MELHORIA DA PERFORMANCE OPERACIONAL ATRAVÉS DA ALTERAÇÃO DO MODELO DE LIDERANÇA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS Hugo Felipe da Silva Universidade Federal de Itajubá Mahle Componentes de Motores do Brasil Ltda. hugo.silva@unifei.edu.br Marcos José Santos Universidade Federal de Itajubá Mahle Componentes de Motores do Brasil Ltda. marcosjsantos@br.mahle.com Yuri Renó Universidade Federal de Itajubá yurireno@gmail.com Ruy Salgado Romeiro Mahle Componentes de Motores do Brasil Ltda. ruy.romeiro@br.mahle.com Professor Hugo Ribeiro Junior Orientador hugojrr@gmail.com RESUMO O contexto atual exige dos líderes de primeira linha um papel mais abrangente que o tradicional. Essa abrangência inclui responsabilidades sobre a qualidade do produto, produtividade, redução de desperdícios e, principalmente, sobre o desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores. Esse novo papel demanda um nível mais elevado de competências e habilidades, especialmente nas áreas de relacionamento interpessoal, comunicação e liderança. O artigo tem como principal objetivo demonstrar como a alteração do modelo de liderança tradicional aplicado no chão de fábrica pode acelerar o melhoramento do desempenho operacional, bem como aumentar a satisfação dos liderados em relação aos seus líderes. A liderança foi dividida em duas: administrativa e técnica, cada uma delas com responsabilidades específicas, porém complementares. A pesquisa demonstrará como esta divisão trouxe benefícios para todos os envolvidos no processo: empresa, líderes e liderados. Palavras-chave: liderança, satisfação no trabalho, desempenho.
ABSTRACT The current context requires the first line leaders a larger role than the traditional. This range includes responsibilities for product quality, productivity, reduced waste, and especially about the personal and professional development of its employees. This new role demands a higher level of skills and abilities, special areas of interpersonal, communication and leadership. The article is mainly to demonstrate how to change the traditional leadership model applied in the factory floor can accelerate the improvement of operational performance and increase customer satisfaction led towards their leaders. The leadership was divided into two: administrative and technical, each with specific responsibilities, but complementary. The research will demonstrate how this division has brought benefits to all involved in the process: business, leaders and led. Keywords: leadership, job satisfaction, performance. INTRODUÇÃO Atualmente o tipo de liderança empregada no chão de fábrica, também conhecida como liderança de primeiro nível baseia-se na concepção que o líder deve ser responsável por todos os temas/assuntos relacionados ao dia-a-dia: desenvolvimento de pessoas, gestão de resultados, resolução de problemas técnicos, identificação de problemas e proposta de solução destes. Além disso, a produtividade depende de muitas variáveis, sendo que algumas destas variáveis estão associadas a fatores estruturais, como por exemplo, planejamento de capacidade, porém outras variáveis não associadas a estes fatores, e nem por isso menos importantes, têm influência no desempenho operacional, como por exemplo, a motivação dos empregados (SARMIENTO, 2007). De acordo com Robbins & Coulter (2005) as habilidades básicas necessárias para que líderes de todos os níveis exerçam suas responsabilidades e atividades podem ser classificadas em três grandes grupos. Habilidades técnicas, relacionadas principalmente aos conhecimentos mínimos necessários para a realização dos trabalhos. Habilidades humanas, esta relacionada com a habilidade de se relacionar com outras pessoas individualmente ou em grupo. O refinamento desta habilidade pode contribuir com o desenvolvimento das pessoas e aprimorar os resultados operacionais. Líderes que tem estas habilidades bem desenvolvidas sabem como comunicar as metas, motivar as pessoas, liderar e inspirar entusiasmo e confiança. Finalmente as habilidades conceituais, estas ligadas a capacidade de contextualizar e propor soluções para situações complexas. Portanto, o contexto atual das organizações exige que o líder de primeira linha atue como especialista não só na gestão de pessoas, mas como especialista em logística (programação), qualidade (redução do refugo e retrabalho) e engenharia de processos (melhoria contínua). Muitos destes líderes encontram dificuldade em desempenhar este papel, pois além de alguns deles não possuírem a formação técnica adequada, a quantidade de liderados impede que eles façam um ótimo trabalho na gestão de pessoas.
A solução para este cenário proposto por uma empresa de autopeças do sul de Minas Gerais, foi instituir dois tipos de liderança no chão de fábrica, com responsabilidades específicas, como mostra a figura a seguir: Figura 1 As duas frentes de liderança de primeiro nível O objetivo principal deste trabalho é demonstrar como este modelo de gestão aplicado ao chão de fábrica alterou a performance operacional da área onde foi aplicada esta alteração. A principal justificativa para o tema proposto está apoiada na oportunidade deste estudo de caso contribuir para o refinamento da teoria sobre liderança nas organizações manufatureiras. Segundo Voss, Tsikriktsis & Frohlich (2002), existem vários métodos disponíveis para o pesquisador de gerenciamento de operações, citando como exemplo o que Wacker (1998) aponta como principal diferença entre os métodos analíticos e os estudos de caso em que os métodos de estudo de casos empíricos usam dados da teoria, e o métodos conceituais analíticos usam deduções para formar teorias. Os métodos citados incluem: exploração, construção de uma teoria, avaliação de uma teoria, extensão da teoria e refinamento desta. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Os supervisores de produção são responsáveis por áreas distintas sobre o chão de fábrica. Eles são responsáveis pela qualidade, níveis de produção, planejamento, controle, eficiência de custos, e melhoria dos processos de produção (BARTON e DELBRIDGE, 2001; BATT, 2004; FINEGOLD e WAGNER, 1999; LOWE, 1993; SHELDRAKE e SAUL, 1995). As funções dos supervisores de chão de fábrica mudaram de superintendentes para facilitadores (NORTHOUSE, 2004).
Como observado por Rappe & Zwick (2006), a formação de liderança em gestores de primeiro nível, só recentemente se tornou um problema nos departamentos de recursos humanos. Isso por que o desempenho desses gestores tem um impacto imediato sobre a base operacional da organização e sobre os funcionários que efetivamente produzem os bens e serviços (DANIEL, 1992; KLAGGE, 1998; MAIR, 2005). Perreira & Schmidt (2008) apud Bennis (2000) comentam que a liderança deixou de concentrar-se na produção eficiente de bens e serviços. A tarefa mais importante para o líder está em reunir pessoas e desenvolver os relacionamentos para criar uma comunidade que produza riqueza. Bohn e Grafton (2002) presumem que a liderança significa o caminho para criar uma visão clara, enchendo seus subordinados com autoconfiança, através da coordenação e da comunicação. É importante ressaltar que líderes não possuem dons extraordinários, mas sim características específicas que lhes possibilitam desenvolver relacionamentos que estimulam as pessoas a trabalharem de forma cooperativa visando cumprir determinadas missões, sejam elas de qualquer natureza. (BERGAMINI, 2002). Podemos deduzir que a liderança tem um efeito significativamente positivo na satisfação do empregado com o trabalho (CHANG e LEE, 2007). Robbins (2003) indica que a função da liderança é principalmente destinada a gerir o comportamento do empregado e explicar a produtividade, a taxa de demissão e a satisfação no trabalho, no esforço dos empregados envolvidos e comprometidos com a empresa para atingir as metas fundamentais. Os estudos conduzidos pelo Survey Research Center da Universidade de Michigan, tendo a frente Likert, também chegaram a duas dimensões básicas denominadas: orientação para o funcionário e orientação para a produção. Robbins definiu estas dimensões da seguinte maneira: Os líderes vistos como orientados para os funcionários foram descritos como estimuladores das relações interpessoais; demonstravam interesse pessoal nas necessidades de seus funcionários e aceitavam as diferenças entre os membros do grupo. Os líderes orientados para a produção, por seu lado, tendiam a enfatizar os aspectos técnicos e práticos do trabalho, sendo que sua principal preocupação era com a execução das tarefas do grupo. (ROBBINS, 2002, p.306). METODOLOGIA APLICADA De acordo com o objetivo geral deste trabalho, a pesquisa científica aqui realizada caracteriza-se como uma pesquisa de natureza aplicada e com objetivo exploratório. Aplicada porque, segundo Appolinário (2006), a pesquisa aplicada caracteriza-se por seu interesse prático, isto é, que os resultados sejam aplicados ou utilizados imediatamente na solução de problemas que ocorrem na realidade. E com objetivo exploratório, pois de acordo com Mello (2007), a pesquisa exploratória visa proporcionar maior familiaridade com o tema com vistas de torná-lo explicito ou a construir hipóteses. Envolvem o levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o tema pesquisado; análise de exemplos que estimulem a compressão.
A metodologia utilizada neste trabalho é o estudo de caso, já que esta se mostrou a ferramenta de pesquisa mais apropriada. Yin (2001) define o estudo de caso como uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. Eisenhard (1989) afirma que os estudos de casos costumam combinar diversos métodos de coleta de dados, tais como documentos de arquivo, entrevistas, questionários e observações. As evidências podem ser qualitativas (palavras) ou quantitativas (números) ou ambas. ESTUDO DE CASO O estudo de caso foi realizado em uma empresa de autopeças localizado no Sul de Minas Gerais. Os dados analisados e aqui apresentados são referentes à uma mini-fábrica desta empresa. Minifábrica é uma linha de produtos específicos com sistema de gestão independentes das outras mini-fábricas existentes na empresa e com estrutura própria para gerenciar e monitorar suas metas e objetivos. O principal objetivo do trabalho é descrever como foi o processo de mudança, avaliar os resultados operacionais após 11 meses de implementação da mudança e propor uma avaliação de clima organizacional com os envolvidos para medir o impacto das alterações na motivação das pessoas envolvidas na mudança. AVALIAÇÃO A empresa analisada contratou uma consultoria externa especializada em gestão de recursos humanos para avaliar todo o quadro de líderes. Foram empregadas ferramentas da área de psicologia para avaliar quais dos integrantes do quadro possuíam perfil para gestão de pessoas. Os líderes atuais foram indicados pela gerência média e sênior da empresa, portanto suas habilidades de influenciar as pessoas foram baseadas na autoridade formal inerente ao cargo (ROBBINS, COULTER, 2005). Ainda de acordo com Robbins & Coulter (2005), a definição de líder é alguém qu epode influenciar outros ou que tenha algum tipo de responsabilidade gerencial sobre outros. Portanto, os líderes deveriam possuir no mínimo este perfil para serem escolhidos como os representantes para exercer a gestão de pessoas. A avaliação constou de dinâmicas em grupos, respostas à testes psicológicos e entrevistas individuais com psicólogas treinadas para avaliação de perfil de pessoas.
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Após a seleção pelas psicólogas, os resultados dos testes foram apresentados à gerência média e sênior da empresa para validação dos escolhidos para exercerem a função de mestres de produção e aqueles que exerceriam a função de monitores de produção. Na mini-fábrica analisada, entre os onze mestres de produção, quatro foram identificados perfil para exercerem a função de monitores de produção. Os demais foram identificados como tendo o perfil para gestão de pessoas. IMPLANTAÇÃO DO MODELO No início do ano de 2009, a mini fábrica objeto deste estudo decidiu implantar a divisão da liderança, comunicando aos operadores e aos demais membros da equipe a alteração e suas razões. As tarefas de ambos foram dividas, de acordo com o perfil de cada categoria de liderança. Os antigos mestres de produção que passaram a exercer a função de monitores de produção receberam treinamento e coaching para ajudá-los na adaptação da nova função. Já os escolhidos, ou identificados como tendo perfil para gestão de pessoas receberam um treinamento sobre uma técnica de liderança, denominada liderança situacional. Segundo Robbins & Coulter (2005) este modelo foi desenvolvido por Paul Hersey e Ken Blanchard, fundadores do Centro de Estudos de Liderança, e consistem em um modelo de contingência cujo principal foco são os níveis de maturidade dos subordinados. Para cada nível de maturidade (são quatro), aplica-se um nível de liderança / supervisão diferente. Existem ainda técnicas para identificar o nível de maturidade dos subordinados. Este modelo tem como mérito o fato de aplicar diferentes estilos de liderança para diferentes níveis de maturidade (ROBBINS, COULTER, 2005). RESULTADOS A mini fábrica estudada apresentou resultados significativos em algum dos principais indicadores, como segue: Índice de refugo Média de 2008: 17,77 % Média de 2009 13,20 %
Uma redução de mais de 4% percentuais, o que significa uma economia de mais de R$ 800.000 para a empresa. Gráfico 1 Redução do Índice de Refugos ÍNDICE DE REFUGO PORCENTAGEM 20,00% 18,00% 16,00% 14,00% 12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 17,77% 13,20% 2008 2009 MÉDIA ANUAL Produtividade 1º semestre de 2009: 150 peças / homem / dia 2º semestre de 2009: 195 peças / homem / dia O ganho de produtividade por homem-dia de 45 peças reflete um adicional de produção diária de 20.000 peças. Gráfico 2 Aumento de Produtividade da Mini-fábrica PRODUTIVIDADE SEMESTRE 2009 2º SEM 1º SEM 150 195 0 50 100 150 200 250 PEÇAS POR DIA
Custo Médio 1º semestre de 2009: R$ 1,91 por peça 2º semestre de 2009: R$ 1,23 por peça A redução do custo médio de produção de 35% contribui para a consolidação dos resultados positivos obtidos após a implementação das duas frentes de liderança no chão de fábrica. Gráfico 3 Custo Unitário Médio da Produção CUSTO UNITÁRIO MÉDIO 2,5 2 1,91 REAIS R$ 1,5 1 1,23 0,5 0 1º SEM 2º SEM SEMESTRE 2009 CONCLUSÃO Os resultados apresentados atestam os benefícios deste modelo de gestão para o piso de fábrica. Verificou-se que a fragmentação dos deveres do líder de chão de fábrica estimula as pessoas a trabalharem de forma cooperativa e organizada, dirigindo assuntos técnicos e pessoais de forma eficaz para os respectivos gestores. Percebe-se que, em função da crise econômica mundial, outras variáveis do ambiente externo influenciaram na motivação dos colaboradores. Entretanto a manifestação positiva dos resultados empresta um caráter afirmativo ao modelo, podendo ser acompanhado na unidade produtiva nos períodos conseguintes. Considerando este cenário, recomenda-se que uma pesquisa de clima seja feita com os envolvidos diretos na mudança para certificar a validade qualitativa dos resultados. Os conceitos de liderança podem ser refinados com esta nova abordagem. Atualmente a empresa opera com os dois modelos harmoniosamente e apresenta melhorias significativas nos resultados de produtividade, custos e redução de refugos. Pode-se propor o estudo das relações entre os mestres e monitores e como a integração entre eles influencia na motivação e produtividade dos liderados. Em essência, este artigo conclui que a divisão trouxe benefícios para todos os envolvidos no processo produtivo: empresa, líderes e liderados e expõe aberturas teóricas do conceito de liderança que podem ser exploradas no contexto contemporâneo.
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