21 GESTÃO DE PROJETOS Carlos Magno da Silva Xavier, M.Sc. magno@fgvmail.br Realização Fundação Getulio Vargas FGV Management Gerência de Projetos
22 SUMÁRIO 1. PROGRAMA DA DISCIPLINA... 24 1.1 EMENTA... 24 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL... 24 1.3 OBJETIVOS... 24 1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO... 24 1.5 METODOLOGIA... 25 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO... 25 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA... 25 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR... 26 2. TEXTO PARA ESTUDO... 27 2.1 INTRODUÇÃO... 27 2.2 DEFINIÇÃO DE PROJETO E SEU CICLO DE VIDA... 28 2.2.1 PROJETO... 28 2.2.2 DIFERENCIANDO PROJETOS DE PROCESSOS DE UMA ORGANIZAÇÃO... 30 2.2.3 PROGRAMAS... 31 2.2.4 PORTFÓLIO (CARTEIRA DE PROJETOS)... 31 2.2.5 SUBPROJETOS... 31 2.2.6 O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO... 32 2.3 ANÁLISE DA PARTES ENVOLVIDAS OU INTERESSADAS (STAKEHOLDERS)... 33 2.4 O PROJETO COMO VIABILIZADOR DE MUDANÇAS... 34 2.4.1 O GERENTE DO PROJETO... 34 2.4.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS... 35 2.4.3 ESCRITÓRIO DE PROJETOS... 35 2.5 ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS... 36 2.6 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS... 36 2.7 A DEFINIÇÃO DO ESCOPO... 40 2.8 PLANO DO PROJETO... 48 3. MATERIAL COMPLEMENTAR... 51 3.1 EXERCÍCIO PROJETO DE TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS... 51 3.2 EXEMPLO DE PLANO DO PROJETO TREINAMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS... 58 3.3 SUGESTÕES DE PROJETOS PARA ESTUDO... 68 3.4 DINÂMICA DO QUEBRA-CABEÇA... 72 3.5 EXEMPLOS DE EAP... 75 Gerência de Projetos
23 3.6 ESTUDO DE CASO - PINTURA DE CASAS EM UM CONDOMÍNIO RESIDENCIAL... 78 3.7 EXERCÍCIO DA MÁQUINA REGISTRADORA... 79 3.8 EXERCÍCIO DE DEPENDÊNCIA DE ATIVIDADES... 80 3.9 EXERCÍCIO DE CRONOGRAMA CONTRATAÇÃO DE CONSULTORIA... 81 3.10 EXERCÍCIO DE EAP DE UM PROCESSO DE AQUISIÇÃO... 82 3.11 ESTUDO DE CASOS... 83 CASO 1 ÉTICA... 83 CASO 2 RISCO... 83 CASO 3 COMUNICAÇÃO - DIFERENÇAS CULTURAIS... 84 CASO 4 MUDANÇA DE ESCOPO... 84 3.12 SOLUÇÕES DE EXERCÍCIOS... 85 3.13 AVALIAÇÃO DA DISCIPLINA - TRABALHO... 89 3.14 GLOSSÁRIO... 90 Gerência de Projetos
24 1. Programa da disciplina 1.1 Ementa Definições e conceitos básicos. Principais características e "alvos" em projetos. Projeto versus ações de melhoria. Planejamento em projetos. Complexidade e incerteza. Ciclo de vida e fases. Gerenciamento de projetos: as nove áreas de conhecimentos relevantes (visão PMI). Seleção de projetos: conceitos e métodos. Fatores de sucesso e insucesso em projetos. Atribuições e habilidades do gerente de projetos e da equipe. Efeitos da arquitetura organizacional. Elaboração de projetos: conceitos e aspectos básicos. Ferramentas básicas para elaboração e acompanhamento de projetos. 1.2 Carga horária total 24 horas. 1.3 Objetivos Identificar a gerência de projetos como instrumento de mudança e aderente às estratégias organizacionais. Discutir as melhores práticas para gerenciar cada área de conhecimento em gerência de projetos. 1.4 Conteúdo programático Visão Geral do Gerenciamento de Projetos Iniciando o projeto Planejando o projeto Executando o projeto Monitorando e Controlando o projeto Encerrando o projeto Projeto. Diferenciando projetos de processos de uma Organização. Programas. Portfólio (carteira de projetos). Subprojetos. O Ciclo de Vida de um Projeto. O gerente do projeto. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. Grupos de processos de gerenciamento de projetos. Autorizar o início do projeto Identificar os envolvidos; Planejar o Escopo e a qualidade; Planejar as Respostas aos Riscos; Planejar as Comunicações; Planejar o Tempo e os Recursos; Planejar as Aquisições; Planejar o custo; Aprovar o Plano de do Projeto. Gerenciar a execução do Projeto Checar o trabalho do projeto; Agir para corrigir distorções. Encerrar o projeto. Gerência de Projetos
1.5 Metodologia A amplitude do assunto, combinada à limitação do tempo, justifica a opção por uma metodologia capaz de tirar vantagem da experiência dos participantes e, ao mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguir autonomamente na exploração dos temas incluídos ou suscitados. Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a troca de experiências pessoais entre os participantes será fortemente estimulada nos encontros em sala de aula. Entre outros recursos serão usadas aulas expositivas, discussão de artigos técnicos, filmes, dinâmicas de grupo e estudo de casos. Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantes relacionem as leituras aqui sugeridas à sua experiência profissional e a idéias colhidas em outros livros e artigos consultados autonomamente. 25 1.6 Critérios de avaliação Os participantes serão avaliados através de prova e trabalho, sendo necessária a nota final mínima de 7,0 (sete) para sua aprovação. 1.7 Bibliografia recomendada PMI, Project Management Institute (Editor). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos Tradução oficial para o português do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide PMI, 2008 Valle, André Bittencourt e outros - Fundamentos do gerenciamento de projetos - FGV 2007. Xavier, Carlos Magno da Silva e Luiz Fernando da Silva Xavier - Metodologia Simplificada de Gerenciamento de Projetos Basic Methodware - Brasport 2011. Xavier, Carlos Magno da Silva e outros. Metodologia de Gerenciamento de projetos Methodware. Brasport, 2ª edição, 2009. Xavier, Carlos Magno da Silva Gerenciamento de Projetos Como definir e controlar o escopo do projeto - Editora Saraiva 2ª edição, 2009. Gerência de Projetos
Curriculum resumido do professor 26 Carlos Magno da Silva Xavier foi eleito em 2010 uma das cinco personalidades brasileiras da década na área de gerenciamento de projetos, sendo autor / coautor de onze (11) livros. É mestre pelo Instituto Militar de Engenharia (IME) e certificado Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI). É Sócio-Diretor da Beware Consultoria Empresarial e da CMX Capacitação Profissional, sendo professor do MBA em Projetos da Fundação Getúlio Vargas desde 2001. Sua experiência profissional, de mais de vinte anos em gerenciamento de projetos, inclui consultoria e treinamento em várias Organizações (TIM, BR Distribuidora, Petrobras, Halliburton, SESC-Rio, Eletronuclear, Eletropaulo, Odebrecht, Shopping Iguatemi e outras). Livros do professor: Projetando com Qualidade a Tecnologia em Sistemas de Informação (LTC Livros Técnicos Científicos); Gerenciamento de Projetos Como definir e controlar o escopo do projeto (Editora Saraiva); Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos (Qualitymark Editora); Metodologia de Gerenciamento de Projetos Methodware (Brasport); O Perfil do Gerente de Projetos Brasileiro (Brasport); Gerenciamento de Aquisições em Projetos (Editora FGV); Metodologia de Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor (Brasport); Metodologia Simplificada de Gerenciamento de Projetos Basic Methodware (Brasport) ; Projetos de Infraestrutura de TIC (Brasport) e Análise de Projetos (Editora Saraiva). Gerência de Projetos
27 2. Texto para estudo EFETIVOS E BEM SUCEDIDOS GERENTES DE PROJETOS SÃO COMO MESTRES DE UMA BATERIA DE ESCOLA DE SAMBA, QUE NÃO NECESSITAM TOCAR TODOS OS INSTRUMENTOS, MAS DEVEM OBTER O MELHOR DE SEUS ESPECIALISTAS 2.1 Introdução O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que trata do planejamento, execução e controle de projetos. Em um mercado com dezenas de ofertas para cada tipo de produto, é o cliente que dita o sucesso das empresas e isto tem levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, seja lançando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliação ou modificação na linha de produção, seja efetuando mudanças administrativas. Todas as mudanças visam a tornar a empresa mais competitiva. Cada mudança é um empreendimento ou projeto, ou seja, um esforço temporário (possui data de início e de término) que tem por finalidade produzir um bem (produto ou serviço) com características peculiares que o diferenciam de outros que, eventualmente, já tenham sido produzidos.assim sendo, navegar na arena de negócios exige, atualmente, o domínio das mais modernas metodologias de Gerenciamento de Projetos. Um cruzeiro no oceano é um excitante passeio. Ao embarcar, você vai aos andares mais altos e checa a suntuosidade dos aposentos e a beleza dos buffets? Ou você vai para baixo e inspeciona a sala de máquinas, os geradores e o casco do navio, e entrevista o comandante e sua tripulação? É natural você atentar para os primeiros detalhes, mas que características da embarcação irá manter você flutuando e vivo? Você se depara com as mesmas coisas no gerenciamento de projetos. É difícil imaginar o que pode falhar, difícil de investigar e algumas vezes impossível obter respostas diretas. Mas o seu desconhecimento não elimina os riscos. O seu planejamento e controle do projeto irão determinar se você irá afundar, nadar ou navegar. Executar projetos, de maneira cada vez mais eficiente, é uma característica essencial para a sobrevivência da empresa moderna. Saber planejar e executar projetos é uma necessidade real de qualquer executivo. O assunto é tão importante que várias organizações se especializaram na gerência de projetos. O novo ambiente Gerência de Projetos
28 de negócios, caracterizado por uma grande pulverização de equipes, cada vez mais distantes geograficamente, apresenta um grande desafio gerencial na integração de pesquisadores, inovadores, estudantes, professores, facilitadores (drivers), fornecedores, fabricantes, engenheiros, projetistas, clientes (cada vez com maior nível de exigência), analistas, financiadores, bem como outros intervenientes para a realização de projetos, com objetivos claros, recursos materiais / financeiros limitados, e princípio, meio e fim bem definidos. A resposta a esse desafio passa pelo desenvolvimento de Técnicas, Metodologias, Tecnologias e as Best Practices de Gerenciamento de Projetos (Project Management). Uma metodologia formal de gerenciamento de projeto habilita a empresa a maximizar a consistência, eficiência, qualidade e produtividade em projetos. O PMI - Project Management Institute - é hoje a organização líder em Gerenciamento de Projetos em todo o mundo, tendo ultrapassado a marca de 350.000 associados em 2011. Criado nos EUA (Pensilvânia) em 1969, é uma instituição sem fins lucrativos dedicada ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de projetos e seu principal compromisso é "promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos". Atualmente, o PMI está representado no Brasil pelas seguintes seções regionais (Chapters): São Paulo, Rio de Janeiro, Distrito Federal, Rio Grande do Sul, Paraná, Minas Gerais, Pernambuco, Bahia, Santa Catarina (Potencial), Mato Grosso do Sul (potencial), Ceará (potencial), Espírito Santo (potencial) e Amazonas (potencial). Mais detalhes podem ser obtidos no site do PMI em www.pmi.org. Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado The Project Management Body of Knowledge. Este documento foi revisado e republicado em 1996, com o nome de A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ) 1, tendo sido atualizado em 2000, 2004 e 2008. Primeiramente incorporado como norma do Instituto de Engenharia Elétrica e Eletrônica - IEEE, dos EUA, passou a compor, posteriormente, a norma ANSI. Foi utilizado como base das normas ISO 10.006 e da NBR ISO 10.006, editada em dezembro de 2000. O PMI divulgou, ao final de 2008 a 4ª edição com tradução oficial do PMBOK para o português com o título: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (ISBN: 1-930699-74-3). Esse guia reflete 30 anos de experiência obtidos em gerenciamento de projetos, desde os seminários organizados na década de 60 pelo Departamento de Defesa (DoD), NASA e outras organizações governamentais americanas. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas áreas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicações, Risco, Aquisições e Qualidade, propondo também um conjunto de processos para a integração dessas áreas. 2.2 Definição de Projeto e seu ciclo de vida 2.2.1 Projeto Para o PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Portanto, necessita de objetivos claros, medidas de resultados, datas de início e término que atendam aos requisitos negociados e explícitos dos principais envolvidos (stakeholders). Os principais envolvidos são as pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o Gerência de Projetos
29 público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas. De acordo com a norma ISO 10.006 (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de Projetos), projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. Os projetos, por definição, têm, portanto, uma data de início e de término definidas, sendo esta a chave para determinar se um trabalho é um projeto. A figura abaixo resume as características de um projeto. Os projetos ocorrem em praticamente todas as organizações e em todas as suas áreas e níveis, gerando produtos e/ou serviços para clientes internos e/ou externos. Como exemplos de projetos podemos citar: Gerência de Projetos
30 Lançamento de um novo produto ou serviço; Construção de uma garagem; Desenvolvimento de um software; Implantação de uma nova tecnologia; Realização de uma viagem; Publicação de um livro; Organização de um evento (festa, reunião, congresso, torneio esportivo etc.); Planejamento e implementação de uma mudança organizacional; Pesquisa de um novo produto; Construção de um edifício; Implantação de um novo treinamento para os funcionários; Construção de um complexo industrial; e Construção de uma plataforma de petróleo 2.2.2 Diferenciando projetos de processos de uma Organização Não são exemplos de projetos procedimentos contínuos e repetitivos em uma organização, como por exemplo: Compra de materiais; Fabricação de um carro; Gerenciamento da rede de computadores; Manutenção preventiva da planta industrial; Venda de produtos; e Pagamento de fornecedores. Vale ressaltar que muitos processos na organização têm um pouco de procedimentos contínuos e repetitivos e um pouco de projetos. Por exemplo, efetuar a manutenção específica de um equipamento, uma correção em um software ou a compra de um determinado equipamento. A figura abaixo apresenta as diferenças e semelhanças entre projetos e processos operacionais. Gerência de Projetos
31 2.2.3 Programas Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente, é denominado programa. Eles podem envolver uma série de empreendimentos cíclicos ou repetitivos, às vezes sem uma data de fim muito clara. Um programa de qualidade total é um exemplo. A natureza ou o produto final dos projetos pode ser bastante distinto, mas em comum estes têm uma forte convergência ou um forte alinhamento estratégico. 2.2.4 Portfólio (carteira de projetos) É o conjunto de todos os projetos ou programas de um setor ou de toda empresa. 2.2.5 Subprojetos Para um melhor planejamento e controle, um projeto pode ser dividido em subprojetos. Subprojeto, portanto, é um subconjunto de um projeto e pode ser gerenciado por um membro da equipe, empresa externa ou por outra unidade funcional da empresa. A figura abaixo demonstra o relacionamento entre programa, projetos e subprojetos. Gerência de Projetos
32 2.2.6 O Ciclo de Vida de um Projeto Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, nós o dividimos em pedaços" menores, que denominamos fases, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem seqüencial de execução. Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, e a sua conclusão é marcada pela entrega de um ou mais deliverables. Um deliverable é qualquer produto ou serviço, tangível e verificável, que deve ser produzido para completar um projeto ou parte dele. Para ser verificável, ele deve atender a padrões predeterminados para sua conclusão, como especificações de desenho (design) de um produto (por exemplo, um novo carro) ou uma lista de verificação das etapas concluídas como parte de um serviço (por exemplo, a manutenção dos equipamentos de uma fábrica). As inspeções e/ou reuniões realizadas ao final de cada fase, com o objetivo de verificar a conclusão ou não da mesma, são chamadas de revisões. Essas revisões irão determinar se o projeto deve continuar para sua próxima fase e irão detectar e corrigir erros que estejam afetando a performance do projeto. A definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente ligada ao tipo de produto a ser gerado. Embora muitos ciclos de vida de projetos possuam fases com nomes similares e produzam deliverables similares, poucos ciclos são idênticos. Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizações estabeleceram políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. Além disso, as práticas comuns do setor freqüentemente levarão ao uso de um ciclo de vida preferencial dentro desse setor. Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes com entregas semelhantes, poucos ciclos de vida são idênticos. Alguns podem ter quatro ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais. Áreas de aplicação isoladas reconhecidamente apresentam variações significativas. Alguns exemplos de ciclos de vida: a) Implantação de uma nova tecnologia na empresa Gerência de Projetos
Definição; Estudo de viabilidade; Pesquisa; Seleção de Tecnologia / Fornecedores; Implementação ou Construção; Implantação; e Acompanhamento inicial da operação. 33 b) Desenvolvimento de um novo produto Concepção; Pesquisa; Projeto; Contratação Fabricação do Protótipo; e Fechamento. c) Projeto de uma Festa Concepção; Preparação do Evento; Realização da Festa; e Encerramento da Festa 2.3 Análise da Partes envolvidas ou interessadas (stakeholders) As pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão ativamente envolvidas no projeto ou, então, cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa como resultado da execução ou conclusão do projeto, são chamadas de stakeholders. Eles podem também exercer influência sobre o projeto e seus resultados. A equipe de gerenciamento deve identificar esses stakeholders, determinar suas necessidades e então gerenciar e influenciar tais necessidades, a fim de assegurar um projeto bemsucedido. Os princiais stakeholders principais são: Gerente do Projeto Cliente Membros da equipe Organização executora Patrocinador (sponsor) pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto; pessoa ou organização que solicitou o projeto; pessoas que compõem a equipe do projeto; empresa em que o projeto está sendo executado; e pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização executora, que provê recursos financeiros e/ou apoio institucional para a execução do projeto. Gerência de Projetos
34 Podemos utilizar a figura abaixo para ajudar a identificá-los. 2.4 O projeto como viabilizador de mudanças 2.4.1 O gerente do projeto O gerente de projeto ideal deve possuir habilidades gerenciais (liderança, decisão, comunicação, capacidade de influenciar pessoas, negociação, resolução de conflitos etc.), conhecimento gerencial (técnicas de gerenciamento de projetos e de pessoas), conhecimento técnico dos produtos a serem produzidos no projeto e conhecimento da Organização onde o projeto será executado (cultura organizacional, pessoas-chave etc.). O gerente de projetos não necessita ser um especialista na área técnica do projeto. Porém, em projetos de pequeno vulto, esta experiência pode ser um diferencial. Em um grande projeto, por meio de sua capacitação gerencial e da contribuição de um bom e competente staff, o gerente tem plenas condições de obter sucesso. Assim sendo, os gerentes são de modo freqüente chamados a gerenciar e coordenar o trabalho de especialistas cujas atividades e níveis de conhecimento não se encaixam na sua própria especialização. Tanto em casos como esses como em outras situações, o gerente precisa entender que os projetos não são realizados por pessoas que trabalham isoladamente, e sim por equipes de pessoas competentes e motivadas. Porém, ao delegar competências na equipe o gerente está delegando autoridade e não responsabilidade. Assim, é necessário que o acompanhamento das ações seja feito pelo gerente do projeto. Como o gerente não consegue ser onipresente, é importante que ele dê prioridade ao acompanhamento do que for mais importante / crítico no projeto. Para essa priorização o gerente deve levar em consideração o princípio da classificação ABC ou curva 80 20. Esse conceito teve origem em Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do século XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%). A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e atividades tais como a industrial e a Gerência de Projetos
35 comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do século XX. Exemplos de aplicação desse princípio no gerenciamento de projetos: classificar o projeto, por exemplo, da seguinte forma: faixa A (com cerca de 10% das atividades e correspondendo a 70% do custo), faixa B (com cerca de 30% das atividades e 25% do custo) e faixa C (com 60% das atividades e 5% do custo). Desta forma podemos formar uma idéia a respeito da importância destes grupos de atividades e usar um grau de controle diferenciado para cada grupo; observar o grupo de serviços e insumos que se encaixam naquela faixa de maior peso no valor do empreendimento, para uma revisão mais apurada dos índices no caso de serviços e projeção de redução do custo na negociação dos materiais; permitir a identificação de composições de orçamentos que devem ser analisadas com maior rigor; e determinar os produtos e serviços que devem ser negociados com prioridade; O enfoque acima abordou a questão do custo. Porém, não devemos esquecer de também utilizar o conceito para outras áreas, como tempo (atividades no caminho crítico), risco (maiores valores esperados de impacto no projeto) etc. 2.4.2 Gerenciamento de Projetos O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que trata da iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento de projetos. O Gerenciamento de Projetos envolve a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite a avaliação do desempenho, permite o aprendizado contínuo e a antecipação do desempenho futuro com razoável confiabilidade. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. 2.4.3 Escritório de Projetos Segundo o PMBOK, um escritório de projetos (Project Management Office) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de escritório de gerenciamento de programas, escritório de gerenciamento de projetos ou escritório de programas. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Alguns PMOs, no entanto, realmente coordenam e gerenciam projetos relacionados. O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenada de projetos e subprojetos, vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente. Os PMOs podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto. Um PMO específico pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante Gerência de Projetos
36 tomador de decisões durante o estágio de iniciação de cada projeto, pode ter autoridade para fazer recomendações ou pode encerrar projetos para manter a consistência dos objetivos de negócios. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na realocação, se necessário, do pessoal compartilhado do projeto e, quando possível, do pessoal dedicado do projeto. 2.5 Áreas de conhecimento da gerência de projetos Para o gerenciamento de projetos, com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender ao propósito para o qual ele está sendo executado, o PMBOK propõe as seguintes áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisições. A coordenação dessas áreas é responsabilidade de uma área, denominada integração. A partir da sua 5ª edição foi acrescentada no PMBOK uma 10ª área: Stakeholders (envolvidos). Gerenciamento de integração do projeto - são os processos que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Gerenciamento do escopo do projeto são os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Gerenciamento de tempo do projeto - são os processos necessários para que haja o término do projeto no prazo correto. Gerenciamento de custos do projeto são os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Gerenciamento da qualidade do projeto - são os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Gerenciamento de recursos humanos do projeto - são os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Gerenciamento das comunicações do projeto - são os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Gerenciamento de riscos do projeto são os processos relativos à realização do gerenciamento das ameaças e oportunidades em um projeto. Gerenciamento de aquisições do projeto - são os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos necessários ao gerenciamento de contratos. Gerenciamento de Stakeholders sãos os processos necessários para que sejam gerenciadas as pessoas e grupos envolvidos, impactados ou afetados pelo projeto. 2.6 Grupos de processos de gerenciamento de projetos Deve-se distinguir o ciclo de vida do projeto dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Esta metodologia descreve a utilização dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, das interações dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos: Gerência de Projetos
Iniciando o Projeto; Planejando o projeto; Executando o projeto; Monitorando e Controlando o projeto; e Fechando o projeto. 37 Durante a Iniciação é identificada a necessidade do projeto e são estabelecidos os objetivos do mesmo, sendo autorizada ou não a sua execução, dependendo, normalmente do resultado de um estudo viabilidade. Caso a execução do projeto seja autorizada, é necessário realizar o planejamento do mesmo. Os processos de planejamento desenvolvem o plano do projeto. Esses processos também identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele. À medida que forem descobertas novas informações sobre o projeto, as dependências, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restrições adicionais serão identificadas ou resolvidas. A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos gera loops de feedback repetidos para análises adicionais. Conforme mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, podem ser necessárias ações subseqüentes. Mudanças significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto irão provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento. Durante o planejamento do projeto, a equipe do projeto deve envolver todas as partes interessadas adequadas, dependendo da influência delas no projeto e nos seus resultados. A equipe do projeto deve usar as partes interessadas no planejamento do projeto, pois elas possuem habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos auxiliares. Durante a execução os produtos e serviços são gerados e entregues pelo projeto. É, portanto, colocado em prática o que foi planejado. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nesta etapa. Durante a execução do projeto ele precisa ser observado, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. O principal benefício do monitoramento é que o desempenho do projeto é observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao plano do projeto. Na etapa de encerramento é quando os livros e documentos do projeto (inclusive os contratos) são encerrados e arquivados, com as partes interessadas devidamente comunicadas desse encerramento. Vale ressaltar que o nível de atividade e, portanto, o custo e o número de membros da equipe, é baixo na etapa de iniciação, vai crescendo durante o planejamento, alcançando seu ápice na execução, para depois diminuir na etapa de encerramento. No início do projeto o risco e a incerteza são altos, Gerência sendo, de portanto, Projetos
38 baixa a probabilidade de conclusão do projeto com sucesso nesse momento. A probabilidade de conclusão bem-sucedida do projeto geralmente aumenta progressivamente conforme o projeto avança, enquanto as incertezas diminuem. Os grupos de processos não ocorrem somente uma vez durante o projeto, podendo ocorrer em todas as fases do mesmo. Por exemplo, durante a fase de construção de uma casa é necessário autorizar o início da obra (iniciação), Definir o escopo, cronograma e orçamento (planejamento) em função da fase anterior de design (projeto), executar o trabalho planejado (execução), monitorar o trabalho em andamento (monitoramento e controle) e formalizar o fim da construção (encerramento). A figura abaixo apresenta, de uma forma genérica, o nível de atividade dos grupos de processos durante uma fase do projeto. Vimos, portanto, que o gerenciamento do projeto envolve o acompanhamento de três dimensões: ciclo de vida do projeto; grupos de processos de gerenciamento e as nove áreas de conhecimento. A figura abaixo representa essa visão tridimensional do gerenciamento de projetos. Gerência de Projetos
39 Dimensões do Gerenciamento de Projetos Ciclo de vida do projeto de um filme Mixagem Gravação diálogos Montagem Filmagem Escolha Elenco Roteirização Iniciação Planejamento Execução Controle Grupos de processos / Fases do ciclo de vida de gerenciamento do projeto Encerramento Integração Escopo Qualidade Tempo Custo Risco Comunicação Recursos Humanos Aquisição Áreas de gerenciamento do projeto Gerência de Projetos
2.7 A Definição do Escopo 40 EU SEI QUE VOCÊ ACREDITA QUE ENTENDEU O QUE VOCÊ PENSA QUE EU DISSE, MAS EU NÃO ESTOU CERTO QUE VOCÊ COMPREENDEU QUE O QUE VOCÊ OUVIU NÃO É O QUE EU QUIS DIZER (AUTOR ANÔNIMO) O CONCEITO DE WBS A ferramenta utilizada para a definição do escopo é a Estrutura Analítica do Trabalho (WBS), tradução para o português de Work Breakdown Structure. Após ser elaborada e aprovada, ela passa a ser a base de referência do escopo do projeto (scope baseline). A WBS é uma estrutura hierárquica, podendo ser representada como uma lista identada ou na forma gráfica (semelhante a um organograma). Para usar a forma gráfica, que é de melhor visualização, o gerente do projeto necessita utilizar uma ferramenta que auxilie o desenho. Para a maioria dos gerentes que utilizam o MS/Project, que não tem esse recurso, é útil usar uma ferramenta de apoio (add-in), como por exemplo o WBS Chart Pro da Critical Tools Corporation (www.criticaltools.com). Porém, a lista identada disponível no MS/Project ou em qualquer editor de textos ou planilha eletrônica, também pode ser utilizada para representar a WBS. O primeiro nível da WBS é chamado nível de projeto. DECOMPOSIÇÃO A WBS pode ser criada totalmente nova ou reutilizar partes de uma outra WBS ou de modelos (templates) da organização. A decomposição consiste em ir detalhando (decompondo) os subprodutos (deliverables) em componentes menores, até que eles estejam em um nível de detalhe que permita o gerenciamento (planejamento, execução e controle) do trabalho do projeto. OS PASSOS PARA A ELABORAÇÃO DE UMA WBS Veremos abaixo uma estratégia para elaboração de uma WBS, utilizando a técnica top-down (de cima para baixo), onde usaremos, a título de ilustração, um projeto de uma nova bicicleta. Gerência de Projetos
1. COLOCAR NO PRIMEIRO NÍVEL (NÍVEL 0) DA WBS O NOME DO PROJETO. 41 FIGURA - O PRIMEIRO NÍVEL DA WBS 2. COLOCAR NO SEGUNDO NÍVEL (NÍVEL 1, TAMBÉM CHAMADO DE PRIMEIRO NÍVEL DE DECOMPOSIÇÃO) AS FASES QUE ESTABELECEM O CICLO DE VIDA DO PROJETO FIGURA - O SEGUNDO NÍVEL DA WBS Este é o mais comum e mais fácil método de desenvolver a WBS. Uma grande vantagem é que a WBS resultante pode ser usada como modelo (template) para muitos projetos. O PMBOK sugere que as fases do ciclo de vida do projeto podem ser usadas como primeiro nível de decomposição, com os subprodutos do projeto repetidos no segundo nível. Porém, não quer dizer que esta seja sempre a melhor forma de decompor inicialmente o projeto. Além de ter a possibilidade de ser por fases, a decomposição inicial, assim como a decomposição em qualquer nível, pode ser por subprodutos (ex.: decompor uma bicicleta em suas partes principais), por sistema funcional (ex.: sistema elétrico, sistema hidráulico, sistema mecânico...), por localização física (ex.: região nordeste, região sul...), por Unidade Administrativa a executar (ex.: divisões, departamentos...) ou até mesmo por cliente (ex.: de acordo com a fiscalização). É uma prática usual colocar no segundo nível da WBS (primeiro nível de decomposição) um elemento referente ao Gerenciamento do Projeto. 3. ACRESCENTAR UM ELEMENTO, NO SEGUNDO NÍVEL (TAMBÉM CHAMADO DE PRIMEIRO NÍVEL DE DECOMPOSIÇÃO), PARA CONTER OS DELIVERABLES NECESSÁRIOS AO GERENCIAMENTO DO PROJETO. FIGURA - O SEGUNDO NÍVEL DA WBS COM O ELEMENTO PARA O GERENCIAMENTO DO PROJETO Gerência de Projetos
O trabalho de Gerenciamento deve ser previsto no escopo do projeto e, portanto, na WBS. Os deliverables de gerenciamento são aqueles necessários aos processos de gerenciamento do projeto. 42 4. IDENTIFICAR OS SUBPRODUTOS QUE DEVAM SER ENTREGUES PARA QUE SEJA ALCANÇADO O SUCESSO DO PROJETO EM CADA FASE (OU OUTRA FORMA DE DECOMPOSIÇÃO). Nesta hora devemos consultar os documentos de alto nível que guiam o escopo do projeto (Project Charter) assim como entrevistar clientes e usuários. Caso o número de subprodutos no nível filho fique muito grande (mais de 8), eles devem ser agrupados, aumentando em mais um nível a WBS. 5. PARA CADA SUBPRODUTO, VERIFICAR SE AS ESTIMATIVAS DE CUSTO, DURAÇÃO E RISCO PODEM SER DESENVOLVIDAS NESTE NÍVEL DE DETALHE E SE PODE SER ATRIBUÍDA A RESPONSABILIDADE PARA A EXECUÇÃO DO MESMO. SE A RESPOSTA FOR NEGATIVA, DECOMPOR O ELEMENTO DA WBS, SUBDIVIDINDO-O EM COMPONENTES MENORES, MAIS MANEJÁVEIS, ATÉ QUE OS SUBPRODUTOS ESTEJAM DEFINIDOS EM DETALHE SUFICIENTE PARA SUPORTAR O DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO PROJETO (PLANEJAR, EXECUTAR, CONTROLAR E ENCERRAR). Os elementos nos níveis mais baixos da WBS (aqueles que não foram decompostos), são denominados pacotes de trabalho (work packages), sendo a base lógica para a definição de atividades, designação de responsabilidades, estimativa de custos e planejamento de riscos. Atenção que não é necessário que a WBS seja simétrica, ou seja, que todos os subprodutos sejam decompostos até o mesmo nível. A Figura abaixo apresenta o resultado da utilização dos passos para a elaboração de uma WBS no projeto de uma nova bicicleta. Gerência de Projetos
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6. REVER E REFINAR A WBS ATÉ QUE OS PRINCIPAIS ENVOLVIDOS (STAKEHOLDERS) CONCORDEM QUE O PLANEJAMENTO DO PROJETO PODE SER COMPLETADO COM SUCESSO E QUE A GERÊNCIA E CONTROLE IRÃO PRODUZIR OS RESULTADOS ESPERADOS, VERIFICANDO TAMBÉM SE ESTÃO SENDO ATENDIDOS OS DEZ MANDAMENTOS DA WBS (CITADOS A SEGUIR). OS DEZ MANDAMENTOS DA WBS 44 I COBIÇARÁS A WBS DO PRÓXIMO II - EXPLICITARÁS TODOS OS SUBPRODUTOS, INCLUSIVE OS NECESSÁRIOS AO GERENCIAMENTO DO PROJETO III - NÃO USARÁS OS NOMES EM VÃO IV GUARDARÁS A DESCRIÇÃO DOS PACOTES DE TRABALHO NO DICIONÁRIO DA WBS V - DECOMPORÁS ATÉ O NÍVEL DE DETALHE (PACOTE DE TRABALHO) QUE PERMITA O PLANEJAMENTO E CONTROLE DO TRABALHO NECESSÁRIO PARA A ENTREGA DO SUBPRODUTO. VI - NÃO DECOMPORÁS EM DEMASIA, DE FORMA A QUE O CUSTO / TEMPO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE NÃO TRAGA O BENEFÍCIO CORRESPONDENTE. VII HONRARÁS O PAI VIII DECOMPORÁS DE FORMA QUE A SOMA DOS SUBPRODUTOS DOS ELEMENTOS COMPONENTES (FILHOS) CORRESPONDA AO SUBPRODUTO DO ELEMENTO PAI (MANDAMENTO DOS 100%). IX - NÃO DECOMPORÁS EM SOMENTE UM SUBPRODUTO X NÃO REPETIRÁS O MESMO ELEMENTO COMO COMPONENTE DE MAIS DE UM SUBPRODUTO O MESMO ESCOPO DE UM PROJETO, SOB AS MESMAS CONDIÇÕES, SERÁ REPRESENTADO DIFERENTEMENTE NA WBS POR DEZ DIFERENTES EQUIPES DE PROJETO OU, PELA MESMA EQUIPE DE PROJETO, EM DEZ DIFERENTES OCASIÕES TOP-DOWN X BOTTOM-UP Acima foi apresentada uma estratégia para elaboração de uma WBS, utilizando a técnica top-down (de cima para baixo). Algumas equipes de gerenciamento de projetos preferem, no entanto, trabalhar com a abordagem bottomup (de baixo para cima). O uso da abordagem bottom-up consiste em criar uma lista dos subprodutos (deliverables) do projeto e depois ir agrupando os mesmos até chegar no nível 1 (nível de projeto) da WBS. Com essa abordagem você pode perder um grande benefício! Você pode não conseguir uma visão completa do projeto, sendo possível você esquecer algum subproduto. Gerência de Projetos
45 Se você achar que você (ou sua equipe) tenha mais facilidade, em determinado projeto, para utilizar a abordagem bottom-up, aqui estão os passos para a construção da WBS: 1. Liste os subprodutos do projeto. 2. Agrupe os subprodutos relacionados entre si para criar um nível acima que contenha de dois a oito subprodutos por grupo. O nome do elemento superior, criado em razão do agrupamento, deve sintetizar as entregas dos elementos agrupados. 3. Agrupar o nível mais alto do passo 2, para criar um nível acima, se possível, também contendo de dois a oito elementos. 4. Repita o agrupamento até que você chegue ao nível de projeto. 5. Revise a WBS perguntando: Está faltando alguma entrega do projeto? 6. Confira a WBS utilizando os dez mandamentos citados. PACOTES DE TRABALHO Os elementos não decompostos em uma WBS são chamados de pacotes de trabalho (Work Packages). Os Pacotes de Trabalho devem ser descritos no Dicionário da WBS, que será visto a seguir. Por exemplo, na figura abaixo, facilmente identificados como as folhas da árvore, os pacotes de trabalho, que estão assinalados com uma seta, são: Documentação; Estrutura; Placa-Mãe; Disco Rígido; Fonte; Montagem; Teste Sistema; Sistema Operacional; e Gerenciamento do Projeto. FIGURA OS PACOTES DE TRABALHO EM UMA WBS Gerência de Projetos
DICIONÁRIO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO TRABALHO (WBS) 46 É o documento que define e/ou descreve o trabalho a ser realizado em cada pacote de trabalho da WBS. Um dicionário da WBS deve incluir informações tais como: Número de Identificação na WBS Escopo: especificação do subproduto a ser gerado; o trabalho necessário para a geração do mesmo; critérios de aceitação do subproduto Tempo:duração;data prevista para início e fim; prazo para a aceitação e dependência de outros subprodutos Custo: estimativa de custo e recursos necessários RH: Designação de responsabilidades / recursos Risco: riscos envolvidos e respostas planejadas Qualidade: critérios de qualidade a serem atendidos Comunicações: informações necessárias para os stakeholders Aquisições: recursos a serem adquiridos (descrição e cronograma) EXEMPLO DE APRESENTAÇÃO DE UM DICIONÁRIO DA WBS Elaborado por: Aprovado por: Empresa ABC Nome do Projeto: XPTO DICIONÁRIO DA WBS Data: Versão: Número na WBS: Descrição do produto: Critérios de aceitação do produto: Descrição do trabalho: Responsável: Recursos necessários / alocados: Riscos identificados e respostas planejadas: Orçamento: Data para início: Data para fim: Duração: Dependência com outras atividades: Aquisições planejadas: Informações necessárias aos stakeholders: Outras instruções: Gerência de Projetos
O projeto após a definição do escopo 47 Com o escopo (entregas) do projeto definido e aprovado, é hora de planejar as demais áreas de gerenciamento (tempo, custo, risco etc.). Esse planejamento é feito analisando cada pacote de trabalho (elementos não decompostos da WBS, ou seja, aqueles na parte inferior da WBS). Alguns serão contratados externamente (por exemplo um treinamento) e outros serão produzidos pela equipe do projeto. Para os pacotes que serão contratados externamente (da mesma forma se for um subprojeto) deixamos a tarefa de elaborar o planejamento detalhado correspondente para os que forem executar (empresa contratada, por exemplo). Para os pacotes que serão produzidos internamente listamos as atividades necessárias para a geração de cada pacote de trabalho. FIGURA A DECOMPOSIÇÃO DE PACOTES DE TRABALHO EM ATIVIDADES Por exemplo, vejam as atividades que são necessárias para a geração do pacote de trabalho abaixo: Exemplo Pacote de trabalho: Instalação de um software de segurança (um serviço que o cliente receberá) Atividades necessárias: Criação da Autoridade Certificadora (CA) de Teste e Autoridade de Registro (RA) de Teste do Cliente e respectiva Jurisdição de Certificação (conta); Instalação do Módulo de Local Hosting; Instalação do Módulo de AutoAdmin; Instalação das páginas de Login do Personal Trust Agent; Instalação da página exemplo de Assinatura de Transação do PTA; e Teste. Gerência de Projetos
Como associamos as atividades identificadas aos seus correspondentes pacotes de trabalho na WBS? Neste caso dependerá da ferramenta que estiver utilizando. Como a maioria utiliza o MS/Project, o normal é utilizar o mesmo ambiente, adicionando subtarefas à WBS (ou EDT, como chama o Project). Assim teremos na WBS tanto as entregas quanto as atividades necessárias para gerá-las. 48 Vale lembrar que o projeto não entrega atividades mas sim produtos e serviços, e é a esse nível que obtemos, junto ao cliente, a aceitação formal do escopo. Existem também clientes internos e externos à equipe em um mesmo projeto. Por exemplo, um treinamento da equipe em uma nova tecnologia não é escopo do produto para um cliente externo, mas é escopo do projeto, uma vez que é necessário para o desenvolvimento do produto. Neste caso, considero que o cliente é interno (da própria equipe do projeto). Vemos portanto que é possível termos várias visões de uma WBS, embora a WBS completa, que representa o escopo do projeto, seja uma só. Com as atividades definidas podemos então continuar a planejar tempo, custo, RH etc. 2.8 Plano do Projeto O Plano do Projeto, algumas vezes chamado de Plano Integrado do Projeto, Plano Geral do Projeto ou Plano Global do Projeto, é o documento formal que consolida todo o planejamento, indicando como o projeto deve ser executado e controlado. Segundo o PMBOK, o Plano do Projeto é usado para: Guiar a execução do projeto; Documentar as premissas relacionadas ao planejamento do projeto; Documentar as decisões de planejamento do projeto em relação às alternativas escolhidas; Facilitar a comunicação entre os interessados; Definir revisões gerenciais importantes do conteúdo, extensão e cronograma; e Fornecer uma base de referência (baseline) para a medição do progresso e o controle do projeto. A composição do Plano do Projeto irá depender do projeto em questão. Os seguintes documentos podem fazer parte de um Plano do Projeto: a) Relativos ao Gerenciamento de Escopo: Project Charter, Termo de Abertura ou Plano Sumário do Projeto: é o documento que autoriza formalmente o início de um projeto; Gerência de Projetos
49 Work Breakdown Structure (WBS): é a ferramenta utilizada para a definição do escopo de um projeto; e Dicionário da WBS: é o documento que define e/ou descreve o trabalho a ser realizado em cada pacote de trabalho da WBS. Para a verificação do escopo, é fundamental que o dicionário contenha os critérios para aceitação dos subprodutos do projeto. b) Relativos ao Gerenciamento de Tempo: Cronograma detalhado do Projeto: é um documento na forma gráfica ou tabular com as datas planejadas para o início e a conclusão das atividades do projeto, podendo conter marcos (pontos de controle, normalmente as conclusões / entregas de resultados principais). Cronograma de marcos: um cronograma sumarizado que identifica os principais pontos de controle do projeto (marcos). c) Relativos ao Gerenciamento de Custos: Orçamento: documento que contém a distribuição dos custos gerais do projeto, calculados para cada uma de suas atividades. Fluxo de caixa ou fluxo de desembolso do projeto Curva de custo acumulado (curva S) d) Relativos ao Gerenciamento da Qualidade: Plano de Gerenciamento da Qualidade: descreve como a equipe de gerenciamento do projeto irá implementar a sua política de qualidade. De acordo com a terminologia ISO 9000, esse plano deve descrever o sistema de qualidade do projeto, a estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos necessários para a implementação do gerenciamento da qualidade. Lista de Verificação (check list) de Qualidade: é uma ferramenta estruturada, com itens específicos, a qual é utilizada para verificar se os passos necessários foram seguidos. e) Relativos ao Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto: Organograma do Projeto Equipe do projeto: lista com os nomes e outras informações acerca dos componentes da equipe do projeto, sendo fundamental o registro das competências individuais. Matriz de Atribuição de Responsabilidades: matriz que relaciona a estrutura organizacional do projeto com a estrutura analítica do trabalho para ajudar a garantir que cada elemento do escopo do projeto seja atribuído a uma pessoa responsável. Organograma do projeto: uma representação gráfica que mostra a organização do projeto. Gerência de Projetos
Plano de Gerenciamento do Pessoal: descreve quando e quantos recursos humanos serão trazidos para o projeto ou retirados dele. f) Relativos ao Gerenciamento das Comunicações: Plano de Gerenciamento das Comunicações: descreve os procedimentos que serão utilizados para gerenciar todo o processo de comunicação do projeto, contendo a estrutura de coleta, distribuição e arquivamento das informações, inclusive com o formato, o conteúdo, o nível de detalhamento e as convenções a serem utilizadas. g) Relativos ao Gerenciamento de Riscos: Plano de Gerenciamento de Riscos: descreve como será feita a estruturação e a execução das atividades de identificação, análises qualitativas, quantitativas, planejamento das respostas, monitoração e controle de riscos durante o ciclo de vida do projeto. Plano de Resposta a Riscos: documento que detalha todos os riscos identificados, inclusive a descrição, causa, probabilidade de ocorrência, o(s) impacto(s) nos objetivos, as respostas sugeridas, os responsáveis pelo risco e o andamento atual. Também conhecido como registro de riscos. h) Relativos ao Gerenciamento das Aquisições: Plano de Gerenciamento das Aquisições: documento que descreve como serão administrados os processos de aquisição de bens e serviços (desde o planejamento da solicitação até o encerramento do contrato). Dependendo das necessidades do projeto, o plano pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico. Declarações de trabalho: são as descrições / especificações dos produtos / serviços de um projeto, que serão fornecidos por um vendedor ou prestador de serviço. i) Relativos ao Gerenciamento da Integração do projeto: Plano Integrado de Gerenciamento de Alterações: é a consolidação dos seguintes documentos: Plano de Gerenciamento de Escopo, Plano de Gerenciamento do Cronograma e Plano de Gerenciamento de Custos. Plano de Gerenciamento de Escopo descreve como os pedidos de alterações do escopo serão gerenciados e como as mudanças autorizadas serão integradas ao projeto. Plano de Gerenciamento do Cronograma define como gerenciar as alterações do cronograma. Plano de Gerenciamento de custo descreve como os desvios de custo serão administrados. 50 Gerência de Projetos
51 3. Material Complementar 3.1 Exercício Projeto de Treinamento em Gerenciamento de Projetos No momento atual, em que várias organizações estão passando por mudanças estruturais em direção a uma orientação por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gestão que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessária a capacitação de profissionais das Organizações em ferramentas e técnicas para o gerenciamento desses projetos. Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group. com executivos de TI, mostra que as empresas que vêm adotando o gerenciamento efetivo de portfólio têm registrado uma melhora contínua na eficiência de seus projetos, reduzindo seus custos em até 30%. A empresa REIVAX CONSULTORIA possui um portfólio de projetos de cerca de R$ 55 milhões / ano. Para obter uma redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco principal a otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos, o Diretor Executivo da empresa determinou a realização de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), tendo como público alvo profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da Informação e de Engenharia. Esse treinamento deve ter como base a metodologia XPTO de gerenciamento de projetos.