CEO ou Bombeiro? Apagando incêndios sem perder o norte

CEO ou Bombeiro? Apagando incêndios sem perder o norte André Castellini Vice-Presidente A maioria das empresas que entra em crise financeira perde rapidamente a capacidade de entender quanto caixa está sendo consumido semanalmente e quanto será necessário para sobreviver nos meses seguintes Muitas vezes, o recém-empossado presidente de uma empresa percebe rapidamente que a situação é muito mais desafiadora do que o descrito pelos acionistas ou pelo headhunter. Em outras palavras: ele percebe que a crise é profunda, o nível de caixa é crítico e a falência é uma possibilidade real e premente. Nessas situações, os problemas são aparentemente em número muito maior do que o que se consegue gerir e todos urgentes; os problemas parecem extremamente complexos, os recursos muito aquém dos necessários. É fácil, nessas ocasiões, confundir o urgente com o importante, patinar sem sair do lugar. É fundamental saber priorizar e trabalhar de forma produtiva, além de manter o sangue frio. A partir de nossa experiência em situações de crise, desenvolvemos uma receita para enfrentar os problemas cujo valor está, principalmente, no fato de ela ajudar a estruturar e a priorizar o trabalho e também a comunicar-se, com eficácia, com as partes envolvidas: pessoas internas e externas à organização, como credores e acionistas. A receita tem 10 ingredientes : 1. Obtenha o Caixa necessário para sobreviver no curto prazo: a) entenda a queima de caixa corrente, b) calcule quanto caixa será necessário para sobreviver nos próximos meses, c) identifique as fontes possíveis (voluntárias e não-voluntárias), d) negocie 2. Mude a equipe de Liderança: a) identifique mudanças necessárias no primeiro escalão, b) recrute, c) mude a estrutura, conforme necessário, no curto prazo 3. Identifique onde se ganha e onde se perde dinheiro: a) entenda a rentabilidade das unidades de negócio, mercados, produtos etc. 4. Elimine tudo aquilo no que não se ganhará dinheiro rapidamente: a) identifique quais, dentre as atividades nas quais se perde dinheiro, podem passar a ser rentáveis no curto prazo, b) feche ou venda as demais 5. Realize o turnaround das unidades que permanecem: a) identifique ações de melhoramento, no curto prazo, nos custos, receitas e capital de giro, b) lidere com energia a implementação das melhorias, sem aceitar desculpas e sem descanso 6. Reduza custos centrais/corporativos de forma radical: a) defina metas top-down b) considere terceirização 7. Defina metas e incentivos: a) identifique as 1

A prioridade número 1 de um novo presidente é, em geral, assegurar a liquidez necessária para sobreviver métricas-chave no curto prazo para cada reporte, b) defina as metas c) defina incentivos poderosos 8. Reestruture os passivos: a) priorize áreas, b) desenvolva estratégia e tática negocial c) implemente 9. Desenvolva e comunique uma visão estratégica clara e motivante 10. Reestabeleça a motivação e o orgulho Obtenha o caixa necessário para sobreviver no curto prazo Nossa experiência indica que a maioria das empresas que entra em crise financeira perde rapidamente a capacidade de entender quanto caixa está sendo consumido semanalmente e quanto será necessário para sobreviver nos meses seguintes. Em outras palavras, elas perdem a capacidade de medir a geração/absorção de caixa. Isso acontece por uma combinação de fatores: o orçamento mostrou-se totalmente não realista, as crises de liquidez levaram a rolar pagamentos por alguns dias/semanas e a tesouraria, portanto, refoca-se em apagar incêndios. A prioridade número 1 de um novo presidente é, em geral, essa frente: assegurar a liquidez necessária para sobreviver. Como primeiro passo é necessário conseguir medir o que está acontecendo com o caixa e qual o perfil previsto para os próximos meses, frente a cenários realistas de mercado e de rolagem de obrigações. Parece simples, mas na realidade muitas vezes não é. Com esse entendimento, deve-se estabilizar o caixa : definir um plano para cortar as saídas de caixa e cobrir o déficit. Surpreendentemente, em muitas empresas em crise, encontramos saídas de caixa significativas que deveriam ter sido suspensas há muito tempo. A inércia organizacional e o foco da gerência em apagar incêndios é o que gera essa situação. Não é raro que empresas nas quais falência é iminente, continuem investindo em projetos de retorno a longo prazo, realizando manutenções caras que podem ser adiadas, pagando adicionais de férias aos funcionários, patrocinando eventos de baixo valor agregado etc. Como regra, em uma crise de liquidez, toda saída de caixa que não seja absolutamente fundamental para a continuidade das operações no curto prazo deve ser eliminada. O plano para cobrir o déficit deve, necessariamente, considerar também o que chamamos as fontes involuntárias : quais pagamentos não poderão ser feitos e, portanto, deverão ser suspensos. Para isso, deve-se analisar com objetividade os riscos das possíveis reações dos credores, separando aqueles que têm um interesse intrínseco e significativo na sobrevivência da empresa dos demais. Um exemplo bastante ilustrativo é o das companhias aéreas as quais, frente à crise de 2001, suspenderam temporariamente o pagamento dos leasings da frota de aeronaves que não estavam sendo utilizadas. Outra fonte bastante típica é a suspensão parcial dos pagamentos de comissões a agentes e de parte dos salários dos funcionários que recebem acima de um certo valor. Mude a equipe de liderança Muito raramente, a equipe que conduziu a empresa até a crise será a equipe que irá tirála de lá. Os executivos que levaram a empresa até a beira da bancarrota, em geral, permanecem ligados a suas teorias e escolhas, culpando elementos externos, como a economia ou um concorrente pouco ético. Além disso, a maioria deles não vê ou rechaça soluções, especialmente as mais simples e óbvias. Muitas vezes também suas capacitações não estão mais alinhadas com os novos fatores-chave de sucesso da indústria. Por fim, esses executivos perderam a credibilidade no mercado e mesmo internamente à organização. Um dos desafios é identificar quem da equipe de liderança manter: experiência precedente 2

e memória histórica, quando bem utilizados, são muito importantes. Outro desafio é identificar na organização pessoas que possam ser promovidas a cargos de liderança. Para ambos os desafios, deve-se conseguir entender duas coisas: as capacitações intelectuais e emocionais do indivíduo para a missão a ser executada e o seu genuíno alinhamento com a nova visão estratégica e com o plano de mudanças. Nessas avaliações é importante lembrar a visão de um cliente nosso: É mais fácil desenvolver um menino do que mudar um homem. Não é fácil recrutar executivos talentosos com experiência demonstrada para uma empresa em crise. A reputação do próprio Presidente e sua eficácia na venda da visão de turnaround são chave nesse processo. Assim como o são os incentivos, os quais devem compensar os riscos. A estrutura organizacional muitas vezes deve ser revista para alinhá-la tanto à visão de mudança, quanto ao perfil dos líderes. O ponto aqui é ser prático: por um lado, mudar as idiossincrasias pré-existentes, por outro não se preocupar em passar imediatamente para o melhor modelo de estrutura. Identifique onde se ganha e onde se perde dinheiro Um dos elementos mais básicos de qualquer plano de melhoria do desempenho é entender quais divisões, mercados geográficos, linhas de produto são rentáveis e quais não são. Esse entendimento não é tão simples quanto se possa imaginar, devido a carências nos sistemas de contabilidade gerencial ou a complicações ligadas a custos e receitas (ou mesmo ativos) compartilhados. Em uma situação de crise, não se deve esperar pelas soluções dos problemas da contabilidade ou por dados muito precisos. Deve-se realizar uma análise simplificada que forneça um quadro geral, indicando, para cada divisão/mercado/produto, se ele é claramente rentável, claramente não rentável ou se está na área cinzenta. As divisões/mercados/produtos devem, então, ser colocados em ordem do mais rentável ao menos rentável. Em inúmeras ocasiões essas análises tiveram resultados surpreendentes, não tanto pela indicação de quais atividades eram rentáveis ou não, mas pela magnitude da criação e destruição de valor. Uma situação bastante típica é que os primeiros 15% de produtos/mercados mais lucrativos geram 80% da rentabilidade, os 25% dos produtos seguintes geram o resto da rentabilidade, enquanto que 60% dos produtos ou diluem esforços ou destroem rentabilidade, muitas vezes mais do que anulando a margem gerada pelos produtos rentáveis (Quadro 1). Com freqüência, os negócios mais rentáveis não estão recebendo os investimentos e a atenção necessários para garantir a manutenção do mesmo nível de rentabilidade no futuro. Paralelamente, os produtos marginais e os problemáticos recebem uma grande atenção e energia. A melhor solução, em geral, seria abandonar os produtos marginais e focar esforços nos que já são rentáveis e que podem gerar rentabilidade adicional significativa. Elimine tudo aquilo no que não se ganhará dinheiro rapidamente Uma vez identificadas as divisões/mercados/ produtos que perdem dinheiro, deve-se determinar se essas perdas podem ser revertidas no curto prazo e se existem potenciais compradores naturais para eles. Deve-se também analisar os custos cessantes no caso de se descontinuar as atividades. Os riscos, vantagens potenciais e perfil de caixa das três alternativas (turnaround, venda e encerramento) devem ser comparados e uma decisão deve ser tomada rapidamente. O direcionamento é não carregar nada que não possa gerar lucro no curto prazo e focar os recursos nos negócios mais rentáveis. Muito raramente, a equipe que conduziu a empresa até a crise será a equipe que irá tirá-la de lá 3

Quadro 1: Uma situação bastante típica é que os primeiros 15% de produtos/mercados mais rentáveis geram 80% da rentabilidade os 25% dos produtos geram o resto da rentabilidade enquanto que os 60% dos produtos ou diluem esforços, ou destroem rentabilidade, muitas vezes mais do que anulando a margem gerada pelos produtos rentáveis Rentabilidade acumulada R$ milhões 100 80 60 40 Custos indiretos fixos 20 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 Produtos/Mercados Uma situação bastante típica é que os primeiros 15% de produtos/ mercados mais lucrativos geram 80% da rentabilidade Realize o turnaround das unidades que permanecem A empresa em crise deve lançar rapidamente um conjunto coordenado de ações que gere impacto no desempenho no curto prazo. Essas ações devem englobar corte de custos, otimização das receitas e melhorias no capital de giro (Quadro 2). No que diz respeito a custos, deve-se utilizar abordagens rápidas e práticas, mesmo que rústicas, conceitualmente imperfeitas e que possam gerar alguns problemas. Cortes de pessoal indireto, por exemplo, podem ser feitos com base no número de reportes para cada supervisor (o chamado span of control ), em benchmarks internos e externos e em análises rápidas de valor de atividades. Essas metodologias podem levar a algumas decisões que devam ser revistas posteriormente. Abordagens mais seguras e conceitualmente mais corretas, como o redesenho dos processos, requerem normalmente prazos mais longos do que o que a empresa tem. Essas abordagens devem ser utilizadas para afinar as soluções em uma segunda etapa, quando a sobrevivência da empresa tiver sido assegurada. A cada ano, em mais e mais setores, a liderança em custos passa a ser fator decisivo para o sucesso e mesmo para a sobrevivência. Setores nos quais, até pouco tempo, o fatorchave de sucesso era o produto e o serviço passam a ter nos custos o real diferencial. Isso, devido ao fato que os principais concorrentes conseguem disponibilizar um produto e serviço muito similar. Não que o produto se torne uma commodity completa, mas o fator preço passa a ser mais importante na decisão de compra uma vez que o produto/serviço se torna menos único. O setor de eletrodomésticos é um bom exemplo, assim como o de transporte aéreo. Uma situação de crise profunda facilita a tomada de ações para reduzir custos. Porém, assim que as coisas melhoram um pouco a tendência natural é relaxar e não se implementar o potencial total. Cabe ao Presidente da empresa manter a pressão para se alcançar o potencial total. Na frente de receitas, ações com impacto no curto prazo, em geral, estão relacionadas a 4

Quadro 2: Corte de negócios, produtos ou mercados não rentáveis deve ser feito em conjunto com melhorias de custos e receitas Rentabilidade acumulada R$ milhões 100 80 60 40 20 Com melhorias Antes das melhorias de custos e receitas Implementando as melhorias Cortar Produtos Custos indiretos fixos Original Com freqüência os negócios mais rentáveis não estão recebendo os investimentos e a atenção necessários para garantir a manutenção do mesmo nível de rentabilidade no futuro 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 Produtos/Mercados modificações pontuais nos preços e na política de descontos. Muitas vezes encontramos mercados ou produtos nos quais a posição do cliente permite pequenos aumentos nos preços, quase que imperceptíveis para o cliente final. Encontramos também políticas de descontos complexas, com numerosos componentes que, individualmente, não pesam muito, mas que, agregados, passam a ser significativos e passíveis de pequenos ajustes. Somando-se o conjunto de pequenas mudanças chega-se, freqüentemente, a uma melhoria global para a empresa entre 1% e 2% da receita líquida, realizável muito rapidamente. Ações para aumentar receita via ganho de market share também podem ser consideradas. Nossa experiência indica, porém, que essas ações no curto prazo requerem caixa e que, em geral, a capacidade de reação dos concorrentes é subestimada. Devem, portanto, ser implementadas quando a empresa tiver a necessária musculatura e liquidez. Ações no capital de giro devem ser tomadas para reduzir estoques, alongar prazos de pagamento e reduzir os de recebíveis. Dependendo do grau da crise de liquidez que a empresa está enfrentando, ela pode optar por aumentar o custo financeiro para reduzir o capital de giro e, portanto, gerar liquidez. Um cliente nosso, por exemplo, frente a uma crise que ameaçava seu fechamento, optou por trocar uma redução no prazo de pagamento dos seus distribuidores por um desconto significativo; essa solução se mostrava mais rápida do que recorrer à empresa de factoring. Reduza custos centrais/corporativos de forma radical Uma situação de crise é um ótimo momento para se reduzir os overheads centrais. Por outro lado, pode ser um bom momento também para se conseguir centralizar serviços espalhados nas várias unidades de negócio e eliminar duplicidades nas atividades administrativas. A realidade, na prática, é que a maioria das grandes empresas tem estruturas centrais inchadas que agregam pouco valor 5

No que diz respeito a custos, deve-se utilizar abordagens rápidas e práticas, mesmo que rústicas, conceitualmente imperfeitas e que possam gerar alguns problemas 6 relativamente aos seus custos. Isso vale tanto para as atividades corporativas como para os serviços prestados às unidades de negócios. No que se refere aos serviços centralizados, sua produtividade deve ser duramente questionada e, em geral, representa uma mina de ouro para a redução de custos. Apesar de no papel existir sempre uma sinergia de custos na centralização, na prática, o fato dessas áreas terem clientes cativos em geral as leva a ter custos muito mais elevados do que as alternativas. Aqui o exemplo recorrente é o dos departamentos de tecnologia da informação. Um modo de se testar a produtividade é avaliar uma terceirização total ou parcial desses serviços centralizados. Para as atividades tipicamente corporativas, deve-se iniciar explicitando qual o papel do centro relativamente às unidades de negócio. Esse papel pode ser além de fornecer serviços compartilhados de forma eficiente e eficaz de holding financeira, arquiteto estratégico ou de controller dos negócios. O papel correto a ser desempenhado depende, fundamentalmente, do grau de relacionamento entre as unidades de negócio e da maturidade profissional da equipe de gestão. Definido o papel, deve-se definir, utilizando um orçamento base zero, os recursos e custos mínimos necessário para operar o centro. O confronto dessa visão com a realidade existente define a restruturação necessária. É importante lembrar que qualquer reestruturação que não inclua uma redução pesada dos custos centrais perde muito de sua credibilidade perante a organização e o público externo. Defina Metas e Incentivos Por mais que o foco da equipe de liderança da empresa deva ser sempe em ações e não em planejamento, é necessário ter um plano econômico-financeiro atualizado, em outras palavras, ter um orçamento simplificado e focado nas alavancas mais importantes de desempenho. Esse orçamento serve, inclusive, para que se consiga prever o caixa necessário para a sobrevivência. Ele deve explicitar premissas e metas para os principais determinantes de desempenho da empresa (os chamados value drivers ou key performance indicators ), além dos resultados esperados. As metas devem incorporar as melhorias de desempenho almejadas. Essas metas devem ser então atribuídas aos principais executivos da empresa, com base nas suas responsabilidades. Uma parte significativa da remuneração do executivo deve ser ligada ao cumprimento das metas. Nossa recomendação é que o salário fixo seja reduzido entre 20% e 50% e trocado por um bônus variável que possa chegar até a duas, ou mesmo três vezes, o valor reduzido/a risco caso a empresa e o indivíduo alcancem as metas. As restrições da legislação trabalhista são, em geral, superáveis para o primeiro escalão de uma empresa. Nossa experiência nos ensinou a eficácia desse tipo de sistema em alinhar os comportamentos dos executivos com as metas e em energizar a equipe de liderança (Quadro 3). Um sistema de remuneração que preveja um peso significativo da remuneração variável na remuneração total do gestor é, no nosso entendimento, a alavanca mais importante para se conseguir implementar uma cultura de resultados e orientação ao alto desempenho. No Brasil, empresas como AMBEV e ALL Logística são bons exemplos da eficácia dessa alavanca. Reestruture os passivos A importância da reestruturação do passivo varia de caso a caso mas, em geral, tende a ser uma área muito expressiva. Em muitas empresas, mesmo conseguindo-se alcançar um lucro operacional alinhado com os melhores concorrentes, não se conseguirá cobrir as obrigações de balanço.

Quadro 3: O sistema de incentivos deve colocar a risco uma parte da remuneração fixa em troca de ganhos se o desempenho for bom 200% 150 100 50 200% 165% Bônus ligado a metas coletivas Bônus individual Novo salário base 160% Salário original A realidade, na prática, é que a maioria das grandes empresas tem estruturas centrais inchadas que agregam pouco valor relativamente aos seus custos 0 Presidente Vice Presidentes Diretores Em outras, os vencimentos são no curto prazo e não existe liquidez para honrar os pagamentos. Nessas situações, essa frente passa a quase que monopolizar a agenda do Presidente e do seu Diretor Financeiro. As ferramentas a serem avaliadas e, eventualmente, utilizadas são numerosas e dependem da situação da empresa e do setor. Alguns exemplos: default de certos pagamentos, o alongamento da dívida, financiamentos de médio prazo com o BNDES, aumento de capital, debêntures conversíveis, trocas de dívida por capital, mezzanine financing, refis e mesmo a concordata. O ponto inicial é novamente a priorização do que deve ser feito, para então se desenvolver a estratégia e a tática negocial. O Presidente da empresa deve considerar utilizar nessa frente o suporte de empresas ou bancos especializados, que tenham um histórico de sucesso em situações análogas. Isso é particularmente importante se ele não tem experiência nesse tipo de reestruturação e para preservá-lo nas negociações. Desenvolva e comunique uma visão estratégica clara e motivante Reestruturações bem-sucedidas usualmente requerem uma revisão da estratégia da empresa. Afinal, em geral, a estratégia préexistente ou contribuiu ou foi determinante para a crise. Além disso, o sucesso de uma reestruturação depende de se ter uma estratégia que todos entendam e que seja motivante. Isso é fundamental tanto para reter e recrutar talentos, como para que se reconheça coerência nas tomadas de decisões. A visão estratégica deve ser a base para articular o conjunto de prioridades, iniciativas e métricas a serem acompanhadas. A visão estratégica pode ser articulada por etapas, as primeiras focadas na sobrevivência e na sustentabilidade para, então, o foco passar ao crescimento (Quadro 4). Restabeleça a motivação e o orgulho As reestruturações mais bem-sucedidas trabalham também a motivação dos funcionários, especialmente logo após a superação da fase mais crítica para a sobrevivência da empresa. Confrontados com grandes mudanças ao seu redor, é natural que os funcionários sejam resistentes, mesmo que involuntariamente, ao processo. Em empresas em transformação 7

Bain & Company R Iguatemi, 192-21º andar 01451-010 - São Paulo - SP Brasil Para maiores informações Tel. 55 11 3707 1202 andre.castellini@bain.com www.bain.com e, especialmente, naquelas que estão em combate para evitar a falência, os funcionários, tipicamente, têm baixa autoestima. Nessas situações, a liderança da empresa precisa resgatar o orgulho coletivo e a autoconfiança. O papel pessoal do Presidente é particularmente importante. O Presidente precisa comunicar com eficácia e com freqüência a visão de reestruturação, celebrar os resultados positivos com os funcionários e reconhecer, publicamente, aqueles que estão tendo um desempenho acima das novas expectativas. Quadro 4: A visão estratégica pode ser articulada em etapas, as primeiras focadas na sobrevivência e na sustentabilidade para então o foco passar para crescimento III - Consolidar a liderança e retomar crescimento sistemático II - Desenvolver capacitações para liderar no novo ambiente I - Sobreviver em 200X Capturar clientes dos concorrentes Aumentar oferta Segmentar serviços etc. Alcançar rapidamente liderança de custo unitário Aumentar vantagem no mercado X Limitar crescimento do concorrente A Liquidez Agüentar mais do que o concorrente B Não comprometer competitividade futura Tempo Liderança do mercado AMSTERDAM ATLANTA BEIJING BOSTON BRUSSELS CHICAGO DALLAS DUSSELDORF HONG KONG JOHANNESBURG LONDON LOS ANGELES MADRID MELBOURNE MEXICO CITY MILAN MUNICH NEW YORK PALO ALTO PARIS ROME SAN FRANCISCO SÃO PAULO SEOUL SHANGHAI SINGAPORE STOCKHOLM SYDNEY TOKYO TORONTO ZURICH 8