Avaliação da melhoria de performance decorrente da implantação da Manufatura Enxuta na planta S-10 da General Motors do Brasil

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1 Avaliação da melhoria de performance decorrente da implantação da Manufatura Enxuta na planta S-10 da General Motors do Brasil Cyro Alves Borges Jr. (UERJ/UNITAU) José Glenio Medeiros de Barros (UERJ/UNITAU) Antônio Carlos Coutinho dos Reis (UNITAU) Alexandre Alvarenga Palmeira (UERJ) Resumo A implantação da produção enxuta na indústria brasileira frequentemente tem se ajustado às particularidades de cada empresa. A General Motors do Brasil, GMB, tem o seu modelo de acompanhamento de implantação da produção enxuta, chamado de GMS Global Manufacturing System: que tem se revelado adequado também para fábricas mais antigas (brownfield). Este trabalho pretende avaliar a mudança da eficiência de produção em uma planta de 45 anos, localizada em São José dos Campos, São Paulo, após a implantação do GMS. É adotada uma metodologia de avaliação de performance, que admite poucas medidas de acompanhamento. Foram elaborados indicadores de evolução de produtividade da mãode-obra, qualidade do produto, da manutenção do processo, da segurança e motivação da mão-de-obra, baseados no BPD - Business Plan Deployment, buscando determinar, de forma integrada, a mudança de performance da linha de produção da caminhonete S-10. Este trabalho analisa a escolha de indicadores e os resultados encontrados. Palavras chave: Indústria Automobilística, Indicadores, Produção Enxuta. 1. Introdução A General Motors do Brasil tem em São José dos Campos, São Paulo, uma das primeiras fábricas de automóveis instaladas no Brasil. As instalações e alguns equipamentos, por serem mais antigos são consideradas de ambiente brownfield (planta velha) e, em análise recente, não apresentavam níveis de qualidade e produtividade compatíveis com o mercado e adequados à concorrência das novas montadoras recentemente instaladas no Brasil. Para se ter uma idéia da extensão do problema, as novas instalações implantadas no Brasil, apresentavam alguns indicadores de produtividade três vezes superiores ao das fábricas antigas (MARTINS, 1999). Como solução ao problema a General Motors decidiu implantar a produção enxuta (WOMACK, JONES, & ROOS, 1992) na linha S-10. Era esperada uma significativa redução de desperdício que levaria ao aumento da produtividade com aumento de competitividade (WOMACK & JONES, 1998). A General Motors do Brasil já dispunha de uma metodologia própria de implantação da produção enxuta. É chamada de GMS Global Manufacturing System e busca fortalecer a empresa através de 5 princípios de gerenciamento da fábrica: Padronização, Comprometimento das Pessoas, Qualidade do Produto, Redução dos Prazos e, finalmente, a Melhoria Contínua. Para a implantação dessa produção enxuta a GM desenvolveu o elemento BPD - Business Plan Deployment (GMC, 2000), que permitia acompanhar as melhorias de forma sistemática. O BPD acompanha 5 categorias de realização dos planos de implantação, quais sejam: (1) Segurança, (2) Qualidade, (3) Capacidade de Resposta, (4) Custos e (5) Desenvolvimento de Pessoas. Cada uma dessas categorias tem seus indicadores e seus critérios de avaliação de resultados (REIRA, 1993). Esse trabalho utiliza alguns resultados de pesquisa sobre a implantação do BPD planta de São José dos Campos, já apresentados em dissertação de mestrado da UNITAU (REIS, 2004) - ENEGEP 2004 ABEPRO 395

2 elaborada por um dos autores. Outros dois autores desse trabalho já haviam participado da pesquisa como orientadores da dissertação de mestrado. A dissertação foi concluída e defendida no início do ano de Aqui foram feitas algumas adaptações na medição de indicadores de acompanhamento. Apesar da GMB utilizar diversos indicadores de acompanhamento de resultados e a dissertação analisar resultados da implantação do BPD em dez deles, esse trabalho escolheu apenas cinco indicadores. A escolha desses indicadores se prende a busca da diversidade nas dimensões analisadas, a confiança nos resultados atingidos e na possibilidade de poder fazer afirmações quanto a evolução das mudanças na fábrica. Desde o início, houve a preocupação em estabelecer uma metodologia de análise que se revelasse simples, permitindo o fácil entendimento na divulgação de resultados e estimulando a utilização dos mesmos procedimentos de análise em outros setores sujeitos à mudança no processo produtivo atravé da produção enxuta. 2. Indicador de produtividade da mão-de-obra (GAITHER. & FRAZIER, 2001) A produtividade da mão-de-obra é determinada por P = DIR + IND P = Produtividade da mão-de-obra (veículos/homens.); = Produção mensal de veículos; DIR + IND = Efetivo médio da mão-de-obra direta e indireta necessária para a produção média mensal. Dessa maneira, a evolução da produtividade passa a ser um indicador bastante eficiente para avaliação de resultados com a implantação de Produção Enxuta. Para a linha da S-10 mediuse a produtividade nos primeiros 8 meses do ano 2000, quando ainda não se tinha iniciado a implantação do programa BPD. A média do ano se situou em 189 veículos/homem.. Considerou-se esse média como base = para avaliar evolução da produtividade. Esse período é comparado com os 8 primeiros meses de 2003, após a implantação do BPD. Nesse caso, a média da produtividade passou para 224 veículos/homem., que equivale a uma produtividade relativa de 119. Com o BPD a produtividade cresceu em 19%, na média dos 8 meses de Média Relativa de 2000 = Média Relativa de 2003 = Figura 1 Evolução relativa da produtividade da mão-de-obra (veículos/homem.) ENEGEP 2004 ABEPRO 396

3 3. Indicador de qualidade: percentual de veículos sem defeito (SHIBA, GRAHAN & WALDEN, 1997) A qualidade é determinada por Q % = OK TOTAL x Q % = Qualidade: percentual de veículos sem defeito (%); OK = Número de veículos produzidos no e aprovados pelos operadores veículos sem retrabalho; TOTAL = Total de veículos produzidos no. Esse indicador indica a qualidade do produto a partir dos padrões de qualidade do processo. Naturalmente, na medida em que o nível de aceitação se torna mais rígido e exigente, pode-se ter maior dificuldade na aceitação do produto pelos operadores e aumentar o retrabalho reduzindo o índice. Com o processo de melhoria contínua, gradativamente haveria uma redução dos defeitos e um aumento progressivo do número de veículos sem retrabalho. É esperado, portanto, que este indicador seja de evolução mais lenta pois depende de resposta do processo de melhoria contínua. Para a linha S-10 da GM, tem-se a evolução que se segue: Média Relativa de 2000 =,00 Média Relativa de 2003 =,15 102,0 101,0,0 99,0 98,0 Figura 2 Indicador relativo de veículos sem defeito (% veículos OK sobre o total produzido) erifica-se que a melhoria é muito pequena: de uma média relativa de,00% em 2000 para uma média de,15% nos oito primeiros meses de Identifica-se, contudo, um movimento contínua de evolução da qualidade - que precisaria ser confirmado com série maior de dados de acompanhamento. 4. Indicador de segurança: nível de acidentes A segurança da linha de produção é medida pela evolução de nível de acidentes ocorridos no e é determinada por ENEGEP 2004 ABEPRO 397

4 NA = A NA = Nível de acidentes (número de acidentes ocorridos no ); A = Número total de acidentes ocorridos na linha durante o. Total 2000 = 5 acidentes Total 2003 = 1 acidente Figura 3 Nível de acidentes (número de acidentes ocorridos no ) erifica-se que houve uma melhoria significativa quando se compara o nível de acidente dos primeiros oito meses de 2000, com os primeiros oito meses de Houve uma redução de 80% no total de acidentes do período. É razoável se considerar que essa melhora da segurança pessoal decorre, em grande parte, de procedimentos implícitos ao BPD. É esperado que com a implantação da produção enxuta na linha de produção, tem-se uma resposta rápida de alguns indicadores: redução no nível de acidentes é um deles, como se verificou na linha S Indicador de desenvolvimento de pessoas: absenteísmo (GAITHER. & FRAZIER, 2001) O absenteísmo representa um indicador de desenvolvimento de pessoas por indicar, mesmo que de maneira indireta, a motivação e o grau de envolvimento dos indivíduos aos objetivos do trabalho. É determinado por: F% = F DIR x F% = Absenteísmo: percentual da mão-de-obra ausente do trabalho (%); F = Número de faltas da mão-de-obra direta/número de dias trabalhados no ; DIR = Efetivo médio da mão-de-obra direta necessário para a produção média mensal. ENEGEP 2004 ABEPRO 398

5 150 Média Relativa 2000 = % Média Relativa 2003 = 73% 50 0 Figura 4 Absenteísmo relativo - faltas (% de faltosos no sobre o efetivo da mão-de-obra total) 6. Indicador de eficiência de manutenção: down time tempo parado (SHIBA, GRAHAN & WALDEN, 1997) O down time é um indicador de eficiência de manutenção de equipamento e procedimento de operação. É determinado por: Tp Dt% = x Tt Dt%= Tempo de parada down time: percentual do tempo total disponível da linha que se encontra parado (%); Tp = Tempo de parada de linha no ; Tt = Tempo total disponível para operação da linha no. Média Relativa de 2000 = Média Relativa de 2003 = Figura 5 Tempo de parada de linha down time (% do tempo total disponível em que a linha está parada) Em 2000, antes da implantação do BPD, o tempo médio de parada da linha era de 7,4% do tempo total disponível de operação; com a implantação do BPD, já em 2003, a média de parada equivalia a 4,8% do tempo total disponível. Dessa maneira, o BPD reduziu o tempo de parada em 35%, conforme é mostrado na Figura 5. Na linha S-10 da GM, verificou-se a redução de 35% no tempo médio mensal de parada com a implantação do BPD. ENEGEP 2004 ABEPRO 399

6 7. Conclusões O BPD da General Motors apresentou alguma melhoria de processo, mas não de forma uniforme. Alguns indicadores responderam melhor que outros. A produtividade da mão-deobra, manutenção (down time) e absenteísmo melhoraram bastante: houve melhoras de pelo menos 20% em cada um desses indicadores, quando se compara a performance antes e depois da implantação do BPD. Quanto a qualidade do produto, não há como afirmar que houve melhora significativa. A evolução que foi determinada, de menos de 1%, não tem significado prático. Para monitorar a qualidade do produto é necessário um acompanhamento mais longo, mais aprofundado, para acompanhar a evolução da qualidade. Por outro lado, o acompanhamento da segurança, onde se verificou uma redução de acidentes em 80% (5 acidentes em 2000, para 1 acidente em 2003), também deve ser observada com cuidado. Como são poucos acidentes, num período ou no outro, qualquer variação com a ocorrência ou não de um acidente, tem um impacto percentual muito grande sobre a evolução desse indicador. É portanto necessário que se faça um acompanhamento mais longo desse indicador. Mesmo naqueles indicadores onde houve uma melhora expressiva: como na produtividade, por exemplo, há que se fazer algumas considerações conservadoras. Há referências de que a produtividade nas fábricas mais antigas (brownfield) apresentavam índices muito baixos, quando comparados às fábricas recentementes instaladas no Brasil: alguns indicadores de produtividade apresentavam performance três vezes maiores que os das fábricas mais velhas (MARTINS, 1999). Há necessidade, portanto de um levantamento de benchmarking para verificar se, com a melhoria conseguida, o BPC estabeleceu um padrão competitivo para a linha S-10. É bem verdade que essa competitividade deve ter sido atingida, dado que não houve nenhuma referência pela imprensa e em contatos pessoais dos pesquisadores, indicando a baixa produtividade (inviabilidade) da linha. Existe, contudo, alguma preocupação quanto a isso por parte dos pesquisadores desse trabalho. É importante notar que todos os indicadores que estão associados ao comportamento e a performance pessoal, apresentaram melhoria expressiva: absenteísmo e acidentes na linha. É positivo se verificar que um novo padrão de gerenciamento motivou os funcionários e não houve algum tipo de descontrole, que viesse a criar situações de crescimento de número de acidentes, por exemplo. Pelo contrário, se identifica o envolvimento e o compromisso mútuo que levaram à uma melhoria. A análise do conjunto de indicadores, mesmo com as ressalvas que foram feitas, permitem concluir que o BPD trouxe para a linha da S-10 da GM uma melhora quantitativa considerável. Houve também uma melhoria qualitativa importante, quando se identifica uma mudança de performance em dimensões absolutamente diferentes: comportamento e resposta da mão-de-obra, evolução do produto e do processo. Todas essa mudanças são para melhor: nenhum dos indicadores piorou. Finalmente, e talvez mais importante, é verificar que todo o processo de melhoria se deu em uma fábrica antiga o que é bastante diferente de implantar sobre o novo, sobre uma fábrica que está começando. É importante encontrar soluções para essas situações que se revelam mais difíceis: máquinas e instalações antigas, maior dificuldade em mobilizar a mão-de-obra já experiente e eventualmente desmotivada e um ambiente econômico que não favorece o risco. Com tudo isso, com todas essas dificuldades o resultado pode ser considerado como bom. O trabalho representa uma contribuição interessante, pela importância do tema e do setor. A metodologia de análise se revelou bastante simples e aplicável a outros setores, dada a facilidade da uso dos indicadores e dos critérios de análise dos mesmos. Essa simplicidade reforça o aspecto prático do trabalho. ENEGEP 2004 ABEPRO 400

7 Referências GAITHER, N. & FRAZIER, G. (2001) Administração da Produção e Operações, Pioneira Thomson Learning Ltda., 8. Edição. São Paulo. GMC - GENERAL TORS CORPORATION (2000) Manual do Sistema Global de Manufatura, GM LAAM Learning Center. MARTINS,. (1999) Relatório da Empresa Rumo Consultoria, citado em REIS (2003). REIRA, D. (1993) Administração da Produção e Operações, Pioneira Thomson Learning Ltda. 5a reimpressão da 1 Edição. São Paulo REIS, A., (2004) Implementação da Manufatura Enxuta na General Motors do Brasil: Avaliação do Desdobramento do Plano de Negócios na Planta S-10, Tese de Mestrado, ECAD/UNITAU - Universidade de Taubaté. Taubaté SHIBA, S., GRAHAN, A. & WALDEN, D. (1997) TQM, Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade. Bookman. Porto Alegre. WOMACK, J., JONES, D. & ROOS, D. (1992) A Máquina que Mudou o Mundo. Editora Campus, 9 a Reimpressão, Rio de Janeiro. WOMACK, J.& JONES, D. (1998) A Mentalidade Enxuta nas Empresas, Editora Campus, 7 a Edição, Rio de Janeiro. ENEGEP 2004 ABEPRO 401