e o impacto financeiro no negócio, Osvaldo viu-se diante um dilema, reduzir a perda com a fraude e impactar o crescimento pactuado com os acionistas, colocando em risco o planejamento estratégico para a criação do banco ou manter a expectativa de venda, podendo ter um crescimento de fraude que inviabilize o seu negocio. Antes de tomar sua decisão, Osvaldo pediu para todos se retirassem da sala, pois gostaria de refletir sobre os prós e contras de cada cenário. Qual seria a melhor escolha?

11 10 Anexos: Anexo 1: Indicadores de Carteira Indicadores de Carteira Crescimento da Carteira 20% Cancelamento/Vencimento 18% Novas Emissões 38% Crescimento da Fraude 1,50% Fonte: Elaborada pelo autor Anexo 2: Indicadores de Carteira Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Cartões Ativos Cancelamento/Vencimento - ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Novas Emissões Fonte: Elaborada pelo autor

12 11 Anexo 3: Composição da carteira Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Cartões com Tarja Cartões com CHIP Participação com CHIP 0% 32% 58% 77% 90% 100% Milhões 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 0,48 1,05 1,66 2,34 3,11 1,25 1,03 0,75 0,50 0,25 Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Fonte: Elaborada pelo autor Anexo 4: Evolução das transações com CHIP % 32% 49% 61% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 61% 49% 32% 15% Fonte: Banco Central

13 12 Anexo 5: Investimento (CAPEX) CAPEX Custo por Impressora 7.500,00 Qtd. de Lojas 142 Investimento Total Fonte: Elaborada pelo autor Anexo 6: Incremento em custos (OPEX) OPEX Custo Unitário Tarja 0,54 Custo Unitário CHIP 3,54 Custo Unitário Adicional 3,00 Fonte: Elaborada pelo autor Anexo 7: Impacto no Resultado Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Redução em vendas Perda de Resultado Resultado por Cartão 5 Fonte: Elaborada pelo autor

14 13 Anexo 8: Resultado do Projeto Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Investimento ( ) Redução em Fraude Incremento em Custo - ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Redução em Receita - ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Fluxo de Caixa ( ) ( ) (39.586) VPL Custo do Capital 11,00% Fonte: Elaborada pelo autor