Gestão focada na redução de custos através do método do Diagnóstico de Desempenho Operacional (DDO) Ademir Kricheldorf Ademir_Kricheldorf@ig.com.br Gerson Gilgen octopusconsultoria@gmail.com Guilherme D. Baron guilhermebaron@yahoo.com Antonio Cezar Bornia (UFSC) Resumo O presente estudo busca demonstrar de que forma os custos dos insumos e materiais de apoio podem contribuir no resultado operacional de uma empresa. Inicialmente se apresenta o método de Diagnóstico de Desempenho Operacional e se esclarece os principais termos utilizados neste artigo. Posteriormente, apresenta-se um estudo de caso utilizando o método em uma empresa do ramo metal-mecânica da Região Sul do Brasil e os resultados alcançados com a utilização da metodologia em questão. Palavras-chave: Custo Logístico, Desempenho Operacional, Custos Fixos, Custos Variáveis. 1. Apresentação A competitividade promovida pela globalização dos mercados consumidores vem forçando as empresas a se desenvolverem cada vez mais em seus produtos e processos internos. A busca por um melhor resultado nas organizações é o principal escopo deste trabalho, onde o lucro é igual à diferença entre preço e custo do produto ofertado. Como o preço é determinado pelo mercado, a solução é trabalhar os custos incorridos no processo de transformação. (Bornia, 2001). A gestão para resultados é a ferramenta administrativa apropriada para um gerenciamento focado em resultados, que une a missão aos planos de ação que fazem parte do dia a dia da organização e que também serve como importante instrumento de comunicação do desempenho, tanto interna como externamente. (Rossi, 1999). O objetivo é demonstrar o uso do método Diagnóstico do Desempenho Organizacional (DDO), como ferramenta para a otimização dos custos operacionais, aliado a um sistema de gestão de dados como o SAP Business Information Warehouse (SAP-BW), contribuindo de forma significativa para a gestão e a redução dos gastos indiretos de fabricação. 2. Diagnóstico de Desempenho Operacional - DDO 2.1. Definição Trata-se de um método de identificação e realização de oportunidades nos processos, industriais ou de serviços. Por meio de uma análise criteriosa do processo e de seus indicadores de desempenho, é possível a identificação de pontos de excelência e otimização. Em conjunto com a equipe técnica da empresa e com a utilização de
ferramentas de melhorias de processo são definidas e trabalhadas as ações para o alcance dos resultados esperados. (INDG, 2007). Segundo a mesma fonte, o DDO permite eliminar grande parte do desperdício de cada processo da empresa. O objetivo é que a empresa tenha um domínio de seus processos e um nível de excelência interna com dados históricos o que permite comparações com desempenhos de outras empresas (benchmarking). O DDO aborda, além de tudo, o gerenciamento orçamentário cruzado, baseado na análise parametrizada dos gastos operacionais (despesas e custos fixos). Está dividido em duas etapas distintas, o Planejamento orçamentário que identifica as oportunidades de ganhos em função das metas fixadas e o Controle dos Gastos que é a realização destas oportunidades. Os elementos básicos deste modelo de gestão são os Pacotes de Despesas (Agrupamento de contas contábeis), que identificam e agrupam os tipos de despesas da empresa e as Entidades da Empresa, que são os locais onde as despesas ocorrem. Para que os resultados sejam alcançados, alguns pré-requisitos devem ser satisfeitos: Estratégia - como atingir a visão proposta pelo DDO, por intermédio de objetivos e ações estabelecidas; Tecnologia - definir ferramentas a serem utilizadas para suportar o processo DDO; Comunicação - definir alinhar a comunicação para as lideranças dos objetivos da proposta; Organização - definir papéis e responsabilidades das áreas/especialistas do DDO envolvidos no processo a ser transformado; Indicadores de Desempenho - indicadores estratégicos e de processo para garantir o valor objetivado e direcionar o processo e pessoas para a visão estabelecida. 2.2. Terminologia utilizada A metodologia DDO está embasada em alguns termos técnicos que merecem um rápido esclarecimento antes da abordagem do estudo de caso. Custo fixo é a soma de todos os fatores fixos de produção. São aqueles cujo montante não depende do volume produzido, considerando um dado intervalo relevante de tempo. A partir dos custos fixos aliados à margem de contribuição, como objetivo da empresa, determina-se o ponto de equilíbrio contábil e econômico. Neste último o empresário estabelece objetivos de retorno sobre o investimento. Segundo Martins (1996), sabidamente, não existe custo ou despesa eternamente fixo: são isso sim, fixos dentro de certos limites de oscilação da atividade a que se referem, sendo que, após tais limites, aumentam, mas não de forma exatamente proporcional, tendendo a subir em degraus. Assim, o custo com a supervisão de uma fábrica pode manter-se constante até que se atinja, por exemplo, 50% da sua capacidade; a partir daí, provavelmente precisará de um acréscimo (5,20 ou 80%) para conseguir desempenhar bem sua função. Alguns tipos de custos podem mesmo só se alterar se houver uma modificação na capacidade produtiva como um todo, sendo os mesmos de 0 a 100% da capacidade, mas são exceções como, por exemplo, a depreciação.
Podemos começar por verificar que uma fábrica parada, sem atividade alguma, já é responsável pela existência de alguns tipos de custo e despesas fixos (vigia, lubrificação das máquinas, depreciação, etc.). Exemplos: Mão-de-obra indireta, contas de telefone da fábrica, depreciação das máquinas da produção, aluguel do prédio utilizado para produção da fábrica, etc. Em relação aos custos variáveis, em inúmeras empresas, os únicos custos realmente variáveis no verdadeiro sentido da palavra são as matérias-primas. Mesmo assim pode acontecer de o grau de consumo delas, em algum tipo de empresa, não ser exatamente proporcional ao grau de produção. Por exemplo, certas indústrias têm perdas no processamento da matéria-prima que, quando o volume produzido é baixo, são altas, tendendo a diminuir percentualmente quando a produção cresce. Pode a mão-de-obra direta, noutro exemplo, crescer à medida que se produz mais, mas não de forma exatamente proporcional, devido à produtividade que tenderia a aumentar até certo ponto, para depois começar a cair. Se o pessoal tem oito horas para produzir 60 unidades, quando normalmente levaria seis para tal volume, provavelmente gastará às oito horas todas trabalhando de forma um pouco mais calma (se não estiver o volume por hora condicionado por máquinas). Se o volume passar para 80 unidades, trabalharão as mesmas oito horas; se for de 90 unidades, talvez levem pouco mais de nove horas, em função do cansaço, que faz decrescer a produtividade. Exemplos: Matéria prima, mão-de-obra direta, embalagens, energia elétrica (consumida na fabricação direta do produto) etc. Dentre as terminologias mais comumente utilizadas pelas empresas, podemos citar: Estabelecimento de Custos: consiste na possibilidade de atribuir custo fixo ou variável, direto ou indireto, a qualquer elemento de insumo, referência e infra-estrutura na sincronia do processo. Custo Fixo: é soma de todos os fatores fixos de produção. São aqueles cujo montante não dependem do volume, considerando um intervalo relevante de tempo. Custo Variável: é a soma dos fatores variáveis de produção. Custos que mudam de acordo com a produção ou a quantidade de trabalho, exemplos incluem o custo de materiais, suprimentos e salários da equipe de trabalho. Custo Operacional: é o custo associado à operação, gestão e estrutura do processo; pode ser direto ou indireto, ativo ou ocioso. Custo Direto: é o custo operacional de geração de valores adicionados. Custo Indireto: é o custo operacional de geração de referências. Custo Ativo: é o custo totalmente convertido em produto. Custo Ocioso: é o custo que não foi convertido em produto. Insumo (em inglês: input) é um termo técnico, usado em Economia, para designar um bem de consumo que é utilizado na produção de outro bem. Esse termo, por vezes, é substituído, imprecisamente, pelo termo matéria-prima. Entretanto a definição de insumo em Economia é controversa.
Alguns consideram insumo todas as despesas e investimentos que contribuem para um resultado, ou para a obtenção de uma mercadoria ou produto, até o consumo final. Já uma definição simplificada de insumo seria: tudo aquilo que entra ('input'), em contraposição ao produto ('output'), que é o que sai. No seu conceito mais amplo insumo é a combinação de fatores de produção, diretos (matérias-primas) e indiretos (mão-de-obra, energia, tributos), que entram na elaboração de certa quantidade de bens ou serviços. Como certos insumos são objetos de tributação pelo Governo, criou-se uma discussão jurídica infindável para tentar definir o que seja realmente um insumo, a fim de saber se determinada coisa é ou não tributável. Segundo o Professor Silveira Bueno, catedrático de filosofia da Universidade de São Paulo: os insumos entram na composição de bens maiores, de mercadorias, que seriam consumidas pelo povo. (Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/insumo) 2.3. Estruturação do Método Fornecer uma solução para apoiar a gestão das despesas da empresa, implementando o software BW, que permite a organização da informação de apoio à gestão empresarial extraída do SAP/R3 ou de outros sistemas, criando dessa forma um ambiente totalmente flexível de informações analíticas. A cadeia de valor genérica de Porter esclarece, para uma empresa genérica, quais são as áreas onde ocorrem os custos. Este trabalho está focado nos custos que acontecem nas operações industriais conforme a Figura 1. Figura 1- Cadeia de Valor Genérico Fonte, Adaptado de Porter (1985) Os custos das operações industriais, ou seja, a atividade primária de transformação da matéria prima em produto acabado envolve o consumo de materiais de apoio. Como material de apoio pode-se citar, brocas, escovas de aço, gases, óleos, rebolos, produtos e papel filtro entre outros.
Todos estes materiais sofrem variações de consumo em função do volume de produção. Assim estes podem ser considerados custos vaiáveis. Os custos em questão estão ligados aos custos operacionais, onde a idéia é gerenciálos e reluzi-los a fim de aumentar o lucro operacional. Na Figura 2 pode-se observar a relação entre os custos dos materiais de apoio e o lucro operacional. Figura 2- Sistema de Gestão Empresarial Fonte, Adaptado de Lambert e Pohlen (2001) Portanto, deve-se atuar na construção de um sistema de gestão empresarial que reflita diretamente seu sucesso no demonstrativo de resultados da empresa. Em busca da excelência, fazer com que todas as ações agreguem valor para a empresa, através de um conjunto de processos distintos, porém interdependentes e com um mesmo objetivo, melhorar os resultados. Assim, para cada atividade ou processo dentro de um pacote contábil, devemos estabelecer um parâmetro para medição, ex; número de peças produzidas, bem como um indicador que será o valor gasto em R$ dividido pelo número de peças produzidas. Desta forma poderemos ter um resultado operacional e financeiro controlado, (Figura 4);
3. Análise do Processo Estudo de caso 3.1. A empresa Figura 4 Indicador de Desempenho Fonte, INDG (2006) A empresa em questão é do setor metal mecânico localizada na Região Sul do Brasil. Cerca de 70% da produção é direcionada ao mercado externo e a produção exige um enorme controle de materias primas e materiais de apoio para a fabricação dos produtos. 3.2. Dificuldades da empresa Fundamentalmente, muitos sistemas de gestão organizacional estão relacionados à idéia de que os dirigentes das organizações formulam planos, fazem a implantação e então avaliam as conseqüências das ações, utilizando este controle para ajustar seus planos e fazendo com que o ciclo se repita continuamente. Contudo, a prática demonstra que os dirigentes tendem a seguir suas próprias prioridades individuais, ou seja, o plano fica sendo meramente um registro de ações já executadas. A ausência do pensamento sistêmico, mostra que existe uma tendência a fixar o foco em partes de informações, sem uma análise do quadro maior de uma árvore lógica, onde estas informações se inserem. Assim atua-se nos meios, sem método e às vezes sem nem mesmo conhecer o problema. Os dados eram extraídos manualmente dos sistemas transacionais da empresa (R3, S3, EIS e entradas manuais) e manipulados de acordo com a necessidade de análise. Essas transações requeriam muito tempo dos analistas para elaborar relatórios, restando pouco tempo para análise e decisão sobre os resultados. Assim, a empresa sentiu a necessidade de construir um sistema que fornecesse as informações sobre despesas de maneira integrada, propiciando uma análise rápida e eficaz. A idéia era que o modelo que fosse construído englobando todos os pacotes de despesas para as unidades do Brasil e também no exterior. Para isto, se fez necessário um alinhamento dos processos corporativos para que as informações contidas neste sistema sejam somente as gerenciais / corporativas.
3.3. A escolha do método Entender como funciona todo o processo de produção desde a obtenção da matériaprima até o momento da entrega do produto acabado ao consumidor final é primordial ao gestor de custos. Porter (1985) demonstra na cadeia de valor genérica que as atividades de apoio ou suporte geram o custo do overhead e estão diretamente ligadas a Receita Bruta no Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE). Já as atividades primárias geram os custos operacionais, custos fixos e variáveis, que na DRE estão associados aos custos do produto vendido (Receita operacional líquida). A ferramenta analítica escolhida foi o SAP-BW, pois permite a organização das informações de apoio à gestão empresarial extraídas do SAP/R3 e de outros sistemas, priorizando a utilização dos modelos pré-definidos (chamado business content), e também a extração ao máximo possível de informações, evitando divergência nos dados. A implantação de um sistema de informações gerenciais integrado depende, e muito, da qualidade dos dados disponíveis na empresa. Freqüentemente a implementação de um sistema gerencial trás à tona algumas deficiências de processo ou cadastrais que são contornadas por ajustes e correções em relatórios externos (excell, access), o que pode gerar inconsistência. É conveniente ressaltar que para implementação deste sistema poderão ser necessárias correções também no SAP/R3. 3.4. Resultados do Processo De forma a garantir o alcance dos resultados estabelecidos, foi desenvolvido um processo baseado nos conceitos da Qualidade Total TQC (Figura 3), envolvendo a solução de problemas e melhoria contínua Kaizen. Figura 3 - Fluxo do Processo do DDO Esse fluxo se inicia com a identificação das necessidades de redução de custos ou consumo por material, tomando por base a curva ABC de custos, ou seja, 70% do valor total gasto por centro de custo. A partir de então é feito um detalhamento dos itens com maior participação. Uma análise detalhada do processo se faz necessário e
nela são identificadas as causas raiz do consumo elevado. Para cada causa identificada é feito um plano de ação com avaliações semanais e mensais que são reportadas à diretoria. Este método de gerenciamento do pacote de despesas era utilizado pela empresa estudada por meio de controles em planilhas excell, conectadas em uma base de dados access. Este fluxo do processo tem sua validade quando aplicado e desenvolvido em conjunto pelas áreas de Materiais e Produção, consolidando o esforço e o conhecimento técnico e comercial existente nessas áreas. O resultado desse processo é uma equação que tem a redução do CUSTO do material como resultado da multiplicação do CONSUMO pelo PREÇO médio do estoque. Assim, os materiais que fazem parte do DDO são aqueles que representam 70% do custo total da curva ABC de consumo de um determinado centro de custo. Os demais materiais, 30 %, fazem parte do que é chamado de OM Orçamento Matricial, que por possuir um número muito grande das requisições de valores inferiores aos 30 % da curva ABC não são avaliados individualmente. O grande segredo do sucesso da implantação do DDO está na sinergia gerada pela gestão integrada entre as áreas Produtivas e de Materiais. A figura 5 mostra que qualquer redução seja de consumo ou de preço somente terá um resultado positivo caso as duas áreas trabalhem em conjunto. Isso significa que não adianta reduzirmos o consumo de um determinado material se ao mesmo tempo tivermos uma alta no preço e vice versa. Somente a ação combinada é que pode gerar a captura de valor, ou seja, a redução do custo total conforme Figura 5. Figura 5 - Gestão do Processo do DDO A seguir são mostrados exemplos do gerenciamento dos custos e consumos a partir da ferramenta BW que é disponibilizada via intranet na empresa em questão.
Exemplos dos Dados visualizados via INTRANET: Valores gastos por PACOTE de DESPESAS em R$ e em U$D. Figura 6 - Custo em R$ por pacote de despesas Fonte, SAP/BW (2007) A figura 6 mostra um comparativo entre os valores do orçamento anual e o gasto real mensal e acumulado, referentes ao ano corrente e com histórico de três anos. Além disso, uma variação percentual entre orçado e realizado é também exibida na forma das cores de um semáforo (Verde, Amarelo e Vermelho), indicando visualmente quando alguma ação corretiva deve ser estabelecida. INDICADORES por PACOTE de DESPESAS em R$ por Unidade produzida. Figura 7 - Custo por Linha de Produção em Custo por Unidade(CpU) Fonte, SAP/BW (2007)
O gráfico da Figura 7 mostra o resultado dos indicadores (R$ / Unidade Produzida) comparados ao mesmo indicador orçado mensalmente e acumulado referentes ao ano corrente e com histórico de três anos. Além disso, uma variação percentual entre orçado e realizado é também exibida na forma das cores de um semáforo (Verde, Amarelo e Vermelho), indicando visualmente quando alguma ação corretiva deve ser estabelecida. Pode-se notar que a curva mensal do custo por linha de produção demonstra um declínio ao longo do exercício. Essa curva representa o ganho em valores por unidade produzida. Ao contrário do indicador mostrado na figura 6 onde o valor do custo é crescente em função do volume de produção, esse indica exatamente o contrário. Assim, pode-se concluir que esse é o resultado real do desempenho operacional após aplicação da ferramenta do DDO. Indicador de desempenho por MATERIAL ou Grupo de Materiais. Figura 8 Comparativo Consumo x Preço x custo - em Custo por Unidade(CpU) Fonte, SAP/BW (2007) Para complementar a análise mais detalhada, o gráfico da Figura 8 promove um comparativo mensal para o ano corrente e o ano anterior de um material específico ou grupo de materiais. Um exemplo de utilização é o controle de LUVAS, Ferramentas de usinagem, como BROCAS, materiais de Manutenção e Materiais de escritório, como PAPEL de fotocópias. Essa análise permite ao Líder / Gestor da UN visualizar em uma única tela a evolução do CONSUMO (quantidade consumida / quantidade produzida) que é multiplicada pelo PREÇO (em R$) resultando na evolução do CUSTO TOTAL do material (R$ / quantidade produzida).
As metas individuais por material devem ser determinadas anualmente num trabalho conjunto entre o UN responsável pelo consumo do material e a área de MATERIAIS da empresa. É importante dizer que, o simples fato de se estabelecer metas /controles individuais já demonstra sinais de melhoria no consumo material, provocando mudanças culturais consideráveis. 4. Considerações Finais: A crescente necessidade de aperfeiçoamento da qualidade das informações contidas nos sistemas operacionais, aliada as metodologias para análise e solução dos problemas vem cada vez mais possibilitando melhorias dos processos produtivos nas empresas. A metodologia do DDO em conjunto com o sistema SAP-BW vem preencher essa necessidade de produzir e apresentar indicadores de desempenho. A utilização deste conceito permite a visualização, via INTRANET, das despesas em tempo real em todos os níveis da organização, gerando uma base comum de informações inclusive com a padronização dos relatórios gerenciais, possibilitando a realização de benchmark entre elas (consumo físico x preço / material). Além disso, ainda existe a possibilidade de redução de 70 a 90% do tempo gasto dos especialistas/técnicos no acompanhamento dos indicadores, sem contar com a redução do número de licenças do SAP/R3. A implantação desta ferramenta de gestão não é tarefa simples e demanda um grande empenho dos envolvidos. O empenho, a motivação e o comprometimento são as qualidades que as empresas têm como sua principal força, conseqüência do elevado valor implícito em sua missão. A velocidade da assimilação e utilização desta ferramenta vai depender do valor e da importância percebidas pela alta administração da organização, na produção e na apresentação de resultados aos parceiros envolvidos e nos interessados na busca pela redução dos custos internos. Existe ainda a oportunidade de aplicação desta ferramenta para outros processos, como matéria-prima, sucata e serviços, exemplificando o caso do controle do consumo da matéria-prima, que representa entre 50 a 60% dos custos das organizações. A compreensão, por parte dos dirigentes, dos benefícios da apresentação de resultados, seu envolvimento direto no aprendizado desta ferramenta e seu comprometimento na prática e divulgação da metodologia apresentada é um fator chave para sua aceitação. Esse comprometimento é fruto da compreensão dos conceitos que estão fundamentando a prática desta ferramenta de gestão.
Referências: BORNIA, A.C. Análise Gerencial de Custos Aplicação em Empresas Modernas. São Paulo: Artmed, 2001. FARIA, A.C.; COSTA M.F.G. Gestão de Custos Logísticos. São Paulo: Atlas, 2005. LAMBERT D.M.; POHLEN T.L. Supply Chain Metrics. The international Journal of Logistics management, v.12, n.1, p. 1-19.2001. MARTINS, E. Contabilidade de Custos. São Paulo, Atlas, 5a. Ed. 1996. PORTER, M.E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1985. ROSSI Jr., L.R. A Gestão para resultados como ferramenta administrativa nas organizações do terceiro Setor. São Paulo, Integração, 1999. http://www.indg.com.br/ddo/definicao.asp http://pt.wikipedia.org/wiki/insumo