IMPLEMENTAÇÃO DA PRÁTICA DO COACHING: REFLEXÕES SOBRE ORGANIZAÇÕES E INDIVÍDUOS

IMPLEMENTAÇÃO DA PRÁTICA DO COACHING: REFLEXÕES SOBRE ORGANIZAÇÕES E INDIVÍDUOS Adriana Roman Muniz¹, Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci², Isabel Cristina dos Santos³ 1 Universidade de Taubaté/ Programa de Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional, Rua Expedicionário Ernesto Pereira, 225 Centro Taubaté, adrianarmuniz@uol.com.br 2 Universidade de Taubaté/ Programa de Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional, Rua Expedicionário Ernesto Pereira, 225 Centro jmtadeucci@uol.com.br 3 Universidade de Taubaté/ Programa de Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional, Rua Expedicionário Ernesto Pereira, 225 Centro isa.santos.sjc@gmail.com Resumo- No contexto organizacional, muitas medidas são utilizadas para o desenvolvimento da liderança na atualidade. Cada dia mais criam-se ações de desenvolvimento dos mais variados tipos, treinamentos ou planos que juntos ou separados podem alavancar competências gerenciais. Será que a importância é no resultado ou no desenvolvimento efetivo do líder? Há uma preocupação real com o ser humano ou seria apenas um adestramento a fim de atingir objetivos propostos pela empresa? Haveria alinhamento entre o interesse da empresa e do indivíduo? Este artigo, como ensaio teórico, visa estabelecer uma reflexão sobre o que hoje pode ser um modismo e a cultura para implementação da prática de coaching nas organizações, criando assim uma concepção da importância no ambiente organizacional e no desenvolvimento do líder, contribuindo principalmente para que profissionais de Recursos Humanos possam indicar e realizar escolhas sábias para o desenvolvimento dos líderes. Palavras-chave: Coaching. Cultura. Desenvolvimento da Liderança Área do Conhecimento: Ciências Humanas Introdução O mundo está em constante mudança. Como organismos vivos, indivíduos e organizações estão em uma profunda adaptação em relação as necessidades internas e externas ao meio. Várias mudanças políticas, tecnológicas, estruturais, econômicas e sociais vêm impactando na forma como as organizações hoje lidam com seus empregados, exigindo uma liderança cada dia mais preparada para assumir de fato a gestão sob todos os aspectos. Se no passado o processo de desenvolvimento desta liderança era pautado simplesmente em treinamento, ou seja, num processo de adestramento baseado em técnicas do como fazer, hoje sob o impacto das mudanças no macroambiente organizacional, fala-se de desenvolvimento e ensiná-lo a saber por que fazer. A liderança hoje torna-se então um diferencial competitivo da empresa na conquista de seus objetivos. É ela que representa em seu papel toda a cultura, valores e princípios de uma organização. O discurso da atualidade é pautado no desenvolvimento de competências, na busca por resultados, em capacitar o líder para lidar com situações adversas. Enfim, as demandas são variadas e influenciadas por um contexto que exige flexibilidade e agilidade de resposta para a organização! É neste contexto que, baseado no desenvolvimento sistemático de competências, segundo Krausz (2007), surge o coaching de executivos, como alternativa e recurso instrumental para o desenvolvimento da liderança. Krausz (2007) afirma que muitos líderes ou suas empresas buscam o coaching como uma alternativa customizada que foca em ação e resultado, havendo uma brevidade no processo de aprendizagem e desenvolvimento de novas competências. É nesta perspectiva de reflexão que este ensaio teórico decorrerá sobre o desenvolvimento da liderança associado a implementação da prática do coaching nas organizações, partindo de dados históricos bibliográficos e discussão sobre o tema na atualidade. Metodologia Este ensaio tem como método de pesquisa o levantamento bibliográfico, que segundo Lakatos e Marconi (2008 ), trata-se de um mapeamento de documentos já escritos acerca do tema, que tenham uma importância por fornecer dados atuais e relevantes. 1

A importância do material bibliográfico, adequadamente coletado, dá ao estudioso subsídios adequados ou indícios importantes para nortear o estudo. Resultados Os processos acentuados de mudança tem feito surgir novos termos que se analisados profundamente, na essência, já existiam porém não com determinado nome ou compreensão. O termo coaching, muito utilizado nas organizações, com certeza na prática é tão antigo quanto podese imaginar. Conta a história, numa análise da Bíblia, que houve um diálogo entre Moisés e seu genro acerca das dificuldades encontradas na condução do povo de Israel durante a fuga do Egito, demonstrando o exercício do coaching, levando o outro a reflexão de pontos de vista diferentes sobre o mesmo acontecimento (KRAUSZ, 2007 p.22). Sócrates, citado também por Krausz (2007, p.22), quando no processo de questionamento de seus discípulos, fazendo-os pensar de formas diferentes e depois reforçado por Platão, que tinha como princípio que a verdade está dentro de nós, já exercia de alguma forma o processo de coaching. A análise etimológica da palavra coaching vem de coach, palavra antiga húngara que faz referência a uma carruagem grande coberta, chamada Koczi, cujo objetivo era proteger os usuários das interpéries durante o traslado. Tal novidade expandiu-se pela Europa, sendo utilizada por Franceses e Espanhóis que passaram a chamá-la de coches, derivando na palavra inglesa coach. Desta forma, o uso da palavra e seu significado relacionado à condução passou a ser incorporado nos ambientes, inclusive nas universidades. Como muitos dos estudantes eram transportados nestas carruagens, surge também a figura do condutor, o cocheiro ou coacher, que futuramente teve o termo utilizado no esporte na figura do treinador, condutor, capacitador (MILARÉ ; YOSHIDA, 2007). Whitmore ( 2006, p.2 ), relata que Timothy Gallwey, professor de tênis, escreveu o livro The Inner Game of Tennis há duas décadas, no qual abordava o estado interno do jogador, relatando que o oponente está dentro da própria cabeça e não no adversário. Criava-se desta forma uma metodologia para que as pessoas aperfeiçoassem sua prática esportiva atingindo melhores resultados. Como parte da técnica empregada, Gallwey introduziu a idéia de que um coach habilitado poderia contribuir para que o jogador removesse ou reduzisse obstáculos internos, fazendo perguntas eficazes e acreditando que o corpo humano tem habilidade inata para aprender. Desta forma, esta habilidade inata fluiria, sem que o coach necessitasse ensinar muitas técnicas do jogo para o jogador. Das quadras para o mundo dos negócios, o coaching foi sendo utilizado, principalmente nos países de língua inglesa, e consolidado como prática com o surgimento de diversos institutos e associações de profissionais. Desta forma, nasceu uma nova atividade nas e para as organizações, com o intuito de contribuir para o atendimento de uma demanda de executivos que gostariam de discutir temas e percepções com alguém isento e confiável ( KRAUSZ, 2007). O coaching é um processo no qual com a ajuda especializada, o indivíduo tem expansão de consciência, revisão de seus valores, visão de mundo, aprofundando sua aprendizagem, gerando responsabilidade para a incorporação de novas habilidades e capacidades, elevando a prontidão para ações de forma eficaz e coerente ( KRAUSZ 2007). O coaching como ferramenta de desenvolvimento tem sido utilizado nas organizações para, na grande maioria, executivos ou líderes que buscam desenvolver lacunas que não foram ou são preenchidas em cursos ou treinamentos em instituições formais de ensino. Assim, de forma personalizada, o coachee profissional envolvido no processo de coaching pode lançar mão de um recurso que o ajude a preencher estas lacunas. O processo de coaching trabalha questões relacionadas ao desempenho, mudanças requeridas ou desafios específicos que o coachee esteja passando. Tem como foco um resultado ou ação, sendo desenvolvido em sessões programadas de curto e médio prazo. Diversos autores (WHITMORE, 2006; O NEIL, 2000; KRAUSZ, 2007; MILARÉ; YOSHIDA, 2007; FERREIRA,2008) concordam que o processo de coaching é estabelecido obedecendo algumas fases, mesmo utilizando diferentes técnicas, metodologias ou abordagens: a) fase de assessment ou levantamento preliminar: momento de avaliação da necessidade, pontos a serem trabalhados b) construção de relacionamento entre coach e coachee; c) plano de ação: definição de um plano de comum acordo entre coach e coachee para desenvolvimento; d) monitoramento: processo de avaliação do processo e acompanhamento; e) avaliação dos resultados e fechamento: momento de avaliar o desenvolvimento de gaps, ganhos e todo o processo. O processo em si é baseado totalmente na realidade, ou seja, com metas que levem a um foco definido, trabalhando-se com objetividade. 2

Estabelece-se uma fase inicial de investigação ou exploratória. O foco neste momento é encontrar o ideal da pessoa, ou seja, aquilo que ela pretende alcançar. Ter a clareza do que se quer, dá ao coachee motivação para desenvolver-se, mesmo frente às adversidades que possam surgir no caminho (DI STÉFANO, 2005). Muitas vezes, quando não há um alinhamento entre as necessidades da organização e do indivíduo, o processo inicia-se multi-facetado. De um lado há a demanda da organização, que se não foi explicita com o coachee, o mesmo pode trazer novas demandas que não estavam préprogramadas. Cabe ao coach, com sua experiência, conduzir a um processo de alinhamento destas demandas logo no princípio do processo, caso contrário o insucesso ou o não atingimento do pré-estabelecido tornar-se quase eminente. Neste ponto, o estabelecimento de empatia entre coachee e coach é primordial. É neste momento que se percebe o grau de investimento de tempo, energia, comprometimento e vontade de ambos para o processo. Sem esta etapa bem definida e percebida por ambos, a chance de insucesso torna-se crescente. Na sequência, a contratação formal faz-se fundamental, pois trata-se não apenas de um processo burocrático com a definição de prazos, horários, honorários, papéis e responsabilidades, mas também a criação de um contrato psicológico, ou seja, facetas nem sempre percebidas por ambos mas que podem afetar diretamente o processo, expressa através da empatia, em acreditar no desenvolvimento e no potencial existente no outro. Conhecer também a realidade da organização, o contexto onde o coachee está inserido faz-se necessário para dar maiores informações quanto possível ao desenvolvimento do processo, dificultadores ou facilitadores. Coaches experientes realmente demandam tempo nesta investigação, em querer conhecer a organização, sua cultura, mudanças ocorridas, modelos de liderança, entre outros. Esta gama de informações dará ao coach mais sinais para conduzir o processo alinhado aos propósitos préestabelecidos, minimizando possíveis armadilhas como desconhecimento da cultura local e interferências processuais que possam surgir. Di Stéfano ( 2005 ) corrobora com a definição da etapa de plano de ação. Pode-se dizer que esta etapa é fundamental, pois dá o norte ao processo. O coachee necessita definir claramente o que almeja com o processo, enfim, o que busca. Nem sempre o mesmo tem esta clareza, cabendo ao coach ajudá-lo neste encontro. Frente às mudanças e influências do ambiente externo, muitos coachees chegam a seus processos com muitas variáveis a serem trabalhadas. Feedbacks recebidos em avaliações de desempenho anual, 360ª graus ou outras metodologias de avaliação costumam ser as molas propulsoras para a solicitação de um processo de coaching. Porém sabemos que o tema feedback para liderança é um ponto nevrálgico : seja por falta de habilidade, não gostar, ter dificuldade em lidar consigo mesmo e com o outro, muitos líderes não conseguem efetivamente contribuir com feedbacks assertivos e contributivos para o crescimento do subordinado e com isto, quando surge a demanda por coaching ou o coachee tem inúmeros feedbacks em sua cesta não sabendo lidar com isso ou pior, não compreende os feedbacks recebidos. Atrelado a isso, um processo de autoconhecimento contribui imensamente com esta etapa. Quanto mais o coachee consegue perceber as lacunas em sua performance ou pontos que necessitam ser melhor conhecidos para atingir um resultado excelente em sua vida, mais facilmente os pontos cegos, ou seja os que não são percebidos, podem aflorar e com isto haver expansão da consciência e comprometimento com uma mudança efetiva. Com a meta clara, o próximo passo é transformá-la em um plano de ação concreto. É nesta fase que se percebe como o coachee realmente apropria-se das questões a serem trabalhadas. Dedica-se aqui a maior parte do tempo de processo que em média leva 10 sessões, com duração de 1 hora a 1h30 minutos. Um ponto muito importante durante a fase de implementação do plano de ação é que feedback e confrontação sejam realizados com freqüência. Ter um questionamento sistemático, sendo que na literatura é muito citado o termo perguntas poderosas, que levem o coachee a refletir e buscar novas alternativas, confrontar bem como dar apoio, levando o outro a reflexão e contribuindo para colocar ações em prática, dá ao coachee o reconhecimento de que o caminho está sendo realizado, como um processo de aprendizagem constante. O encerramento do processo dá-se com a análise dos resultados, quando se faz uma análise profunda do que aconteceu neste caminho percorrido. O coachee deve fazer sua auto-análise e pronunciar qual a sua visão desta fase de sua vida. Com uma relação bem estabelecida, o coach alimenta o coachee também com seu feedback e dos pontos que foram percebidos como crescimento. É uma fase de compartilhar percepções entendendo o que, por que e quando as ações surtiram efeito ou não ( KRAUSZ, 2007 ). 3

Discussão Quando se aborda a finalização do processo de coaching, pressupõe-se que o coachee esteja totalmente preparado para articular na vida real novas formas de comportamento ou estratégias que o façam alcançar objetivos e metas. Deve-se, porém, ressaltar que mesmo tendo uma meta a perseguir ou um objetivo firmado, o processo desencadeia no indivíduo um amadurecimento acerca de si mesmo, contribuindo direta e indiretamente na melhoria de sua vida. Não há como separar desta forma os ganhos individuais dos coletivos. Não há também como dizer que o processo finaliza-se com o término das sessões de coaching visto que o aprendizado é este infindável, sendo que o ser humano não estará pronto nunca. Sabiamente Morgan ( 2009), em seu livro Imagens da Organização, traz uma metáfora das organizações vista como organismos, ou seja em eterno processo de mudança, ajuste e adaptação. Nós, seres humanos estamos na mesma condição, o processo de aprendizado é constante. Quando acreditamos que chegamos a um ponto, descobrimos que há novas estradas a percorrer com caminhos e entroncamentos nunca antes percebidos ou vistos. A literatura atual sobre coaching mundialmente tem crescido muito desde a última década, principalmente na América do Norte e Europa. Já no Brasil ainda é um tema iniciante e não há inúmeros estudos sobre sua prática e resultados, sendo que dados da CAPES indicam que 13 estudos foram realizados no período de 1997 à 2008. Vale ressaltar que Whitmore ( 2006 ), afirma que muitos são os benefícios do coaching nas organizações: 1. melhoria da performance e produtividade, seja do indivíduo ou equipe; 2. processo de aprendizado é melhorado por tratar-se de um processo rápido; 3. melhoria dos relacionamentos, principalmente entre líder e liderado; 4. a organização aprende a perguntar e a ouvir; 5. há uma melhor utilização das pessoas, dos recursos, das idéias, havendo maior flexibilidade e capacidade de respostas; 6. mudança de cultura 7. transformação para a vida das pessoas, fora dos muros da organização. Deve-se refletir porém, que uma cultura de coaching nas organizações é algo relativamente novo e pouco abordado em teses ou artigos disponíveis até o momento. Ter um ambiente adequado para a implantação de um programa formatado e com objetivos factíveis de serem alcançados exige também a existência de um processo de relacionamento entre as pessoas, onde o coaching informal talvez já exista, onde as pessoas da organização efetivamente acreditem e tenham como valor o desenvolvimento do outro ser humano. Este conceito baseia-se em um estilo de relacionamento que parte do cooperativismo, troca de conhecimentos, busca de aprimoramento conjunto, troca de experiências e feedback constante, uma liderança atuante, processos participativos onde os indivíduos sintam que são importantes para a organização. É neste modelo de cultura e ambiente, onde o indivíduo é levado a questionar-se, responsabilizar-se pelas suas escolhas e ações, na qual sente que tem o suporte de seu líder, onde o ambiente é nutritivo para relacionamentos, que tende a ser muito mais fácil a introdução de novos programas e a sustentação dos mesmos, enfrentando as ondas de modismos em gestão de pessoas. A implementação de uma cultura de coaching impõe um processo contínuo de discussão dentro da organização. Ter a clareza dos valores e princípios da mesma, objetivos atrelados a inclusão de um programa, ética como norteador de comportamentos excelentes, cria uma importância para o tema e gera uma solidificação do coaching na organização. A organização tem que ter finalmente como princípio o aprendizado contínuo e uma valorização efetiva do ser humano. Somente assim, demonstrando seus valores e ética, que usualmente estão em belos quadros pendurados nas paredes das organizações, é que poderá ser verificado se a organização está mesmo colocando em prática o discurso e com isto imprimindo dentro e fora da organização um novo estilo de gestão de pessoas e conseqüentemente desenvolvendo as pessoas ( WHITMORE, 2006). Conclusão Mesmo sendo um estudo ainda em desenvolvimento, na qual a realidade brasileira ainda é pequena em sua contribuição quando comparada com outros países, profissionais de RH e nas Revistas de Gestão cada dia mais ouvem e falam de coaching. Outra realidade já mapeada em alguns estudos é que não há uma clareza de conceito entre coaching e outras medidas de intervenção existente no mercado. Isto 4

por sua vez, acentua a confusão criada e difundida dentro das organizações. Cada dia mais os departamentos de Recursos Humanos têm uma exigência de seus clientes para que apontem ferramentas ou recursos que solucionem com rapidez e a baixo custo as demandas por eles apresentadas. Porém, quando se fala do desenvolvimento da liderança e pensase em coaching como prática, deve-se aprofundar ao máximo qual o objetivo e o que há por trás desta necessidade. Simplesmente apontar o coaching como uma solução, sem ter em mente os impactos culturais antes, durante e depois de uma implementação, pode fazer com que não haja sustentação do processo e com isto somente mais um modismo seja implementado, perdendo-se assim a confiança de seu cliente. Já é percebido e não é novidade, que muitos líderes desconfiam de novos processos por puro desconhecimento, mas se o profissional de Recursos Humanos também não conhecer e apresentar com profundidade o tema, não há como o cliente absorver esta novidade e compreender as vantagens associadas a alternativa sugerida. Por isso, entender o que é coaching, como surgiu, etapas do processo e principalmente ter em mente que é um processo, faz-se necessário para uma saudável e sustentável implementação. Ter em mente que o coaching pode ser uma forma de alavancar a liderança de uma organização em busca de resultados excelentes, contribuindo para uma expansão do indivíduo não somente no âmbito profissional mas também como pessoa, faz com que organizações que acreditem no potencial efetivo de seus profissionais consigam neste momento de grande concorrência, mudanças e globalização, ter um posicionamento ótimo para enfrentar crises, buscando novas alternativas de negócios, aprendendo também a desenvolver novas competências que os ajudem a se reposicionar, se necessário, ou ultrapassar barreiras empresariais que possam surgir. - KRAUSZ, R.R. Coaching Executivo: a conquista da Liderança, São Paulo: NOBEL, 2007 - MILARÉ, S.A. E YOSHIDA, E.M.P. Coaching de Executivos: adaptação e estágio de mudanças. Psicologia Teoria e Prática, 9(1), p. 86-99, 2007 - MARCONI, M. A E LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. São Paulo: ATLAS, 2008. - MORGAN, G. Imagens da Organização, São Paulo: ATLAS, 2009. - O NEIL, M.B. Coaching treinando executivos: como colocar os líderes frente a frente com seus desafios, São Paulo: FUTURA, 2000 - WHITMORE, J. Coaching para performance: aprimorando pessoas, desempenhos e resultados: competências pessoais para profissionais, Rio de Janeiro: QUALITYMARK, 2006 - www.capes.gov.br Referências - DI STEFANO, R. O Líder-Coach: Líderes criando líderes, Rio de Janeiro: QUALITYMARK, 2005 - FERREIRA, M.A.A. Coaching um estudo exploratório sobre a percepção dos envolvidos: organização, executivos e coach. Dissertação ( Mestrado em Administração ) Universidade de São Paulo, São Paulo, 2008 5