A Meritocracia como alavanca dos resultados dos projetos Simone Reis D Almeida
A Prodabel Gestão de Serviços de TIC Desenvolvimento de Sistemas Telecomunicações Videomonitoramento Geoprocessamento Datacenter Inclusão Digital
A Prodabel Demandas Projetos
Escritório de Projetos 1994 Criação de área de Planejamento 2005 Reestruturação 2006 Adaptação da metodologia às práticas do PMI 2008 Certificação MPS.Br nível G 2010 Criação do Comitê Gestor de TIC na PBH 2013 Implantação de ferramenta de gestão de projetos e portfolio
Escritório de Projetos Apoio à alta Direção Estrutura de apoio e orientação Aprimoramento de métodos e processos Capacitação
Escritório de Projetos Pontos positivos - Nível 3 COBIT - Capacitações periódicas - Escritório de Projetos atuante Pontos negativos - Baixa eficiência dos projetos - Inexistência de regra para recompensar o desempenho dos gerentes de projeto
Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho Motivação - implantar uma política de igualdade e equidade Igualdade = pessoas receberem a mesma recompensa Equidade = pessoas receberem de acordo com seus esforços, desempenho e competências.
Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho Satisfação no trabalho Trabalho desafiador Apoio dos colegas Liderança presente Valorização do cargo
Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho Exigência da população Diminuição da burocracia Otimização dos recursos Melhoria em resultados Empresas privadas 2,66 Empresas públicas 2,45 Nível de Maturidade Fonte: Pesquisa Archibald & Prado 2012 www.maturityresearch.com
Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho Formalizar a política Melhorar o resultado dos projetos Motivar Aumentar a eficiência Valorizar e reconhecer o trabalho das pessoas
Política de Gestão de Desempenho 1º) Estabelecimento de critérios para classificação dos projetos Complexidade Alta Média Baixa Plano de Governo Custo Exigência legal Visibilidade Pública R$ 819,00 a R$ 1368,00
Política de Gestão de Desempenho 2º) Definição de requisitos para o cargo Gerentes de Projeto efetivos (concursados) Formação na área: PMP, capacitação, mentoria Experiência anterior comprovada 3º) Limites de atuação - gerentes de grupo de projetos 1 (um) projeto de alta complexidade 2 (dois) projetos de média complexidade 3 (três) projetos de baixa complexidade
Política de Gestão de Desempenho 4º) Requisitos para recebimento de gratificação documentação atualizada conforme metodologia cronograma físico dentro do prazo planejado, com tolerância máxima de 25% de atraso
Política de Gestão de Desempenho Agosto/2013 Publicação da Instrução 006/2013
Resultados obtidos Taxa de Eficiência em projetos 52 64 62 49 52 19 Jan a jul Ago Set Out Nov Dez 2013 Σ Projetos no prazo + Projetos com atraso tolerável(*) Total de projetos ativos em portfólio (*) até 25% em relação ao planejado
Resultados obtidos Taxa de Eficiência em projetos Meta: 75% eficiência por mês
Resultados obtidos Média de Projetos Atrasados / Ano 44,25 43,42 34,67 28 2011 2012 2013 2014
Evolução da Política Abril/2015 Atualização da Instrução 006/2013 Projetos no prazo Gerentes são gratificados Projetos com atraso em até 25% Projetos atrasados Gerentes são gratificados, mas sofrem desconto proporcional ao percentual de atraso Gerentes NÃO são gratificados
Evolução da Política Agosto/2015 Ampliação do prêmio aos recrutamentos amplos Adoção de avaliação de desempenho sujeito à substituição atraso recorrente - 3 meses designação de novos projetos - mínimo 70% de nota histórico funcional do empregado
Situação do Portfólio 12 Efetivos 30 Rec. Amplo 28 Função gratificada Agosto/15 Projetos 74 Custo com 20.593,55 gratificação
Outras fontes de resultado Status report presenciais para a alta Direção Gerentes de Projeto Diretoria Executiva Clientes e patrocinadores
Outras fontes de resultado Planejamento Estratégico
Outras fontes de resultado Planejamento Estratégico Cliente Status Report para o Secretário Municipal Gerentes de Projeto Especialização do conhecimento Workshops Certificação PMP
Outras fontes de resultado Planejamento Estratégico 1ª. Turma Curso preparatório para certificação PMP (Project Management Professional) agosto/15
Conclusões Patrocínio da alta direção Compromisso e envolvimento na operacionalização da política Exposição da atuação dos gerentes de projeto Valorização do cargo
Conclusões A remuneração não é o fator único e principal motivador, mas mostra que influencia a atitude e, consequentemente, os resultados. As pessoas ficam motivadas se sentem que são valorizadas na organização e que este valor é demonstrado pelas recompensas que recebem (PMI, 2008, p. 234)
Com talento ganhamos partidas, mas com TRABALHO EM EQUIPE e inteligência ganhamos campeonatos Simone Reis D Almeida simone@pbh.gov.br (31) 3277-8374